通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展具有重要的影响。
通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的跨国公司，向来致力于推动企业文化的变革。
本文将从五个大点来阐述通用电气的文化变革理念。
正文内容：1. 以创新为核心1.1 引领技术创新通用电气秉持技术创新的理念，致力于引领行业的技术发展。
通过不断投入研发资源，推动技术的突破和创新，提升产品的竞争力和市场份额。
1.2 鼓励员工创新通用电气鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。
通过建立创新团队和创新项目，激发员工的创造力和潜力，推动企业的创新发展。
2. 强调可持续发展2.1 环境保护通用电气致力于减少对环境的影响，采取一系列环保措施，包括降低能源消耗、减少废弃物排放等。
通过研发环保产品和技术，推动可持续发展。
2.2 社会责任通用电气注重履行企业的社会责任，积极参预社区建设、教育支持等公益活动。
通过与各方合作，共同推动社会的可持续发展。
3. 倡导多元文化3.1 尊重多样性通用电气鼓励员工的多元化发展，尊重不同背景、文化和观念。
通过建立包容性的工作环境，提供平等的机会和待遇，吸引和留住各类人材。
3.2 跨国合作通用电气跨国经营，倡导国际化合作。
通过与不同国家和地区的企业、机构合作，实现资源共享、优势互补，推动企业的全球化发展。
4. 强调员工培养4.1 人材引进通用电气注重引进高素质的人材，通过招聘、校园招聘等方式吸引优秀人材加入企业。
同时，通过培训和提供发展机会，激励员工不断进步和成长。
4.2 培养领导力通用电气重视培养员工的领导力，通过内部培训和领导力发展计划，提升员工的管理和领导能力，为企业的发展提供有力支持。
5. 推动数字化转型5.1 数字化运营通用电气积极推动数字化转型，将传统业务与数字技术相结合，提高运营效率和业务水平。
通过引入云计算、大数据分析等技术，实现企业的数字化运营。
通用电气技术创新与全球化的企业文化
通用电气技术创新与全球化的企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球化的多元化工业公司，以其优质的产品和创新的技术而闻名于世。
在过去的几十年里，GE一直致力于技术创新，并通过全球化战略拓展国际市场。
这种技术创新和全球化的企业文化，是GE成功的关键之一。
一、技术创新：从传统制造到数字化转型作为一家起源于19世纪的公司，GE始终将技术创新放在企业发展战略的核心位置。
在过去的几十年里，GE积极推动从传统制造到数字化转型的进程。
首先，GE积极投资于研发，并建立了一流的研发团队。
公司每年将数十亿美元用于研发，致力于开发先进的技术和创新的产品。
例如，GE在医疗设备领域取得了巨大的突破，开发出高精度的医疗影像设备和先进的生命支持系统，为医疗行业的发展做出了重要贡献。
其次，GE积极推动数字化技术在企业内部的应用。
通过引入先进的互联网和大数据技术，GE将传统工业制造与互联网相结合，实现了生产过程的智能化和信息化。
这不仅提高了产品的质量和效率，还为企业创造了更多的商业机会。
另外，GE还致力于培养创新人才。
公司鼓励员工不断学习和研究，提供良好的培训机会和创新的工作环境。
这鼓励了员工们提出新的想法和创新的解决方案，推动了技术的不断进步。
二、全球化战略：以本土化为基础，实现全球布局在技术创新的基础上，GE通过全球化战略拓展国际市场，实现了海外业务的快速发展。
首先，GE注重本土化发展。
公司在不同国家和地区设立了研发中心和生产基地，根据当地市场需求和特点进行产品和技术的定制化开发。
这使得GE能够更好地迎合不同市场的需求，提供更加个性化的解决方案。
其次，GE积极进行跨国合作与并购。
通过收购和合作，GE不仅能够快速进入新市场，还能够吸收和整合当地企业的资源和优势，实现双赢的局面。
例如，GE与中国的一些企业合作，共同推动了中国的航空、电力和医疗行业的发展。
另外，GE还重视员工的全球化素养。
公司鼓励员工拥抱多样化和国际化的环境，鼓励跨国交流和学习。
GE管理文化变革以及对中国企业文化启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。
特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。
1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。
GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹1．追求完美。
80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。
然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。
为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。
为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。
压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是一个组织内部的核心价值观和行为准则，对于企业的发展和员工的凝聚具有重要意义。
通用电气作为一家跨国企业，一直致力于构建一种积极向上的企业文化，不断进行文化变革，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
一、建立以人为本的文化1.1 员工价值观念重塑通用电气通过培训和教育，引导员工树立积极向上的工作态度和团队合作精神，激发员工的创新潜力。
1.2 领导者示范作用公司高层领导者以身作则，践行企业价值观念，成为员工的榜样，推动整个组织文化的转变。
1.3 建立奖励机制通用电气设立奖励机制，激励员工为企业的发展做出贡献，提升员工的工作积极性和满意度。
二、推动创新文化2.1 鼓励员工提出建议通用电气鼓励员工提出创新想法和建议，建立开放的沟通机制，促进创新文化的形成。
