第十二章 组织心理与管理(下)
00054管理学原理 讲义 第十二章
第四篇领导篇——第十二章沟通学习目的：通过对本章的学习，了解沟通的概念与必要性、要素与特点，明确有效沟通的基本原理与条件，理解沟通在管理中的重要性；掌握沟通的原则与过程，了解沟通的类型和形式，知道构成组织信息网络的五种基本结构；清楚组织沟通中所特有的障碍及克服沟通障碍的途径；掌握改善人际沟通的技巧。
第一节沟通概述一、沟通的概念及必要性从一般意义上讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。
从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。
为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成了协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。
沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。
而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。
一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。
这是因为：第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。
第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。
第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。
第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能广解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰。
可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。
12第十二章组织心理与管理(下)
（2）组织忠诚 组织忠诚是指员工对组织的心理投入与认同，主动 为组织付出工作要求之外的努力。
（3）组织公民行为
组织公民行为，又称为“职务外行为”，指有益于组 织，但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确 认的行为 。
这一行为的特征是强调自动自发、合作创新、尊重 制度、自我训练以及良好的仪态。
对于组织公民行为的特征维度，许多研究者都提出了 自己的观点，综观组织公民行为的研究文献，发现已被确 认的有三十多种，典型的有二维结构、三维结构、四维结 构、五维结构等，其中有不少概念相互重迭。上述不同的 模型中的概念存在大量重迭的现象，Podsakoff对已有的 理论进行了归纳与总结，概括出组织公民行为的8个维度构 成： 助人行为、 运动精神、组织支持、组织顺从、 个人主动性、公民道德、自我成长、提出建议
2、员工负面组织行为
员工的负面组织行为包括：
反生产性工作行为、反社会组织行为、越轨行为、 不当行为、员工沉默等。
负面组织行为显然会给组织造成损害，需要管理者 采取相关措施进行控制和减少的。
负面组织行为的影响因素 负面组织行为的影响因素可分为个人因素和组织因 素两种。 个人因素包括人的个性、动机、情绪、自我控制等。
组织结构，是组织的全体成员为实现组织目标，在 管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方 面所形成的结构体系。
企业中的每一个人，都处于一定的由领导所批准 和建立的正式组织关系之中，因此，企业中的人际关 系与各种社会心理现象都与企业的组织结构有关。
管理层次，是指组织的纵向等级结构和层级数目。 管理幅度，指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理 或控制的部属数目。 当管理者的下属人员数以算术级数增加时，其相互影响 的总数量，将以几何数增加。其计算管理幅度的公式是：
《管理学》第十二章习题与详解
《管理学》第十二章习题与详解管理学习题与详解第十二章激励1．根据行为科学的观点，人的行为有何特点？如何影响或引导人的行为？答：（1）人的行为具有的特点人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。
未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。
行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。
（2）引导行为的途径要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
所谓效价，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性。
