绩效管理的困境download
绩效管理方面存在的主要问题及对策
绩效管理方面存在的主要问题及对策绩效管理是组织中非常重要的一项工作，它对于实现组织的目标和提高组织绩效至关重要。
然而，在实践中，绩效管理常常面临诸多问题和挑战。
本文将针对绩效管理存在的主要问题提出对策，以帮助组织更好地实施绩效管理并提高绩效。
一、目标不明确绩效管理的首要问题是目标不明确。
如果组织没有明确定义和传达期望的目标，员工将会产生困惑和不确定感，无法清楚地知道自己的工作重点和具体的绩效要求。
为解决这个问题，组织应当设定明确的目标，并将其与员工的工作职责和绩效指标结合起来。
同时，帮助员工理解目标的重要性，并提供必要的培训和支持，以确保目标的实现。
二、绩效评估不公平绩效评估不公平是绩效管理面临的另一个主要问题。
一些员工可能感觉到他们的工作绩效没有被正确地评估，或者评估标准不公平。
这可能会引发员工的不满和动机下降。
为了解决这个问题，组织应当建立公平和透明的评估机制，并确保评估标准的一致性和客观性。
此外，组织应当及时提供反馈，与员工沟通评估结果并解释评估的依据，充分尊重和理解员工的观点和感受。
三、缺乏有效的沟通和反馈绩效管理中常常存在缺乏有效的沟通和反馈的问题。
如果组织没有及时提供反馈和指导，员工很难了解自己的绩效状况，无法及时调整和改进工作。
为解决这个问题，组织应当建立一个持续的沟通渠道，包括定期的绩效评估和面谈。
同时，组织应该培养领导者和管理者的沟通和反馈能力，使他们能够提供具体的建议和支持，以帮助员工改善绩效。
四、绩效管理与奖惩机制不匹配绩效管理与奖惩机制不匹配是绩效管理面临的另一个问题。
如果组织没有将绩效评估与奖惩机制相结合，员工可能会感到绩效评估毫无意义，进而影响工作动机。
为解决这个问题，组织应该建立奖励系统，将绩效评估作为奖励的依据。
奖励可以通过薪酬、晋升、培训等方式进行，以激励员工改进绩效。
同时，组织也应当确保绩效管理的公平性，避免出现奖惩不平衡的情况。
五、缺乏持续的绩效管理绩效管理需要持续的关注和跟踪，而不仅仅是一次性的评估。
当前企业绩效管理存在的问题及对策
当前企业绩效管理存在的问题及对策
当前企业绩效管理存在的问题主要有以下几点：
1. 缺乏明确的目标和指标：企业绩效评估缺乏明确的目标和指标体系，导致员工不清楚工作的重点和要求，影响绩效的评估和提升。
对策：建立明确的目标和指标体系，通过设定关键绩效指标来评估员工的工作表现，让员工清楚自己的工作任务和目标，并定期对绩效指标进行评估和反馈。
2. 缺乏有效的沟通和反馈机制：企业绩效评估过程中，缺乏有效的沟通和反馈机制，导致员工对自己的绩效评估结果不了解或无法接受，影响员工的积极性和工作动力。
对策：建立良好的沟通和反馈机制，通过定期的评估会议、绩效评估报告等形式，向员工传达绩效评估结果，并提供具体的改进意见和发展建议，帮助员工了解自己的优势和不足，并指导其改进和提升。
3. 缺乏激励机制和激励措施：企业绩效管理缺乏有效的激励机制和激励措施，导致员工对绩效提升缺乏积极性和动力，影响绩效的实际改善。
对策：建立激励机制和激励措施，例如制定奖励制度、晋升机制等，根据员工的绩效成绩给予相应的奖励和晋升机会，激励员工积极投入工作，提高绩效水平。
4. 缺乏绩效考评的公正性和客观性：企业绩效考评过程中，往往存在主观评价和个人喜好的影响，导致绩效评估的结果不公正和不客观，影响员工的绩效认同和评价。
对策：建立公正客观的绩效考评机制，采用多维度、多角度的评估方法，避免个人偏好和主观因素对绩效评估的影响，确保评估结果公正客观。
可以引入360度评估、同事评估、自评等方式，以多方面的观点和数据来评估员工的绩效。
行政事业单位预算绩效管理存在的困境及对策
行政事业单位预算绩效管理存在的困境及对策一、存在的困境1. 缺乏科学的绩效评价体系目前，部分行政事业单位的绩效评价体系过于模糊和主观，难以客观地反映单位的工作成绩和绩效水平。
这样就导致了绩效评价的公正性和科学性受到质疑，影响了绩效管理的效果。
2. 缺乏有效的激励机制在一些行政事业单位中，绩效考核结果与薪酬激励并没有有效的挂钩，工作绩效和个人收入之间的联系不够紧密。
这样就会导致部分人员缺乏工作动力，影响了整个单位的绩效水平。