2.2 投资研发和技术创新公司不断加大对研发和技术创新的投入，培养创新人才，推动企业不断向前发展。
2.3 建立创新团队通用电气建立跨部门的创新团队，促进不同领域的交流与合作，推动企业创新文化的深入发展。
三、倡导多元文化3.1 招聘多元化人才通用电气注重招聘多元化人才，建立包容性文化，吸引不同背景的人才加入企业。
3.2 建立跨文化交流平台公司组织员工参加跨文化交流活动，促进不同文化间的理解和融合，丰富企业文化内涵。
3.3 倡导尊重和包容通用电气倡导尊重和包容的企业文化，营造和谐的工作氛围，提升员工的归属感和忠诚度。
四、强化企业社会责任文化4.1 参与公益活动通用电气积极参与各种公益活动，回馈社会，传递企业正能量，树立企业良好形象。
4.2 环保和可持续发展公司致力于环保和可持续发展，推动绿色生产和节能减排，践行企业社会责任。
4.3 建立社会责任团队通用电气建立社会责任团队，负责推动企业社会责任文化的落实，引领员工积极参与公益事业。
五、持续优化企业文化5.1 不断反思和改进通用电气重视企业文化的持续优化，不断反思和改进，适应市场变化和员工需求。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部的共同价值观、行为准则和工作方式，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
通用电气（General Electric，简称GE）作为一家全球知名的综合性企业，一直以来都注重企业文化的建设和变革。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，从以下五个方面进行详细阐述。
一、强调创新与变革1.1 创新是通用电气文化变革的核心通用电气一直秉持着创新的理念，将其作为企业文化变革的核心。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。
这种创新文化的建立，使得通用电气能够不断适应市场的变化，保持竞争力。
1.2 建立变革的机制和流程通用电气在文化变革中注重建立变革的机制和流程。
公司设立了专门的变革团队，负责推动文化变革的实施和监督。
同时，通用电气还建立了一套完善的变革流程，确保变革能够有序进行，并及时纠正可能出现的问题。
1.3 培养创新意识和能力通用电气通过培训和教育等方式，积极培养员工的创新意识和能力。
公司鼓励员工参与到创新项目中，并提供相应的培训和支持，帮助他们不断提升创新能力。
这种文化的建立，使得通用电气的员工在面对变革时更加积极主动。
二、注重员工发展和激励2.1 建立健全的员工培养体系通用电气注重员工的发展和培养，建立了健全的员工培养体系。
公司提供各类培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，通用电气还注重培养员工的领导能力和团队合作精神，为企业的发展提供有力支持。
2.2 激励机制的建立和完善通用电气注重建立和完善激励机制，激励员工积极投入工作。
公司通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励员工为企业的发展做出贡献。
此外，通用电气还注重对员工的认可和奖励，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作热情和创造力。
2.3 建立良好的工作氛围和企业文化通用电气致力于建立良好的工作氛围和企业文化，为员工提供一个积极向上的工作环境。
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示
GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。
特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。
1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。
GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。
一、GE管理文化的精粹1．追求完美。
80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。
然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。
为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
2．消除界限。
为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。
压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指一个企业内部所形成的一种共同的价值观、信念、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为起着重要的指导作用。
通用电气（General Electric，简称GE）作为全球知名的跨国企业，向来以来致力于推动企业文化的变革。
本文将从以下五个方面详细阐述通用电气的文化变革理念。
一、强调创新与技术导向1.1 推崇创新精神：通用电气鼓励员工敢于创新，提倡以不断创新来推动企业的发展。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，为企业带来新的机遇和竞争优势。
1.2 投资研发：通用电气将大量资源投入到研发领域，致力于技术创新和产品升级。
通过不断引入新技术和优化现有产品，通用电气不断满足市场需求，提高企业竞争力。
1.3 建立创新平台：通用电气积极建立创新平台，鼓励员工参预到创新项目中。
通过开展内部创业和合作创新等活动，激发员工的创造力和团队合作精神。
二、注重员工发展与价值观培养2.1 建立学习型组织：通用电气致力于建立学习型组织，提供员工学习和发展的机会。
通过培训、研讨会和知识共享等方式，促进员工的个人成长和专业能力提升。
2.2 培养合作精神：通用电气注重培养员工的合作精神，倡导团队合作和共享资源。
通过跨部门、跨地域的合作项目，促进员工之间的交流与合作，实现协同创新。