显然，能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
领导者和下属的组织行为，都是一种通过采取行动来满足未实现的需要的过程。
领导者的需要，既可以是源于对制度权力的渴望，也可能源于实现自我价值的意愿。
下属未满足的需要也是多样性的。
因此，对员工的激励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别。
正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何激励的各种理论。
对需要以及人内在动机和环境的激发，形成各种各样具体的激励理论。
由于激励理论大多数是围绕人的需要的实现及其特点的识别，以及如何根据需要的不同类型和不同特点来采取措施，进而影响他们的行为而展开的。
2．何谓需要层次论？该理论对管理者有何启示？答：（1）需要层次理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
①马斯洛需要层次理论的内容a．生理的需要。
包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要。
如食物、水、衣着、住所、睡眠及其他生理要素。
《管理心理学》课程教学大纲
《管理心理学》课程教学大纲课程编号:课程名称：管理心理学英文名称：Management psychology课程类型：专业基础课总学时：68 讲课学时：48 实践、讨论学时：20学分：3学分适用对象：应用心理学专业先修课程：普通心理学、管理学基础一、课程简介本课程是应用心理学专业的专业基础课，同时也是MBA、MPA、经济管理、教育管理专业函授的专业必修课。
其定位：（1）扎实学好管理心理学理论，为应用心理学及相关专业整体课程学习打基础。
（2）注重理论联系实际，突出应用性，为学生将来的就业及职业发展做好准备。
本课程按照管理心理学研究内容的层次性，在介绍管理心理学基本概念、历史演变的基础上，从个体、群体、领导和组织四个方面分别介绍管理心理学相关的课程内容。
因此，本课程整体包括六个模块构成，即：理论基础、个体心理与管理、激励理论与应用、群体人际关系理论与应用、领导理论与应用、组织心理。
上述六个模块的内容是相互联系、相互制约，不可分割，是一个有机整体。
目的在于使应用心理学专业的学生了解管理心理学的内容架构、掌握管理心理学的基本内容。
同时，培养学生运用管理心理学知识去分析和解释管理过程中的心理现象，初步具备运用管理心理学知识解决一些实际问题的能力，从而达到开阔学生知识眼界，提高学生的综合素质的目的。
二、课程性质、目的和任务本课程是结合管理学、心理学、社会学等学科相关知识而形成的交叉学科，是研究管理领域中人的心理行为活动规律及如何最大限度地调动人的积极性的一门课程。
通过本课程的学习，使学生系统地掌握组织中具体的社会、心理现象，以及个体、群体、领导、组织中的具体心理活动的规律性，学会把管理心理学理论运用到实际生活中，从而为以后从事管理工作奠定基础。
三、教学内容第一章绪论（4学时）1 管理心理学研究目的2 管理心理学研究对象3 管理心理学任务4 管理心理学历史演变5 管理心理学研究方法第二章人性假设理论及其在管理中的应用（4学时）1 经济人假设与管理2 社会人假设与管理3 自我实现人假设与管理4 复杂人假设与管理5 人性假设的新进展第三章个性与管理（4学时）1 能力、胜任力与管理2 气质与管理3 性格与管理第四章社会知觉与管理（3学时）1 社会知觉2 组织中印象管理3 决策行为4 归因第五章情绪、压力与管理（4学时）1 什么是情绪管理2 组织中情绪劳动3 组织中工作压力4 员工健康概况第六章内容型激励理论及其应用（3学时）1 需要层次理论内涵与管理2 双因素理论内涵与管理3 成就需要理论内涵与管理第七章过程型激励理论及其应用（2学时）1 公平理论内涵与管理2 目标设置理论内涵与管理3 期望理论内涵与管理第八章行为改造型激励理论及其应用（2学时）1 强化理论内涵与管理2 挫折理论内涵与管理第九章群体心理与管理（4学时）1 群体概述2 组织中的群体动力学3 团队管理第十章群体人际关系的静态解剖（4学时）1 静态层面群体人际关系、类型和影响因素2 人际关系能力培养方法。
组织心理与管理PPT课件
实行。
⑶ 直线——职能制。直线——职能制又称直线参谋。 它吸取了直线制和职能制的长处，也避免了它们的 短处。它把直线指挥的统一化思想和职能分工的专 业化思想相结合，在组织中设置纵向的直线指挥系 统和横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设 置相应的职能部门分别从事专业管理。如图9-3所示。
厂长
2）组织的特征
一般说来，组织可归纳为如下几方面的特征。
⑴组织的整体性。 ⑵组织的实用性。 ⑶组织的复杂性。
3）组织的类型
组织的类型纷繁多样，从不同角度有不同的 划分。比如，有盈利和非盈利、公有和私有、 大或小、生产或服务、传统和现代等。较规 范的划分有以下几大类：
⑴以使用权力和权威的程度分：
结构的完善程度。
2）组织结构的设计原则