3. 预算编制不合理一些行政事业单位在预算编制过程中存在着一些问题，如预算编制过于僵化，缺乏灵活性，不能适应经济社会发展的变化。
预算编制过程中的政策扶持力度不够，也严重制约了单位绩效的提升。
5. 部门之间协同不畅在一些行政事业单位中，各部门之间的协同配合不够紧密，存在着一些利益冲突和协调难题。
这样就导致了整个单位的绩效管理工作难以顺利开展，影响了单位整体绩效水平的提升。
二、对策建议1. 健全科学的绩效评价体系行政事业单位应当建立健全科学的绩效评价体系，充分考虑各种绩效指标和评价标准，确保绩效评价的公正性和科学性。
要加强对绩效评价人员的培训和考核，确保绩效评价工作的规范和有效。
2. 建立完善的激励机制行政事业单位应当建立完善的激励机制，将绩效考核结果与薪酬激励挂钩，激发员工的工作热情和创造力。
要加强对绩效考核结果的公示和沟通，确保员工对激励政策的了解和认同。
3. 改进预算编制机制行政事业单位应当改进预算编制机制，加强预算编制过程中的政策扶持和引导，确保预算编制的灵活性和适应性。
要充分考虑单位的实际情况和发展需求，制定合理的预算编制方案，促进单位整体绩效水平的提升。
4. 加强绩效数据管理行政事业单位应当加强绩效数据管理，建立健全的数据采集和处理机制，确保绩效数据的客观和准确。
要加强对绩效数据的分析和评估，及时发现和解决存在的问题，提高绩效管理的真实性和有效性。
5. 优化部门协同机制行政事业单位应当优化部门协同机制，加强各部门之间的沟通和配合，确保协同工作的顺利开展。
绩效管理存在的问题及解决措施
绩效管理存在的问题及解决措施在咱们日常工作中，绩效管理是个绕不开的话题，大家都知道，怎么考核、怎么奖励，一直是公司领导头疼的事。
而员工呢，想得更多的是，怎么才能得高分、拿到更多的奖金，对吧？可是，细细琢磨一番，咱们会发现，绩效管理有时候看起来简直是个“四不像”的东西，既不能有效激励员工，反而容易引发争议。
你看，有的公司一开始说得好好的，给你设定目标，给你设定标准，结果到头来，这些标准自己都不清楚，考核一团乱麻。
员工一个个都心里没底，只能凭运气摸爬滚打。
大家发现没，很多公司搞绩效管理时，设定的目标都不切实际，根本不符合实际情况。
你比如，老板喜欢提“加大业绩，提升销售额”，可是这个目标设置得不考虑实际情况，像是说：“今年你们都得拿个大金奖，挑战极限！”可是员工呢，明明就已经拼尽全力了，结果还是做不到。
这不就是做白日梦吗？目标不明确，员工心里自然也没谱，做了半天，发现跟老板的期望差距大，内心自然就有怨言了。
所以，问题来了，目标定得不靠谱，直接影响了员工的动力，没动力谁还会全身心投入工作呀？考核标准模糊不清也是大问题。
别看上面一堆数据，表面上看上去有理有据，但往往真正落到员工身上时，很多人都摸不着头脑。
你想想看，老板让你“提高效率，增加业绩”，可具体到个人时，啥叫“效率高”？啥叫“业绩好”？如果没有明确的标准，员工根本不知道自己做得对不对，做得好不好，时间一长，不仅任务做得不扎实，自己心里也越来越焦虑，觉得这工作跟赌博没什么两样，拼劲都没了。
还得说说这考核方式的“千篇一律”，很多公司把绩效考核当作流水线产品，大家都一个标准，谁也不例外。
你做销售的，给你定个销售目标；你做行政的，给你定个提交文件的速度；你做研发的，给你定个技术进度。
每个人的工作性质不一样，凭啥要套用同一个标准呢？这样一来，大家都得像机器一样，按部就班，结果就是有些员工根本就没有展示自己才能的机会。
像做研发的，按销售目标来考核，能不能理解这是对他技能的极大不尊重呢？可是如果真的依照一个死板的标准来评估，大家还不得心有不甘，肚里堵得慌？有些公司特别喜欢用“绩效奖金”来激励员工。
绩效管理存在的主要问题及对策
绩效管理存在的主要问题及对策绩效管理存在的主要问题及对策绩效管理是现代企业管理中不可或缺的一部分，通过对员工绩效进行评估和追踪，企业能够了解员工的工作表现，并采取相应的措施来提高绩效。
然而，绩效管理在实践中常常面临一些困难和问题，这些问题包括绩效评估的主观性、评估工具的不完善以及绩效激励的不足等。
本文将分析绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