2.3 倡导诚信和责任：通用电气强调员工的诚信和责任意识，鼓励员工遵守道德规范和法律法规。
通过建立完善的内部监督机制和奖惩制度，维护企业的声誉和员工的利益。
三、推动可持续发展与社会责任3.1 环境保护：通用电气积极推动环境保护，倡导节能减排和资源循环利用。
通过研发环保产品和采用清洁生产技术，减少对环境的影响，履行企业的环境责任。
3.2 社区参预：通用电气积极参预社区公益事业，关注社会问题和弱势群体。
通过捐赠、志愿者活动和社会支持计划等方式，回馈社会，推动社会公平与进步。
3.3 企业管理：通用电气注重企业管理，建立健全的公司管理结构和规范的内部控制机制。
通用电气公司企业文化整合与变革
三、企业文化整合与变革美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。
GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。
GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。
正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
（一）企业文化的整合——“通用电气化”通用电气通过核心的企业文化来整合公司。
在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。
因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。
那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。
尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。
这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。
具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。
（二）企业文化的变革1.历史演变——分权及多元化在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。
通用电气企业文化
通用电气企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是美国一家知名的多元化跨国企业，业务涵盖航空航天、医疗设备、电力、石油化工、金融等领域。
作为一家拥有120多年历史的企业，通用电气注重培养和传承企业文化，这是其持续发展和成功的关键。
一、核心价值观：责任、创新、合作通用电气的核心价值观是责任、创新和合作。
责任意味着公司始终以诚信和专业态度对待客户、股东、员工和社区，为持续创造价值而努力。
创新是通用电气的灵魂和生命力所在，公司鼓励员工不断提出创新想法，推动技术和业务的进步。
合作是通用电气文化的重要组成部分，公司强调团队合作，鼓励员工间的互相支持和协作。
二、员工发展：关注个人成长和职业发展通用电气非常注重员工的发展和成长，并提供广阔的职业发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
公司致力于培养具备领导才能的员工，不仅仅是在技术和业务上的能力，还包括团队管理和沟通协作的能力。
通用电气通过内部培训、领导力发展计划和跨国交流等方式，为员工提供广阔的发展平台。
三、创新驱动：持续提升产品和技术通用电气一直以来奉行创新驱动的发展战略，不断推出具有领先技术的产品和解决方案。
公司鼓励员工勇于面对挑战和改变，并为创新提供了丰富的资源和支持。
通用电气还积极与科研机构和高校进行合作，加强技术研发和创新能力，确保产品和技术始终保持竞争优势。
四、社会责任：推动可持续发展通用电气秉承社会责任，并通过可持续发展的方式对社会和环境做出贡献。
公司不仅要求自身遵守道德和法规，还积极参与公益事业，关注社会弱势群体的福利。
此外，通用电气致力于开发和生产环保型产品，推动低碳经济的发展，以应对全球气候变化和能源短缺的挑战。
五、全球一体化：共享资源，实现共赢通用电气通过全球一体化的战略，实现资源和知识的共享，实现全球范围内的协同效应。
公司重视全球市场的变化和需求，通过灵活的运营模式和高效的供应链管理，为客户提供优质的产品和服务。
GE企业文化
一、通用电气公司文化内容1、通用电气核心价值观GE 永远推崇三个传统——坚持诚信重视业绩渴望变革2、通用电气基本理念（1）对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功永远坚持六个西格玛质量原则和创新精神（2）褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才发明机会，让他们不停成长并实现梦想（3）增加为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场、拓展业务（4）珍视每个员工、每个创意尊重个人，珍视每个员工的奉献（5）主动出击运用公司规模优势，勇于冒险并尝试新事物决不允许规模成为障碍（6）不懈的追求更快、更加好运用数据时代的优势加速我们的成功、建设一种更迅捷和更敏捷的 GE （7）让 GE 领导者精神发扬光大对不停学习和分享创意充满热忱决旨在任何环境下实现目的有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界信息相联3、通用电气承诺：诚信，公司公民，环境、健康和安全，质量，创新4、通用电气 11 个是什么和为什么（1）、节省是什么：减少任务，只做你需要做的。
为什么：成为世界上成本领先者的核心。
（2）、灵活性是什么：减少层级。
为什么：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应快速变化的世界的决策机制。
（3）、发明性是什么：发挥新思想创新。
为什么：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际收益。
（4）、全部权是什么：信任别人的自信心，授权于别人自由行动的自信心，以及参加关系公司和部门命运的高层事物的自信心。