组织设计应遵循以下原则： ⑴目标统一性原则。 ⑵分工协作原则。 ⑶指挥统一原则。 ⑷集权和分权相结合的原则。 ⑸责权利相结合原则。 ⑹稳定性和适应性相结合原则。 ⑺决策执行和监督机构分设的原则。 ⑻精简高效原则。
3）组织结构的形式
组织结构形式是管理组织结构设置的具体模式，它包括纵向 结构设计和横向结构设计两个方面。横向设计解决部门划分 问题，建立分工协作关系；纵向设计解决层次划分问题，建 立领导隶属关系。基本形式包括：
⑴ 直线制。直线制是一种最早的和最简单的组织形式，它最 初产生于手工业作坊，当时老板和工场主都是实行“个人管 理”，对生产、技术、销售、财务等各项事务都亲自处理。 因此，这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低管 理层，实现直线垂直领导。如图9-1所示。
《管理心理学：组织心理与管理(二)》PPT
主讲人：祝小宁
教授
（3）自我实现人假设和自主管理模式 自主管理模式的产生
人本主义学派
马 斯 洛 “需 求 层 次 理 论 ” 最高层次 终极目的
自我实现 需求 尊重需求
社交需求
安全需求 生存需求
存在主义学派
萨特 “存 在 先 于 本 质 ” 存在 本质
生命体
人
自 我 实 现
复杂文化人假设的人性设 计 人是特定文化的产物，文化制约人的行为
文化的差异性造就人与人的不同
文化的变迁决定人是变化着的 社会、文化的复杂性，使得人是复杂的
最新管理模型
软管理思想 软性资源
软管理 柔性方式 文化管理
以软性资源为例： 40年代中期——50年代末
紧缺经济 数量时代
生产管理
技术硬专家
60年代初期——70年代中期 剩余经济 质量时代
《企业文化— 现代企业精神支柱》 美国哈佛大学工商管理学院教授帕斯卡尔、 美国斯坦福大学商学院教授阿索斯 《日本企业管理艺术》 美国管理学家小罗伯特.沃特曼和托马斯.彼得斯 《追求卓越— 美国最成功公司的经验》
复杂文化人假设
复杂文化人假设的主要观点
无论是经济人、社会人假设，还是自 我实现人假设，都有其合理的一面，但又 都不能包括一切情境下的一切人。因为 人 是非常复杂的，不仅不同的人有不同 的需 要和潜力，就是同一个人，其需要 和潜力 也会随年龄、地位、知识经验、 环境、时 间、人与人之间的关系等许多 方面的发展 变化而有所不同。
成员与组织之间的需要平衡；强调组织内成员 之间的相互作用而产生的影响力；把组织看成 一 个沟通系统、个性协调系统和协调系统。
视
重视组织中人的因素，特别是心理因素对组织 的作用，偏重于动态组织的研究。
《管理心理学》教学大纲
《管理心理学》教学大纲课程名称（中文）：《管理心理学》课程名称（英文）：Management Psychology课程编号：0106032课程性质：选修教学语种：中文总学时：32学时，其中实验课2课时学分：2学分考核方式：开卷考试一、教学目的本课程属于应用心理学课程，主要介绍个体、群体以及组织中的心理现象及其规律，是一门心理学与管理学的交叉学科。
包括气质理论、性格理论、能力理论、群体动力理论、群体决策理论、认知规律理论、组织心理理论以及领导理论等。
本课程的目的：通过教学，帮助学生系统地掌握管理心理学的基本概念和原理，在此基础上，培养学生认识和分析相应的管理问题以及解决问题的能力，从而帮助人们改进在组织中的行为和提高组织的工作效率等。
二、教学手段1、多媒体教学：PPT投影；音像资料。
2、网上交流与答疑：为学生的课余学习提供指导。
3、实例分析与讨论：中外管理心理学的实际案例。
4、论文写作：读写议教学之重要环节。
三、教学要求1、多媒体教学：PPT课件要求与本教学大纲内容相匹配。
2、实例数量：总数量20个以上。
每一学年要求更新4个以上实际案例。
3、开展课堂讨论与上课发言，教师做好发言成绩纪录。
4、论文写作：论文选题需经老师认可；字数要求3000以上。
四、教学内容第一章绪论（2课时）本章包括三个方面内容：一是介绍课程的安排以及管理心理学的重要性；二是介绍管理心理学的基本概念体系，即管理心理学的概念、研究内容以及研究方法；三是介绍管理心理学的发展历史以及各个阶段的代表理论。
一、管理心理学的概念和重要性（一）管理心理学的概念和内涵（二）管理心理学的研究内容和方法二、管理心理学的发展历史（一）早期管理科学的发展（二）管理心理学的发展（三）最新研究趋势本章重点和难点：理解管理心理学的概念和内涵以及发展演进史。
第二章人性假设与管理（2课时）管理心理学上讲的人性是指管理者对员工需要和劳动态度的看法，它不同于哲学上的人性观。
第12章 组织心理与管理(下) 管理心理学 教学课件
12.3 组织发展
12.3.1组织发展的一般概念
组织发展（Organization Development）简 称为OD，已成为管理心理学的重要研究内容之 一。 OD是研究组织机构怎样适应形势发展和生产
任务扩大的要求，从组织结构上进行有系统的调整 以达到企业的最佳化和高效化。
12.3.2组织发展的原因
①助人行为（Helping Behavior）。 ②运动精神（Sportsmanship）。 ③组织支持（Organizational Loyalty）。