首先，绩效评估的主观性是绩效管理中的一个主要问题。
由于绩效评估是由管理者进行的，往往容易受到主观因素的影响。
一些管理者可能会对某些员工有偏见，或者喜好某些员工而对其评价过高。
这就导致了绩效评估的公正性和客观性受到质疑，从而影响了绩效管理的有效性。
为了解决这个问题，企业可以采取以下对策：1. 引入多元评估方法。
通过引入多元评估方法，例如360度评估、自评等，可以从不同角度对员工绩效进行评估，减少主观因素的影响，提高评估的客观性和公正性。
2. 建立绩效评估的标准化体系。
企业应该制定明确的绩效评估标准，明确员工需要达到的要求和目标，减少评估的主观性。
这样不仅可以提高评估的公正性，还能帮助员工清楚地了解自己的职责和工作要求。
其次，评估工具的不完善也是绩效管理中的一个主要问题。
很多企业在绩效管理中使用的评估工具往往不够科学和有效，评估的指标和标准不够明确和具体，从而难以准确地评估员工的绩效。
为了解决这个问题，企业可以采取以下对策：1. 优化评估指标和标准。
企业应该根据不同岗位的要求和员工的工作内容，制定具体、明确的评估指标和标准。
这样可以帮助员工更好地了解自己需要达到的绩效标准，从而提高评估的准确性和有效性。
2. 使用科学的评估工具。
企业应该积极引入科学、有效的评估工具，例如行为绩效评估、目标管理等，帮助员工和管理者更好地进行绩效评估。
这些工具可以提供更具体、客观的数据，帮助企业更准确地评估员工的绩效。
最后，绩效激励的不足也是绩效管理中一个普遍存在的问题。
许多企业在绩效管理中只注重评估和反馈，而忽视了绩效激励的重要性。
绩效管理存在的主要问题及对策分析
绩效管理存在的主要问题及对策分析引言：绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，它通过评估员工的工作表现，为组织提供建议和改进措施，并与个体目标以及组织目标相匹配，从而实现盈利增长、创新发展。
然而，在实践中，绩效管理往往遭遇各种问题，如缺乏明确的目标设定、不公正的评价标准和过于依赖量化指标等。
本文将分析绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
一、缺乏明确的目标设定在进行绩效评估之前，设定明确的目标是至关重要的。
不仅需要确定整体组织目标，还需要将其与个人岗位职责和工作任务相结合。
然而，许多公司在这方面存在较大问题。
1.1 缺乏阶段性和可衡量性首先，一些公司在目标设定上缺乏阶段性和可衡量性。
目标应该具备明确的起止时间，并且能够通过可量化指标来度量完成程度。
这样可以帮助员工清晰地了解自己当前所处的位置，并制定有效计划以达到目标。
1.2 缺乏员工参与和沟通其次，一些公司在制定目标时往往缺乏员工的参与和沟通。
目标应该是共同制定的结果，既要符合组织战略，又要考虑到员工的实际情况和能力水平。
只有让员工参与其中，才能增强他们对目标的认同感，并激发他们的积极性和主动性。
对策：为了解决目标设定方面存在的问题，企业可以采取以下对策：2.1 制定SMART原则首先，企业可以采用SMART原则来设定目标。
SMART代表Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Relevant（相关）和Time-bound （有时间限制）。
这些原则能够帮助企业更加明确地设定目标，并通过量化指标进行衡量。
2.2 强调员工参与和沟通其次，企业应该更加注重员工参与和沟通。
通过开展团队讨论、个人面谈等形式，让员工能够理解组织战略并将其转化为自己的个人目标。
同时，在目标达成过程中及时反馈和调整，确保每个人都对自己所承担的任务有清晰的认识。
二、不公正的评价标准绩效评价是绩效管理中的核心环节，它直接影响到员工的激励和发展。
绩效管理中存在的问题及对策
绩效管理中存在的问题及对策-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII试论XX公司绩效管理中存在的问题及对策1摘要绩效考评作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
