联合代理的经验分享0726

• 如：假订单占有房源，帮助真客户更名；
• 如：老业主资源占有与开拓。
4/5/2015
人海战术，确保长效执行：
• 联合代理在认筹、开盘等环节某种程度上比拼的是人多，多一个人就 多接一组客户，多一份成交希望。公司要确保人力支援；
• 长期联合代理的楼盘，人海战术的另一个层面是要确保人员轮换，更
层级都要有充分的人力储备，靠一个团队长期作战是不够的。
• 公关从高层开始，贯彻到基层，分层公关。 • 发展商是房源、关系客户、工作量的分配者，与发展商有效公关，不 仅可获得有效资源分配，而且可以在工作量上拖垮对手，使自己专注 核心事务。公关不到位，我们就是受害者。
• 还要有台面下公关，你不做，对手就做。
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问题3：联合代理销售中容易出现的问题
启示：尤其是在联合代理的模式下，既要避免主动的价格竞争，同时也要认识一旦有价
格的区别销售，会造成很大的风险隐患，如果不是发展商要求或是公司有溢价的获益，这样 做是得不偿失的。
折扣中蕴含的危与机？
案例五：销售价格管理
案例五
A公司业务员在回访客户过程中发现：有一项预留作为逼定 筹码的优惠当初没有告诉客户， 但客户好像通过其他途径知道了。 不由怀疑是否是B公司业务员介入的原因。后客户至现场，B公司 业务员接待，A公司业务员上去与其打招呼，客户称不认识他不要 他接待。 后经开发商与客户洽谈了解，客户称A公司业务员给其优惠太 少，而且回访太频繁，让其感到不妥，故刻意找其他业务员成交。 而B公司为了紧抓该客户，在电话里除了正常优惠外，还由其 专案向AE申请了额外的优惠。
启示：老客户资源是十分宝贵的，“先入为主”充分证明了这一点，拥有老客户资源就
占得了先机；同时老客户的维护在联合行销的模式下更为重要，忽视了老客户，等于把客户 推给了你的竞争对手。
折扣中蕴含的危与机？
案例四：销售价格管理
案例四
在促销期，开发商为抓住机会冲量，在最后几天推出一系列的优 惠方案，并以邮件方式告知了双方的专案。在执行过程中，A公司严 格执行优惠方案，而B公司为了取悦于开发商，刻意在价格表原价的基 础上上涨了50元，而且折扣没有正常的放。集中签约当日，房管局网 上签约系统瘫痪，20多组签约客户积压在签约中心，客户相互询问价 格和优惠，当得知A公司十几组客户优惠一致且为最大优惠时，B公司 6组客户同时聚集闹事，要求优惠或者退房，影响正常签约。
启示：业务员的基本功以及工作的及时性不光是决定了在出现业绩纠纷时的判定问题，更
是一个业务员的良好职业素质的体现，养成一个好的业务习惯决定了业务员今后的成长空间 。
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敌人往往藏在暗处。
案例七：销售中的恶意竞争
案例七
A公司业务员甲带客户从样板间回来，发现刚刚现场认购的B 公司的客户为自己几个月前的老客户。老客户说他原本是要找A公 司业务员甲的，但是B公司的业务员告诉他甲已经离职了，所以才 在他人手中成交。A公司甲义愤填膺向其专案报告此情况，被不远 处的B公司的专案听到。待商量好对策给客户打电话时，客户突然 改变态度，说打错了，不愿意接电话。第二天，该客户偷偷溜到案 场，从B公司处领取一份礼品悄悄离开。
联合代理就是要培养有“勇”气的团队。公司文化要始终贯彻团队，才能
有凝聚力去共同打赢一场竞争。 1. 狼性竞争文化 2. 团队作战意识 3. 企业归属感、荣誉感 4. 快速反应能力
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制度保障：
联合代理考验的不仅仅是现场执行力，更是公司考核机制、后勤保障和 企业架构的综合反应，是公司层面的综合竞争。
启示：虽然最后的结果看似有竞争对手的人为扩大，小题大做，但是所谓“害人之心
不可有，防人之心不可无” 业绩如果打不败、只有在其他方面一争长短，这种心态很普 遍；而一个巴掌拍不响，我们如果不高度加以警惕和防范，这种被人借题发挥还是比较被 动的。
接待谁说的算？
案例二：轮接次序管理
案例2
B公司在轮接时经常不问客户是否第一次来，或者把客户带到角 落里面接待或standby都听不到的地方再问，这样可以夺取部分A公 司的老客户资源。针对此情况，A公司采取前接待跟听的方法：即如B 公司接待一组客户，A公司前接待一起跟上，待其问清楚客户究竟是 不是新客户、确定业务员之后再回到前接待。
1. 考核激励机制：要求透明、提前公布，切忌临时公布或临时调 整；重要项目要突破常规，非常时期有非常考核方案；
2. 后勤保障机制：后勤补充特别是人员补充要及时，缺兵少弹药 是打不了仗； 3. 部门架构搭建：联合代理要求反应迅速，所有重要项目作战团 队的部门架构要层级扁平、决策迅速。横向部门的协调意识要 强。
启示：这是个与前一个正好相反的案例，前一个B公司吃亏的原因是刻意守价，导致客户
的不满；而这个案例中A公司失误的地方在于同样出于销售的敏感没有主动释放优惠和价格 底线，同样导致了客户的怀疑，最终让竞争对手有机可乘。
带兵打仗的策略？
案例六：团队管理
案例六
A公司业务员甲2个月以前接待的客户，一直保持联系。有一次 该客户至现场，没有找甲，任由B公司一业务员接待，并留下联系方 式。后开盘前最后一次来访，A公司甲继续接待，交完诚意金后，B 公司投诉说客户交叉。检查A公司甲的B级卡发现，其回访也相当及 时，但是没有按开发商的要求录明源、客户日报，导致A公司在沟通 上处于被动地位。