④组织顺从（Organizational Compliance）。 ⑤自动自发（Individual Initiative）。 ⑥公民道德（Civic Virtue）。 ⑦自我成长（Self development）。 ⑧提出建议（Voice）。 （4）中国文化背景下组织公民行为的维度构成
12.1.2组织的结构
企业的组织结构类型可分为：初级的直线型、 复杂的直线型，职能型、直线职能型。
12.1.3组织结构与管理的限度
管理的限度包括： 1）层次
按照分层领导的原则，在一个组织中要设多个 管理层次 2）幅度
幅度是指挥管理的面，指一个组织在正常情况 下，一位管理人员能够指挥多少人员。
克赖库奈斯（V.A.Graicanas）提出了一个确 定管理幅度的数学公式，表达为：如果下级的人数
第十二章 组织心理与管理 (下) 《管理心理学》PPT课件
（2）正反馈的影响 正反馈的含义是指不断增强的回馈 （Reinforcing Feedback）。正反馈的影 响可以是正面的，也可以是负面的，所以说， 正反馈也为“双刃的剑”。 我们可以用图12-3广告促销的效应图来 说明这一问题。由于信息不对称现象的存在， 消费者对产品的了解程度远远低于生产者对 产品的了解程度，为此，需要通过广告来制 造名牌。但是结果有两种可能：如果产品质 量甚佳，那么就会使消费者满意，销售量上 升导致不断增强的正反馈；如果产品质量不 佳，消费者就会抱怨，从而导致销售量下降， 即是导致不断减弱的正反馈。
（1）组织存在 的使命或组织的
目标。
（2）组织未来 发展的规划。
（3）组织达到 目标的手段。
12.2 五项修炼的内涵及其操作方法
建立共同愿景的修炼及其操作方法
2）个人愿景与共同愿景的协调与认同 学习型组织要求其成员对于共同愿景有认同，并要求个人愿景与共同愿景相协 调。事实上，员工对组织的共同愿景的认同程度是有很大差别的，圣吉将其区分为 七个层级的态度，从最强烈的奉献到最不关心的冷漠，其中间还有投入、真正遵从、 适度遵从、勉强遵从和不遵从五个等级。直观的排列为：
设
共同创造
定
咨商
方
向
测试
与 学
推销
习 告知
能
力
积极参与的程度
图12-1 建立共同愿景的策略
12.2 五项修炼的内涵及其操作方法
建立共同愿景的修炼及其操作方法
在告知阶段要告诉员工组织的愿景是什么，传达信息的方式要直接、清晰和一 致，对公司现状要说实话。推销阶段是帮助员工自发地投入愿景中，而不是要操纵 他们。测试阶段是了解员工对愿景的真实反应、想法，要用问卷和面对面谈的方式， 测试员工对组织效益和能力的看法与希望。咨商阶段则邀请整个组织当顾问，塑造 共同愿景。进入共同创造阶段后，每个人就开始为他们的愿景而工作。
组织心理与管理
2 现代的组织观点
●开放性； ●复杂性； ●完整的结构系统； ●权变形与灵活性；
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组织结构
是指组织中各个有机组成因素之间关 系的一种模式;也称为组织中的各因素互 相联结的框架
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• 直线形式： • 职能形式： • 直线职能式： • 矩阵式组织结构：
组织行为与管理
组织的概述与分类 组织的结构 组织理论和模型 组织改革
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组织的概述与分类
什么是组织：
现代管理科学关于组织一词;是讲按照 一定的目的 任务和形式编制起来的集体; 是许多目标相同;功能相关的小群体的总 合
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1 传统的组织观点
● 共同的目标； ● 分工合作； ● 协调活动； ● 规定个人责任
• A：必定获得500美元； • B：50%的可能获得1000美元;50%一无所得
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例2
• 1组被试每人一个杯子； • 2组被试什么也不给； • 3组被试可以选择要被子还是要等价的钱 • 实验结果：让1组卖出杯子 • 1组开价不低于7 12美元; • 2组最多愿意花2 87美元; • 3组估价师3 12美元 • 卡尼曼解释:拥有杯子的被试;因为对于获得本来
小组主管
B型号研究 小组主管
科学家 工程师 生产计划人员 保障人员
C型号研究 小组主管
科学家 工程师 生产计划人员 保障人员
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多产品生产的矩形阵式图 高层主管
销售部 生产部 财务部 研究部 其他部
经 服务规划 广告 设计生产质量运输 信用出纳成本会计
A产品项目 主管
销售人员 生产人员
关关 底工作
管理心理与组织行为课件
•26
领导
17、领导者&管理者
领导者
管理者
P112 表4-3
领导者：做正确的事情
管理者：正确地做事情
•管理心理与组织行为
•27
领导
18、经理人角色
亨利.名茨伯格：三类十种
人际关系类 经理人
信息类
挂名首脑 联络员 领导者
监听者 传播者 发言人
企业家
障碍处理者
决策类
谈判者