在现实中，许多企业的绩效考评都成了“走过场”，在考评的过程中存在许多问题，从而没有把绩效考评的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
本文就我国中小企业的员工绩效考评存在的问题与对策做了一些粗浅的研究：目前许多中小企业的绩效考评工作仍然存在一些问题：绩效考评氛围不强，绩效考评标准不科学，考评主体选择失误，考评方法选择不当，绩效考评反馈不足。
笔者认为解决对策可以有：明确绩效考评目标，设计合理的绩效考评标准，营造绩效考评氛围，正确选择考评主体与考评方法，及时进行绩效沟通和绩效反馈并建立绩效考评投诉和监督制度。
2绩效管理的概述绩效管理的概念绩效管理是一个系统的对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程。
企业战略目标的实现，有赖于企业的每个年度经营目标的实现。
企业根据其战略目标设定每个年度的经营目标，年度经营目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。
通过组织内各个岗位的绩效管理来实现企业战略目标的“落地”。
绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效改进与导入这几个环节。
绩效考核的概念对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。
美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen .）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。
国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。
绩效管理存在的问题及对策分析
绩效管理存在的问题及对策分析一、引言绩效管理是组织中不可或缺的一环，它帮助企业实现战略目标，并提升员工的工作表现。
然而，在实践中，我们发现绩效管理常常面临着各种问题。
本文将探讨绩效管理存在的主要问题，并提出相应的对策。
二、问题分析1. 评估标准不明确绩效评估需要有清晰明确、量化可衡量的标准，以便员工能够理解和接受评估结果。
但在很多情况下，企业未能为员工设定明确的评估标准，导致评估过程难以公正客观，并可能造成误解和争议。
2. 激励机制不合理绩效管理应该与激励机制相结合，通过奖惩激励来促使员工更好地发挥自己的潜力。
然而，在一些组织中，激励机制设计不完善或者没有充分体现员工付出与回报之间的关系，从而降低了激励和动力。
3. 反馈及时性差绩效反馈是促进个人和组织进步的重要环节，如果反馈不及时，员工很难了解自己的表现情况，也无法找到优化改进的方向。
然而，在一些企业中，绩效反馈周期过长、频率过低或者没有建立起有效的沟通机制。
4. 参与度低所有员工都应该参与绩效管理，并了解该系统对他们个人职业发展的意义。
但是，在许多组织中，员工缺乏对绩效管理参与感和主动性，导致整个系统缺乏广泛支持和接受度。
三、对策提出1. 设定明确可衡量的评估标准管理层应当制定明确并能够量化可衡量的评估标准，并将其向全体员工公示。
通过明确评估标准可以增加评估结果公正性和透明度，并帮助员工更好地理解自己在各项指标上所处位置。
2. 优化激励机制公司需要设计合理且具有挑战性的激励机制来鼓励员工积极投入并取得良好表现。
这可以包括薪酬调整、晋升机会以及其他非金钱形式的奖励，确保员工付出与回报之间的紧密联系。
3. 加强绩效反馈和沟通管理层应该建立一个及时、频繁的绩效反馈机制，并提供具体指导和个性化培训，帮助员工改进自己的工作表现。
同时，鼓励员工与领导进行开放而坦诚的沟通，营造积极向上的工作氛围。
4. 提高员工参与度公司应该加强对员工参与绩效管理重要性的宣传和教育。
绩效管理存在的主要问题和对策
绩效管理存在的主要问题和对策一、绩效管理存在的主要问题在当今竞争激烈的商业环境中，绩效管理对于企业来说扮演着重要角色。
然而，传统的绩效管理模式往往面临一系列问题，这些问题可能会影响到员工积极性、团队合作以及组织整体业绩。
下面将介绍几个常见的绩效管理问题。
1.评估标准不清晰一个成功的绩效管理系统应该有明确的目标和指标来衡量员工表现。