为什么：富于个人更多的责任、能力去快速而独立而行动，应提高工作满足感以及对风险与回报的理解，鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参加的，影响重大的事物只占一小部分。
（5）、回报是什么：对风险与业绩的对应的承认与赔偿，在承认团体整体作用的前提下个人之间会有不同。
为什么：吸引和激励产生更多的乐于完毕通用电气目的的个人需要。
（6）、现实是什么：客观表述现实而非按个人意愿。
为什么：设立前景目的制订制胜战略及获得广泛共识的核心。
通用电气企业文化
通用电气企业文化通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
目录背景介绍简介韦尔奇的企业价值观通用电气的文化变革理念GE的企业文化理念的核心背景介绍通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
在全球拥有员工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为"世界最受尊敬的公司"，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。
韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了"世纪经理"的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。
韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
简介在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。
有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：通用电气（General Electric，以下简称GE）是一家全球率先的多元化科技企业，总部位于美国。
在过去几十年的发展中，GE向来致力于推动企业文化的变革，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
本文将介绍GE的文化变革理念，并详细阐述其在组织结构、领导力、员工发展和创新方面的实践。
一、组织结构的变革1.1 管理层的扁平化：GE通过减少中层管理层的数量，实现了组织结构的扁平化。
这样做的好处是能够加快决策的速度和灵便性，提高组织的反应能力。
1.2 跨部门协作的推行：为了打破各个部门之间的壁垒，GE鼓励员工跨部门合作，共同解决问题和实现目标。
这种协作方式有助于促进信息共享和知识转移，提高创新和效率。
1.3 基于价值链的组织设计：GE通过重新设计组织的价值链，将不同的业务单元进行整合和协调，以实现资源的最优配置和协同效应。
这种组织设计方式有助于提高整体绩效和市场竞争力。
二、领导力的变革2.1 基于目标的领导风格：GE强调领导者应该以目标为导向，激励员工追求卓越，并赋予他们足够的自主权和责任。
这种领导风格能够激发员工的潜力，提高团队的凝结力和创造力。
2.2 培养领导者的能力：GE注重培养和发展领导者的能力，通过内部培训、导师制度和跨部门轮岗等方式，提供了丰富的机会和平台，让员工能够不断学习和成长。
2.3 共享领导的理念：GE鼓励员工成为领导者，不仅仅是在自己的岗位上发挥领导作用，还要在团队中分享领导责任和权力。
这种共享领导的理念有助于培养团队合作和协同创新的氛围。
三、员工发展的变革3.1 激励和奖励机制的改革：GE通过改革激励和奖励机制，建立了以绩效为导向的薪酬体系。
这样做的好处是能够激发员工的积极性和创造力，提高整体绩效和竞争力。
3.2 培养员工的技能和能力：GE注重培养员工的技能和能力，通过内部培训、外部合作和跨部门交流等方式，提供了多样化的学习机会和发展路径，让员工能够不断适应和成长。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是一个企业的灵魂，它反映了企业的核心价值观和行为准则。
通用电气（GE）是一家全球知名的跨国企业，在长期的发展过程中积累了丰富的企业文化。
随着市场环境的变化和企业发展的需求，通用电气向来致力于文化变革，不断创新和改进企业文化，以适应不断变化的市场需求。
一、强调创新和变革1.1 倡导员工创新意识通用电气鼓励员工提出新的想法和建议，鼓励员工勇于尝试和创新，培养员工的创新意识。
1.2 鼓励团队合作和跨部门协作通用电气注重团队合作和跨部门协作，鼓励员工之间的互动和合作，促进创新和变革的实现。
1.3 不断引入新技术和管理方法通用电气积极引入新技术和管理方法，不断改进企业的运营模式和管理方式，推动企业文化的变革和创新。
二、注重员工发展和培训2.1 提供多样化的培训机会通用电气为员工提供多样化的培训机会，包括技能培训、领导力培训等，匡助员工不断提升自身能力。
2.2 建立完善的晋升机制通用电气建立了完善的晋升机制，为优秀员工提供广阔的发展空间，激励员工积极进取。
2.3 鼓励员工学习和成长通用电气鼓励员工积极学习和成长，支持员工参加各种培训和学习活动，提升员工的综合素质和竞争力。
三、强调企业社会责任3.1 积极参预公益活动通用电气积极参预各种公益活动，关注社会问题，履行企业社会责任，为社会做出贡献。
3.2 倡导环保理念通用电气倡导环保理念，致力于节能减排，推动绿色发展，保护环境，促进可持续发展。
3.3 关注员工福利和安全通用电气注重员工福利和安全，为员工提供良好的工作环境和福利待遇，保障员工的权益和安全。
四、建立开放的沟通机制4.1 倡导开放的沟通文化通用电气倡导开放的沟通文化，鼓励员工畅所欲言，提出建设性意见和建议，促进信息共享和沟通。
4.2 建立多元化的沟通渠道通用电气建立多元化的沟通渠道，包括会议、内部通讯、员工反馈等，确保信息畅通，促进信息共享和传递。
4.3 鼓励上下级沟通和合作通用电气鼓励上下级之间的沟通和合作，打破部门壁垒，促进信息共享和团队合作，提高工作效率和绩效。
通用电气的文化变革理念
通用电气的文化变革理念通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的跨国企业，总部位于美国，业务遍及多个领域，包括航空、能源、医疗、数字化和消费类电子等。