◆ 销售团队的心态与工作方法的调整；
◆ 销控管理、销售管理、客户管理、团队管理等N重考验；
◆ 客户交叉及业务层面恶意竞争的处理； ◆ 竞争方高层认为制造矛盾，并给开发商施压；
◆ 开发商的故意偏袒（制造竞争、收受好处、裙带关系等）
。
小动作不断，主动出击：
• 打击对方士气的最好方法，就是让对方感觉被骚扰和打击。
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现场管理团队构建：
1. 销售管理人员充足，适当超配。销售人员可分组管理、分组配备销 售经理，甚至分组考核。
2. 人尽求职，不补位。管理人员强弱搭配不适合联合代理，各管理岗
位需能力协调，各尽其责。
3. 现场管理团队需充分授权，以便快速反应，快速决策。
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销售考核方案：
1. 从销售人员到销售管理都要与目标一致的刺激考核方案；联合
◆ 激发销售团队的工作激情和战斗欲，起到鲶鱼效应；
◆ 加强销售能力，减少客户流失；
◆ 比较合作对手，加强优胜劣汰； ◆ 竞争体制中，更随心所欲地调用代理商的各项资源； ◆ 有了竞争，可以更加强对代理商的控制和管理，提高代理商的投入 ； ◆ 销售成本（媒体资源、销售道具……）零增加。
问题2：关于联合代理的利与弊
联合代理目标是什么？
联合代理的目标要有高度，不仅是操作项目，更是要超越竞争对手，要 始终以此为目标，才能按目标配置人力和资源，就要有超越对手的投入 和资源，仅以普通案场的配置，难以确保有效胜出。
• 超越竞争对手! • 操作好项目！
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联合代理考验团队的两个层面：
联合代理是更多是公司的竞争，而不仅仅是项目团队的竞争。
代理的工作压力超越普通项目，要有与工作量相匹配的考核刺
激； 2. 开盘刺激：开盘是最能够提升士气，刺激现场销售的最佳时机 点。因此开盘的考核比例应该异于其他时间销售的房源，开盘 高一点，平时可以低一点。 3. 销售人员必须有跳帕刺激，甚至分组考核，激励努力的人多卖。
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各级层面的公关：
• 公司保障层面 • 项目竞争层面
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联合代理之公司层面的建设：
联合代理对公司层面的建设，谓之“道”，是现场火拼之前的保障，所谓求 “不战而屈人之兵”，就是要求有过硬的公司体系。
1. 公司文化建设 2. 公司制度保障
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公司文化建设：
两强相遇勇者胜，“勇”就是如《亮剑》中所说的军魂、团队的气场，
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精选销售人员：懒的、傻的、混的、慢的通通不要
3、竞争意识强。销售人员要敢于直面竞争，拼抢客户，敢于冲突； 拼到最后，不靠体力，靠毅力。 4、抗压能力强。联合代理过程中，业绩压力巨大，要求销售人员有 在高压下销售的能力和毅力； 5、体力要好，长期压力下销售执行，心态、技术不变形；
6、品德要好。要同仇敌忾，走一步看一步的、混的，通通不要。
启示：这种方式其实并不是最好，解决的根本方式其实是客户的第三方认证，即请开发商
代表或现场物业等非代理公司人员进行前接待的指引，只要该人员立场中立，双方应该都不 会有异议。
管理客户还是被客户管理？
案例三：客户管理
案例3
某客户在A公司的业务员手中看一套房子，详细帮其算了优惠和 按揭后，客户想获得更多的优惠，谈判未果后离开。后客户通过业主 论坛或其他渠道知道我们是两家公司代理，故意让其亲属找B公司的业 务员看房子要价格，最终谈判时故意告知B公司是A公司的客户，让其 业务员给他优惠，否则就还回到A公司业务员那里定房子，逼B公司给 其更多的优惠。
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细节执行力，确保核心环节：
• 在认筹、开盘等特殊环节，细节执行力，才能确保核心环节的成功； • 如认筹的流程、客户的带看、安排多少人员维护老客户、多少人员接新 客户、哪些人在认筹 。
案例一：业务员处理与竞争方关系
案例1
A公司业务员在前接待时，因轮接顺序问题与B公司业务员有冲突， 语气不很好，B公司专案误以为A公司业务员是对她说的，就让其不要用 这种语气说话，A公司业务员就冲了她一句“你算老几？”B公司专案很 委屈，此事经B公司高层领导知道后，铺天盖地地发邮件，说A公司业务 员态度恶劣，结合之前一些小的事情，借题发挥，强烈要求开发商惩处 该业务员。
◆ 获取更多介入代理机会； ◆ 通过打败对手，树立团队信心； ◆ 有了对比，真正树立企业口碑和 形象； ◆ 取长补短，更好地完善和提升自 我； ◆ 极易加强团队凝聚力，提高员工 荣誉感，有助士气提升； ◆ 失去部分独家代理的机会；