然而，在实践中很多公司存在评估标准不明确或者缺乏相关性的情况。
这样导致了员工对于自己具体任务目标的理解模糊，无法有针对性地进行努力与改进。
2.反馈和沟通不及时良好有效的反馈是提高员工表现和塑造积极文化至关重要。
但是，在许多传统组织中，领导过于注重日常事务，并忽视与员工进行定期反馈交流。
这导致作为辅助措施之一再考核选拔制度推行后产生了即鼓励也限制创新精神的问题：组织过度关注目前业务销售实绩及营利能力本身，导致正常业务增长来自现有持久服务团队，而较新团队晋升更难获得与保持所需资源。
3.单一性质的考核依据很多企业仅以个人工作完成情况为基础进行绩效评估，忽略了员工在群体中的合作与贡献。
这样会造成激励动力不足、利益冲突等问题。
此外，在遇到项目组工作时更明显表现出来），消除不同部门考核标准差异：解决仍将线上商店考核分渠道—甚至产品陈列方面靠优惠特卖以延长CDM零售寿命！无法容纳客户、市场更新转变（衣服只迎合小起居家族孕妇时尚风格），也限制了公司整体改进。
4.缺乏员工参与感和认可传统绩效管理通常由领导层单独制定和执行，并且反馈往往是单向的。
这会导致员工觉得他们没有参与到制定目标和评估标准的过程中，并且缺乏对其贡献的确认和认可。
这种缺乏参与感和认可会影响员工积极性和工作动力。
二、绩效管理的对策为了解决上述问题并构建一个高效的绩效管理系统，企业需要采取一系列对策。
1.明确评估标准制定明确、客观的评估标准是提高绩效管理有效性的关键。
应该从公司战略目标出发，将目标分解为部门或个人层面，并设定量化指标来衡量员工表现。
绩效管理中存在的问题及解决对策
XX
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目标设定不明确
员工不明确自己的工作目标，导致工作方向不清晰。 目标设定过于笼统，缺乏具体可衡量的标准，难以评估工作成果。 目标设定与实际工作情况脱节，导致难以实现或无法达成预期效果。 缺乏有效的沟通机制，导致员工对目标的理解存在偏差。
评估标准不统一
评估标准不统一： 不同部门或岗位 的绩效评估标准 不一致，导致评 估结果存在偏差
鼓励员工提出自己 的意见和建议，及 时反馈工作中遇到 的问题。
建立有效的信息传 递渠道，确保绩效 管理过程中的信息 能够及时准确地传 达给相关人员。
建立员工与管理者 之间的沟通渠道， 让员工了解公司的 战略目标和业务计 划，以便更好地完 成自己的工作。
持续改进绩效管理体系
定期评估：对绩效管理体系进行定期评估，确保其有效性。 及时调整：根据评估结果及时调整绩效管理体系，以适应企业发展的需要。 员工参与：鼓励员工参与绩效管理体系的改进，提高员工的积极性和参与度。 持续学习：不断学习先进的绩效管理理念和方法，持续改进绩效管理体系。
YOUR LOGO
绩效管理中存在的 问题及解决对策
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
时间：20XX-XX-XX
目录
01 添加标题
02
03
绩效管理存在 的问题
解决对策
04
绩效管理改进 建议
PART 1
单击添加章节标题PARFra bibliotek 2绩效管理存在的问题
提升管理者的能力
培训：提供绩效管理方面的培训，提高管理者的技能和知识 激励：建立激励机制，鼓励管理者积极参与绩效管理 沟通：加强管理者与员工之间的沟通，促进双方理解和认同 反馈：定期对管理者进行绩效评估和反馈，帮助其发现问题并改进
绩效管理的困境和解决方法
绩效管理的困境和解决方法绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。
这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者，管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。
通过不断总结长时间对绩效管理的实操经验，归纳出绩效管理大致存在的有一些问题。
针对这些问题，提供几点解决方法，以期对大家有所帮助。
一、绩效管理存在的常见问题概念不清晰绩效管理与绩效考核是两个不同的概念。