•管理心理与组织行为
资源分配者
071132 08050230
•管理心理与组织行为
•23
团队
14、团队的动力因素有哪些？
动力因素：团队过程（汽车如何跑起来）
1）沟通 2）影响 3）任务和维护的职能（设定团队目标、维护人
际关系：070532）
4）决策 5）冲突 6）氛围
•管理心理与组织行为
•24
团队
15、群体决策
优点（080534）
•管理心理与组织行为
•31
领导
费德勒的权变模型
特点：把领导情境（领导者与被领导者关系、任务结构、 领导者职权）作为权变量。
思路：三个步骤 1）确定领导者行为风格：“LPC”问卷 2）确定领导的具体情境： 3）确定领导风格与具体情境是否匹配：预测领导效果
费德勒的研究结论：在非常有利或非常不利的情境下， “工作取向”的领导都会比“关系取向”的领导更有效； “关系取向”的领导在中等有利的情境中工作绩效会更好。
有当员工相信自己出色的工作绩效会带来所期望的报酬时， 员工才会受到激励。）
•管理心理与组织行为
•20
个体
11、员工学习与组织行为矫正
强化学习法则： 1）强化原则 2）惩罚原则 3）消退原则
自考“组织管理心理学”笔记(下)
自考“组织管理心理学”笔记（下）44、沟通：是指人与人之间相互传达思想观念交换情报信息的过程。
45、团体偏移：是指在团体中进行决策时，人们往往会比个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一个极端偏斜，从而背离最佳决策。
这种现象又叫作“极化现象”。
46、冲突：是指对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为并被知觉到的矛盾。
47、良性冲突：是指可以支持团体目标和增进团体绩效，对团体有益的冲突。
恶性冲突：是指会妨碍团体绩效，破坏团体的整体性的冲突。
简答题：1、如何理解组织的含义？P1答：组织的定义包含着多层内涵：1）组织是有一定结构的。
至少有两个人才谈得上组织；（2）组织有一定的构造方式。
组织内的个体是有意识地联系在一起的；3）组织是有目的的。
这说明组织的存在是有具体意义的。
4）组织是以有规则的活动为存在方式的。
没有活动，目的就无从达到，组织也就名存实亡。
2、如何理解管理的含义？P1答：管理同样具有多层含义：1）管理必然是群体活动。
至少有两个人才谈得上管理，才谈得上管理者和被管理者。
方面是相互对立而统一地存在的。
2）管理是有目标的，是为实现目标而实施的。
没有目标的管理是盲目的、没有意义的，也不会有效果。
3）管理是要使别人和管理者“一起”从事活动。
这是现代管理思想的体现，强调双方的感情沟通。
3、为什么现代管理离不开心理学？P5答：在组织中，人是核心因素，因为人是组织活动的执行者、组织目的的实现者。
人的问题解决不好，组织就隐于混乱，组织目的就无法实现。
因此，人的管理是组织管理的关键。
而要想解决好人的问题，就必须运用心理学。
人是多种多样的，有七情六欲，有不同的能力，有独特的性格，只有通过心理学，才能有效地把握人的心理，实现合理、优化的管理，实现组织目标。
4、Y理论的民主管理方式有哪些特点？P55答：（1）管理重点的转变；（2）管理人员职能的变化；（3）奖励方式的改变；（4）管理制度的改变。
5、Y理论在管理重点方面与人权关系理论和X理论有何不同？P55答：“经济人”的假设只重视物质刺激因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。
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2016/2/10
我能用鼻子把石
头推成一推。
38
可莉： 也许我们可以围 成一个圈睡觉。
麻里叶塔： 不过这样并不能真正 解决狼的问题…… 奥图负责今晚的守夜
2016/2/10 39
第二天早上，
奥图不见了。
2016/2/10
40
可莉： 都是这些狼！
赛普哭道： 我们该怎么做？
（1）建立个人“愿景”。个人“愿景”是组织“上层目标” 在每个人 身上的具体体现。 （2）保持创造性张力。创造性张力是现状和愿景之间的差距所产生的力量。 （3）看清结构性冲突。限制创造力的负面力量与创造性张力之间的矛盾 系统，称为“结构性冲突” 。 （4）诚实地面对真相。加深对事件背后结构的理解以及警觉，看清自己 行为背后的结构性冲突，不断对于自己心中隐含的假设加以挑战。 （5）运用潜意识。让心灵处于平静的状态，让潜意识浮现出来，认清潜 意识中的真正“愿景” 。
43
第一，记住奥图的愿景，有一天不再有其它
的羊因狼而死掉。如果记住这点，我想大家
就会知道要做什么事。
建立共同愿景
2016/2/10
44
第二，我们先谈谈大家信以为真的事情。大
家都说狼太精明，难以抵挡。我们将这点当
作事实，并且就此做出所有的决定。也许这
是真的，但如果事实并非如此呢？
改善心智模式
2016/2/10
第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他提出的系统 动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所 阐述的概念，在某些方面具有相通之处。