在过去的几年中，GE一直在经历着重大的文化变革，以应对市场的变化和竞争的挑战。
本文将探讨GE的文化变革理念，并分析其对公司发展的影响。
GE的文化变革理念可以用两个关键词来概括：创新和协作。
GE相信，只有通过不断创新和协作，才能在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在过去，GE一直以技术创新和高效协作著称，但随着时代的变化和市场的需求，这种文化逐渐变得过时。
因此，GE开始进行文化转型，以更好地适应新的市场环境。
首先，GE将创新作为文化变革的核心。
公司鼓励员工不断尝试新的想法和方法，推动技术和产品的创新。
为了实现这一目标，GE成立了一个创新实验室，为员工提供了一个专门的创新平台。
此外，公司还与外部创新机构合作，与创业公司合作，以便更好地引入外部创新资源。
通过这些举措，GE希望能够在技术领域保持领先地位，并为客户提供更好的产品和服务。
其次，GE注重协作和团队精神。
公司鼓励员工之间的合作和沟通，以促进知识共享和团队合作。
为了实现这一目标，GE采取了一系列措施，例如更开放的办公环境、跨部门项目团队和定期的团队建设活动。
此外，GE还建立了一个全球网络，将全球各地的员工连接起来，促进协作和信息交流。
这种文化变革使得GE的员工具有更好的团队合作能力和创新能力，从而为公司的发展带来了巨大的动力。
GE的文化变革对公司的发展产生了积极的影响。
首先，通过创新和协作，GE不断推出创新的产品和服务，满足了客户的需求，提高了公司的市场竞争力。
其次，文化变革使得公司的组织结构更加灵活和高效，能够更快地应对市场的变化和挑战。
最后，文化变革激发了员工的工作热情和创新能力，提高了员工的满意度和忠诚度，从而增强了公司的人力资源优势。
然而，GE的文化变革也面临一些挑战。
通用电气企业文化
GE的发明和创造。在一段时间里，GE的发电和配电系统的大规
模生产和应用，导致了电价不断降低，而电价的降低又促进了家
用电器的销售;同时家电消费的增长和应用又增加了用电量，又
带动了GE的发配电设备的销售，由此进入了一个良性的互动，
并将GE的发展推到了一个新的平台。 到目前为止，GE是世界上
拥有专利最多的公司之一。GE的技术创新仍然在高速进行。进
入21世纪， GE又建立了北京研发中心作为它的第三大技术中心
。GE对研发的巨大投入将使得GE科技创新的源泉永不枯竭，科
技创新是GE的灵魂，并且，已经深深植根于每个员整工理pp心t 中。
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GE企业文化——企业精神
“群策群力”是一种工作方式，其实质就是把工作中有待
3、群策群力 解决的问题公开暴露出来，并加以解决。GE通过群策群力会
3、群策群力 多人认为GE的增长已到极限。在这个基础上，韦尔奇提出了
挑战极限的企业精神。 依据这点精神GE确立了数一数二战略 和六西格玛战略。
4、无边界 挑战极限的精神在伊梅尔特时代得到了继承，他承诺GE要
继续保持两位数增长。GE的各级主管据此不断设立更高的目 标:好了还要再好，己成了每个GE员工的追求。在“挑战极限 ”这一精神的指引下，GE正在向更高的目标迈进。
为此，GE提出“同一地点办公”的理念，即GE的各业务部 门合署办公，从外观上看，根本上分不清哪儿是GE医疗、哪 儿是GE照明。这样促进了部门之间交流，从客观上造成了无 界限。
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谢谢观赏~
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1.长期保持强劲的收益业绩；
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和思维方式。
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球知名的跨国公司，其成功之处在于不断进行文化变革，以适应不断变化的市场环境。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，包括创新、协作、客户导向、高效执行和可持续发展等五个方面。
一、创新1.1 鼓励员工提出创新想法：通用电气鼓励员工积极参预创新，提出新的想法和解决方案。
公司设立了创新奖励计划，鼓励员工积极参预创新活动，并提供资源和支持。
1.2 投资研发和技术创新：通用电气在研发和技术创新方面投资巨大，不断引入新技术和创新的产品。
公司设立了研发中心，与各界专家合作，推动技术创新，提高产品竞争力。
1.3 建立创新文化：通用电气注重建立创新文化，鼓励员工勇于尝试新的方法和思维方式。
公司组织创新培训和交流活动，培养员工的创新意识和能力。
二、协作2.1 鼓励团队合作：通用电气倡导团队合作，鼓励员工在工作中相互支持和合作。
公司采用跨部门合作的方式，推动项目的顺利进行，并提供相应的奖励和认可。
2.2 建立协作平台：通用电气建立了协作平台，员工可以通过该平台分享信息、交流意见和协作解决问题。
这种平台促进了员工之间的沟通和协作，提高了工作效率。
2.3 鼓励知识共享：通用电气鼓励员工共享知识和经验，公司设立了知识库和专家咨询系统，员工可以随时获取所需的信息和专业支持。
三、客户导向3.1 理解客户需求：通用电气注重了解客户需求，通过市场调研和客户反馈来改进产品和服务。
公司建立了客户关系管理系统，及时获取客户反馈，提高客户满意度。
3.2 个性化定征服务：通用电气提供个性化定征服务，根据客户的需求和要求，为其提供定制化的解决方案。
公司与客户保持密切的合作关系，实现共赢发展。
3.3 持续改进客户体验：通用电气不断改进客户体验，提高产品质量和服务水平。
公司建立了客户投诉处理机制，及时解决客户问题，增强客户对公司的信任和忠诚度。
推荐：通用电气的文化变革理念
推荐：通用电气的文化变革理念美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
，该公司在全球100多个经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。