很少有人知道什么是绩效管理，以及绩效管理和绩效考核究竟有什么不一样。
人们往往忽视绩效管理的大系统，将绩效考核单独地分裂出来进行。
没有绩效计划，也没有进行沟通，考核完后考核表一放，也没有下文了。
这样的情况下，绩效管理的结果当然不会很理想。
所以，在企业中推行绩效管理，最重要也是首要的一步是对公司管理层和员工进行“洗脑”，要使他们明白，脱离了绩效管理的其它环节，单纯拿出绩效考核来进行，是不会有太理想的结果的。
定位不明确绩效管理的应用可以满足许多目的，每个公司的情况都不同，所以在实行管理时应该有自己的目标重点。
有些企业可以将绩效管理上升到战略执行的高度，将其看成是实现企业目标的重要工具。
有些企业可以先把绩效管理当成调薪工具，成为企业激励机制的重要部分。
实际上，当问到许多企业的管理者，他们的企业究竟为什么实行绩效管理的时候，大多数人并不能准确回答。
实行绩效管理，需要同企业所处的具体阶段和具体情况结合起来。
观念难更新当下，绩效管理的理论层出不穷。
企业需要不断学习新的理论，探索新理论在企业中的应用。
但是，很多人无法跟上这种步伐。
因此，绩效管理也要与时俱进，不断更新观念。
太追求完美人们在设计绩效制度的时候，总是力图设计得全面、完美，或者追求流行的绩效考核方法。
根据80/20法则，80%的工作产出是由20%的关键工作做出来的。
考核需要关注的是20%的关键工作。
如果考核得太全面，突不出重点，考核项目太多，难以确定对绩效起作用的关键行为，从而无法对员工的行为改进提供指导。
企业绩效管理中存在的问题及对策
企业绩效管理中存在的问题及对策企业绩效管理中存在的问题及对策一、引言企业绩效管理是企业进行管理和评估的重要手段之一，对于提高企业运营效率、实现战略目标至关重要。
然而，随着市场竞争的不断加剧和企业管理需求的变化，企业绩效管理面临了一系列问题。
本文将探讨企业绩效管理中存在的问题，并提出相应的对策，以期为企业改善绩效管理提供参考。
二、问题分析1. 信息不对称在企业绩效管理过程中，信息不对称是一个普遍存在的问题。
管理层通常拥有更多的信息，而员工普遍缺乏对于企业整体目标、战略方向和绩效指标的理解。
这导致了信息传达的鸿沟，使得员工无法全面了解企业期望的绩效表现。
2. 目标不明确企业绩效管理的目标应当是明确的，以便能够激励员工努力工作和追求卓越。
然而，在一些企业中，目标设定不够具体、量化和可衡量，导致绩效评估的主观性增强。
此外，有些企业的目标制定过于短期化，缺乏长远的战略定位，导致员工行为过于注重短期利益，忽视了企业发展的可持续性。
3. 激励机制不完善激励机制是绩效管理的核心，但很多企业的激励机制存在不完善的问题。
一方面，绩效评估结果与薪酬待遇之间的联系不够紧密，使得员工对于绩效评估的价值产生怀疑。
另一方面，激励机制过于单一，过于依赖经济激励，缺乏综合性的奖惩制度。
这导致一些优秀员工薪酬待遇相对不公平，无法激发全员的积极性和创造力。
4. 绩效评估过程不科学绩效评估作为企业绩效管理的核心环节，需要科学的方法和客观的指标来进行。
然而，一些企业在绩效评估中存在一些问题。
首先，一些企业过于依赖主观评价，而忽视了客观指标和数据。
其次，评估过程不透明，员工无法获得对评估结果的及时反馈和解释，导致不公平感和不满情绪的增加。
最后，一些企业缺乏有效的绩效跟踪和追踪机制，无法及时发现问题和进行调整。
三、对策提出1. 加强信息沟通和共享企业应建立健全的内部沟通机制，加强信息共享，确保员工对于企业的目标和要求有清晰的了解。
同时，引入多样化的信息传递渠道，如内部新闻简报、企业文化活动等，以便提高员工对企业整体状况和重大决策的认知。
绩效管理中存在的主要问题及对策-绩效管理论文-管理论文
绩效管理中存在的主要问题及对策-绩效管理论文-管理论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——绩效管理是企业人力资源管理的主要内容，主要是指为了最大限度保持员工工作绩效和企业未来战略发展目标的一致，企业管理者采用一些方法以及手段提高员工的个人业绩，进而提高企业整体业绩，可以更好、更快实现企业战略目标。
企业实施绩效管理可以及早发现问题，解决问题，调动广大员工的工作积极性和主动性，减少企业成本，增强企业的核心竞争力，促进企业的进一步发展。