2016/2/10
3
丢失一个钉子，
坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁， 折了一匹战马；
折了一匹战马，
伤了一位骑士； 伤了一位骑士，
输了一场战斗；
输了一场战争， 亡了一个帝国。
有企鹅被压扁后……
2016/2/10
29
《比狼学得快》
如何在学习型组织中生存和发展
2016/2/10 30
这是一只狼
2016/2/10
31
这是一只羊
2016/2/10
32
狼吃羊
有问题吗？
2016/2/10 33
有一群羊生活在美丽的草原上， 羊群活动的地方有好几英里长， 用尖刺的铁丝网围着。
2016/2/10 11
2.2 自我超越的含义及其操作方法 2.2.1 自我超越的含义
自我超越的理论基础是马斯洛的自我实现论和赫茨伯格 的双因素理论，强调人的自我实现需要与激励因素的激励作
用，要求不断扩展个人的能力、突破自己的现状，创造出新
的成果。
2016/2/10
12
2.2.2 自我超越的方法
2016/2/10 13
2.3 改善心智模式的含义及其操作方法 2.3.1 心智模式的含义
心智模式是指人们的长期记忆中隐含 的关于世界的心灵地图，是根植于我们心
灵的各种图像、假设和故事，也就是每一
个人理解与看待周围事物的思维模式。
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14
心智模式从心理学上讲就是人的思维定势。思维定势不 易改变，因而心智模式具有顽固性，是“隐在暗处的一块顽 石”。它像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野，影响着我们 对世界的看法。
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2.3.2 改善心智模式的方法
让心智模式浮出水面，在不自我防卫的情况下，探讨心智模式，帮
助自己看见挡在眼前的玻璃，认清心智模式对自己的影响，并且找到改
造玻璃镜片的方式，创造出更适合自己的新的心智模式。检验心智模式 的程序： （1）对自己的推论过程进行反思，让推论过程“透明化”，并仔细 加以分析； （2）在团队学习或一般讨论中，说明自己的推论过程； （3）探询别人的推论过程。
2016/2/10
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但是不管怎样，狼还是进得来
2016/2/10
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奥图
我梦想
有一天不再有别的羊成了狼的早餐
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“要怎么做？”每一只羊都想要知道
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学习型羊群
奥图： 赛普： 我学会了可能
被阻挡，但我们怎
么知道这是真的。
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可莉的发现
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学习型羊群
我懂了，狼不是越 过围栏，而是从它 下面进来的。 干旱时狼就会从下 方爬进来。下雨过 后水量太大，狼就 无法通过，表示狼 不会游泳！
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我们无法控制下雨 的时间，还是要受 制于狼群和天气！ 我们无法控制天 气，但可控制水 的流量。
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2.1.2.2 建立共同愿景的方法
（1）以个人愿景为组织共同愿景的基础。 （2）平等对待每一个人并彼此尊重。 （3）寻求相互合作，休戚与共，而不是意见一致。 （4）每个人的意见只代表自己。 （5）避免“抽样”。 （6）用过渡愿景鼓舞士气——愿景具体化与阶段化，见到可行性前景。 （7）以团队学习为基本形式，提炼组织的愿景宣言。
场创建学习型组织的浪潮，圣吉也因此于1992年荣获世 界企业学会最高荣誉的开拓者奖，并被美国《商业周刊》
列为当代最杰出的新管理大师之一。
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第01章 重圆破镜
第12章 团体学习
第02章 你的组织有学习智障吗？
第03章 从啤酒游戏看系统思考 第04章 第五项修炼的微妙法则 第05章 新眼睛看世界
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琪琪负责 挖洞
杰洛米用鼻子把 石头推成一堆
赛普用牙齿拔掉 其他羊蹄上的刺
美丽的池塘
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.....不再有羊不见了.....