据<财富)杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四．％亿美元，资产颧为3559．35亿美元。
美国通用电气公司酌文化变革理念，为“GE”善于“的命运”，善于企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是者言行将所的企业发展战略、企业、企业精神传达给公众，全体员工的合作，并力，使相信远景和战略的人们联盟，的支持。
1．“掌掘的命运”GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术的领先地位丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在，也变革，拥最量认识命运的能力，认清、认清市场和顾客、认清自我，从而自我，命运。
阶段企业确立的是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇了著名的“煮青蛙”理论：你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳以免一死。
，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员王，GE决像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
改革过程经历了5年，5年中韦尔奇顶住了来自各的。
当时员工的是的晋升和职业保障而不企业的改革和文化的变革。
韦尔奇启发大家：公司在竞争中获胜，赢得顾客才职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。
一句话，是市场和顾客了职业保障和职位，企业面对现实、面对市场、顾客的要求，企业才保障员工的需求和所有福利。
企业文化-通用电气的文化变革理念
企业文化-通用电气的文化变革理念一、文化变革的背景通用电气，作为全球领先的多元化跨国工业集团，经历了数十年的发展与壮大。
然而，随着全球市场的不断变化，竞争日趋激烈，通用电气意识到需要进行深度的文化变革以适应新的市场环境。
传统的企业文化，虽有其价值，但在当前快速变化的商业环境中已无法满足公司持续发展的需求。
二、文化变革的目标提高组织的适应性和灵活性，以应对市场和客户需求的变化。
加强创新精神，提升产品与服务的竞争力。
培养员工的跨文化交流能力，以增强全球市场的竞争力。
建立透明、公正的组织氛围，鼓励员工参与决策。
提升企业的社会责任和可持续发展意识。
三、文化变革的策略明确核心价值观：通过内部讨论和外部咨询，明确企业的核心价值观，如诚信、创新、卓越等。
领导力培养：强调各级领导在文化变革中的关键作用，通过培训和辅导培养具备新文化思维的领导者。
员工参与：鼓励员工参与到文化变革的讨论和实施中，使其成为变革的推动者和受益者。
持续改进：文化变革是一个持续的过程，需要不断地审视和调整，确保变革的有效性。
评估与反馈：建立评估机制，定期对文化变革的成果进行评估，并根据反馈进行调整。
四、文化变革的实施过程制定详细的变革计划：包括目标、时间表、责任人及具体措施等。
培训与沟通：通过内部培训、研讨会和员工大会等方式，向员工传达新的企业文化理念。
组织调整：对组织架构、流程等进行调整，以适应新的企业文化。
奖励与认可：设立激励机制，对符合新文化要求的员工和团队给予奖励和认可。
持续跟进：定期对文化变革的进度进行检查和评估，及时调整实施策略。
五、文化变革的成果经过一段时间的努力，通用电气在文化变革方面取得了显著的成果：组织的适应性和灵活性得到提高，能够更快地响应市场变化和客户需求。
创新精神得到加强，新产品和新服务的研发速度和质量都有了明显提升。
员工的跨文化交流能力得到提升，全球市场的竞争力进一步增强。
组织氛围更为透明和公正，员工参与决策的积极性明显提高。
通用的企业文化变革
(一)企业文化介绍1、通用电气的文化精髓： 1) 通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信,注重业绩,渴望变革。
2)对变革的承诺：对于成功的事有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起 3)大力对人材进行投入，不懈追求更快、更好。
2、企业价值观：信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。
3 、企业经营理念：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。
5、企业战略目标：经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的6、企业愿景：使世界光明7、企业使命：以科技及创新改善生活品质企业文化变革的内容：5、韦尔奇在谈到企业领导的"忙碌"与"闲适"时说："有人告诉我他一周工作90 个小时，我会说：’你彻底错了。
写下20 件每周让你忙碌90 个小时的工作，子细审视后，你将会发现其中至少有10 项工作是没故意义的--或者是可以请人代劳的。
韦尔奇认为，"勤奋"对于成功是必要的，但它惟独在"做正确的事"与"必须亲自操作"时才有正面意义。
那末抽出时间与精力后我们该干什么呢？韦尔奇的选择是寻觅合适的经理人员并激发他们的工作动机。
“有想法的人就是英雄。
我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的速度将它们扩展到每一个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
惟独想明白自己最该做什么，才干提高自己的办事效率；也惟独放开那些本不需要自己操心的工作，才干调动别人的工作热情，从而改善整个企业的运转效能。
韦尔奇提出了一个"扩展"的概念。
它的内涵是不断想员工提出似乎过高的要求。
"’扩展’的意念为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己就往往就会使出混身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