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五项修炼的故事之《洞穴人的阴影》
心智模式与团队歧见
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曾经有一个时期，有五个洞穴人，
他们的名子是乌嘎、碰嘎、欧基、布基及崔佛。 他们一直住在洞穴里面，没离开过。
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1965年，佛瑞斯特发表了一篇题为《企业的新设计》的 论文，运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组 织的理想形态——层次扁平化、组织信息化、结构开放化， 逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新 调整结构关系。这是关于学习型组织的最初构想。
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2.4 团队学习的含义及其操作方法 2.4.1 团队学习的含义
团队学习就是利用组织成员的交互作用相互影响进行的 学习。
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2.4.2 团队学习的方法
（1）围绕团队愿景——明确团队学习方向。 （2）搞好深度汇谈——抓住团队学习的关键。 （3）坚持“双环学习”——把握团队学习的方法。
由等。
（1）组织存在的使命或组织的目标。 （2）组织未来发展的规划。
（3）组织达到目标的手段。
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2.1.2 建立共同愿景的步骤和方法
2.1.2.1 建立共同愿景的步骤
（1）告知——告诉员工组织的愿景是什么。 （2）推销——帮助员工自发地投入愿景之中。 （3）测试——了解员工对愿景的真实反应、想法。 （4）咨商——邀请整个组织当顾问，塑造共同愿景。 （5）共同创造——每个人开始为他们的愿景而工作。
第7周
第8周 第9-13周 第14-15周 第16周及 以后
5
5 缓慢 增加 快速 增加
-5
-8 继续 减少 开始 增加 大量 积压
16
24 持续 增加 保持 不变 0
快速 增加
开始 增加 大量 积压
保持 不变
快速 增加
开始 增加 大量 积压
快速 增加 最高 水平
0
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2.5.2 系统思考的方法
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系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼得· 圣吉。
彼得· 圣吉是美国麻省理工学院斯隆管理学院资深教授，
国际组织学习协会的创始人、主席。他出生于1947年， 1970年获斯坦福大学航空与太空工程学士学位，1978年 获麻省理工学院动力系博士学位。
1990年初，彼得· 圣吉出版了《第五项修炼》，连续
三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界范围内引发了一
为个人提供成长的环境。
（5）系统思考要求管理者用系统观点考察组织内部与外部世界，从而获
得深刻的洞察力。
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3 五项修炼的故事
大卫· 哈钦斯 著 巴比· 冀伯特 绘 刘兆岩、郭进隆 译
总论学习型组 织的五项修炼
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心智模式与 团队歧见
建立愿景及 自我超越
系统思考
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《比狼学得快》描述了一个与企业很像的组织，这个组织具备了坏 习惯、恼人的缺点和安于现状等特质，直到想法出现改变了一切。 《旅鼠的困境》介绍了组织学习中自我超越的关键修练——“自我察 觉”的演进过程，可以让我们为个人或组织创造出新的可能性。 《洞穴人的阴影》一群洞穴人因为对外界的恐惧，长久以来群居在 洞穴中，长久以来的传统思考模式，无形中限制了洞穴人对洞外世界的 看法。 《冰山的一角》一群具有创业家精神的企鹅们，和渴望吃到美味蛤 蜊的海象们组成团队，一起开采似乎取之不尽、用之不竭的资源，直到
下游零售商（箱） 进货 4 4 4 5 7 6 库存 12 8 4 1 0 -2 订单 4 8 12 16 16 16
中游批发商（车） 进货 4 4 4 4 4 缓慢 增加 库存 12 12 12 11 8 继续 减少 订单 4 8 12 16 16 持续 增加
上游制造商（批） 供货 4 4 4 4 4 缓慢 增加 库存 4 4 4 4 4 开始 减少 缓慢 增加 生产 4 4 4