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通用电气的文化变革理念美国通用电气公司，简称cE，是该公司英文的缩写形式，也是该公司产品的品牌标志(如图4．4所示)。
美国通用电气公司的历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公司o 1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯—休斯顿电气公司合并，命名为通用电气公司。
目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个田家拥有250多个工厂，员工近30万人，销售额与利润长期居世界知强之前茅o 1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业；与1981年相比，17年市价增值25倍。
据<财富)杂志1999年全球最大企业500家排行榜资料显示，通用电气公司当年的营业收入为1004.69亿美元，利润为四．％亿美元，资产颧为3559．35亿美元。
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
1．“掌掘自己的命运”GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改变自我，掌握命运。
这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员王，GE 决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。
当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。
韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。
一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。
他努力使cE人感到cK是自己的事业，是实现理想和自身价值的场所，并应以此心态经曹企业。
韦尔奇认为，管理的关键并非找出更好的控制员工的方法，而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制，给员工更多的权力与责任，让员工与管理者实现互动。
美国康柏电脑公司董事长本杰明．罗森指出，正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革，创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制，使cE成为企业界的奇迹。
2．情感问题与人的潜能韦尔奇认为，原先的科学管理回避企业中人的情感问题，而人总是带着情感工作的。
韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量，主张要赢得员工的”心”和“脑”，公司员工心往一处想，企业才有凝聚力，大家开动脑筋，人的聪明才智才能发挥出来。
心和脑的潜能都用在企业发展上，人家都来为企业的未来描绘蓝图，为实现企业的目标而努力，企业就无往而不胜。
公司的策略是对资产进行重新组合，只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司，达不到这个目标就出售或关闭，同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)，发展高科技企业。
为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识，公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。
韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。
只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。
CE有一个培训中心，每年可以培训1万名企业骨干，在这个培训中心，企业员工可以和总裁进行面对面的辩论，也可以抒发不满、提出问题和建议，目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。
对于员工提出的问题，主管必须采取行动，组织员工目标小组提出解决方案，到目前已经有20多万人参与了这项活动。
公司还抓了以下四项工作：①建立信赖，每个CE人都要坦率直言，不必担心因提意见而影响到自己的前途②赋予员工权力，第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多，公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任③清除不必要的工作，缓解员工过度的负荷；④建立cE新范例：把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍，除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签，铲除公司对外联系的高墙，进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。
3．把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题，也呈企业最关键的问题。
韦尔奇说过，只顾企业酌短期利益，任何人都能做到，只顾长期利益，任何人也都能做到，如何平衡这两者最难，能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。
琼斯用了7年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。
在人力资源管理中，选拔人才的科学管理方法是最重要的。
通用电器公司的选拔人才分三个阶段；第一阶段，由EMS（公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选，并向总裁汇报。
EMS是员工关系科层制度内的一个精英主体，它的主要功能就是评估合乎规划最具体的主管规划，这些人员除了记载候选人的绩效表现外，还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。
第二阶段，由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等15个测评项目。
第三阶段，将EMS制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会最后作出裁决。
上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法，一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察，最后理性地确定最具有资格的人选，”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范，也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。
4．GE的企业文化理念的核心一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。
为了使企业能更具竞争力，能更好地沟通，在“硬件”上，GE舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。
韦尔奇看到：“如果你想让车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。
”韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说”有人告诉我他一周工作9个小时，我会说：‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的——或是可以请人代劳的’。
”相比之下，我们就太喜欢“形式”了：赞美“勤奋”而漠视“效率”；追求“数量”而不问”收益”；甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。
“勤奋”对于成功是必要的，但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。
我们不妨“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做，是必须由我自己来做吗？那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵？韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
“有想法的人就是英雄。
我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着木罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
”韦尔奇又提出了一个．扩展，的概念，其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。
“‘扩展’的意思为：当我们想要达成这些看似不可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力；而且，即使到最后我们仍然没有成功，我们的表现也会比过去更加出色。
”“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。
当员工遭受挫败时，我会以正日的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。
若是因为失败而受到处罚，大家就不敢轻举妄动了。
”原来在通用电气，“扩展性目标”只是一种激励的手段，而并非考核的标准。
“精简、迅捷、自信’，在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。
①韦尔奇坚信“单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么，“精简”的内涵是什么呢？一是内心思维的集中。
韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题，问题涉及到自身的过去、现在和未来，以及对手的过去、现在和未来。
扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。
二是外部流程的明晰。
韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”，从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。
当流程图完成后，员工便可以对全局一目了然，也可以理清哪些环节是可以被删除、合并与扩展的，使作业的速度与效率大大提高。
②”光速”和“子弹列车”，是韦尔奇很爱用的词。
他坚称：只有速度足够快的企业才能继续生存下去，因为世界的“脚步”在不断加快。
他认为，世界正变得越来越不可预测，而惟一可以肯定的就是，我们必须先发制人末适应环境的变化。
同时，新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快，产品的生命周期在不断缩短。
而”精简”的目的，正是为了更好地实现“迅捷”。
简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，而扁平的组织则利于更快地决策。
③对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三大法宝。
他看法：迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重：“掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。
你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
”。