一、企业实施绩效管理的重要意义绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，在实施在绩效管理的过程中，收集、分析、判断以及评价各种资料及相关信息后，不仅可以准确找出同一个岗位员工绩效的差异，同时也可以看出同一个员工在不同阶段绩效的区别，因此通过绩效管理可以明确划分低效率、高效率员工，采取针对性的措施激励低效率员工，端正自己的工作态度，采用科学的工作方法，更好地实现企业组织目标。
同时，实施绩效管理的过程中，企业应该先分解企业战略，全面分析各岗位人员、工作及职位，制定各岗位的绩效评估标准，这样就可以有效确保绩效考核结果的一致性、公平性、公正性。
其次，企业实施绩效管理必须要求各级管理人员都共同制定绩效目标、评价方法以及反馈体系，因此管理人员一定要和员工多沟通、交流，这就对各级管理人员的人际沟通技能有一定要求。
另外，实施绩效管理可以更加明确企业自身的核心能力，以及企业之间的差距，进而制定科学、有效的追赶策略，这样有利于增强企业的核心竞争力。
二、当前绩效管理中存在的主要问题1.并没有全面、正确认识绩效管理当前，很多企业对于绩效管理都没有一个正确、全面的认识，认为年末填的几张考评表是绩效管理，然而那些仅仅是绩效考评，并不能完全代表绩效管理。
绩效管理的内容涉及到诸多方面，包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效改进以及绩效分析等等，整个绩效管理过程会形成一个完整的闭环管理系统。
绩效管理中存在的问题
绩效管理中存在的问题人人都是项目经理 2016-12-16 14:50解决问题首先必须很好地分析问题，找到问题的症结所在，才能对症下药，从而有效地解决问题。
目前，在企业的绩效管理中，主要应注意以下方面的问题：(一)对绩效管理的认识不足。
长期以来，企业对职能部门人员的管理主要实行的是目标管理，即按照岗位职责，要求在规定的时间内完成规定的工作任务，年度考核时，对工作完成情况比较突出的人员给予表彰奖励。
这种管理方法对职能部门人员履行岗位职责和做好本职工作起到了非常好的作用，满足了企业管理者对职能部门人员的基本要求，但也造成了人们对职能部门人员的绩效管理是简单的、“可有可无”的认识。
另外，企业绩效管理被很多人视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块，诸如薪酬福利、培训、晋升、职业发展等体系紧密结合起来协同发挥作用。
或者绩效管理被认为是人力资源部门的事情，是领导们的事，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
这种在思想上对职能部门绩效管理的不重视，认识上的片面性是当前绩效管理存在问题的最主要原因。
(二)绩效计划性不强。
绩效计划是绩效管理过程的起点，是管理者与自己的下属员工就“将要做什么、为什么要做、需做到什么程度、何时要完成、怎么做、谁来评价、如何评价、怎样监督”等问题进行协商、相互理解并达到绩效目标协议的过程。
通过这一过程将个人目标、部门或组织目标结合起来。
计划的制定过程也是员工参与管理、明确自己职责任务的过程。
企业职能部门在年初往往能够制定年度工作目标和计划，以利于本年度工作的开展。
但往往是，企业职能部门绩效管理目标与企业战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为，有脱节的现象。
同时，绩效管理中忽视员工的参与，缺少沟通，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。
(三)绩效指标难以量化，评价标准模糊。
绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效管理。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理的困境1摘要：ZWY电信是中国电信股份有限公司在ZWY设立的省级子公司，前身为ZWY电信有限公司，在2003年5月正式成为中国电信股份有限公司的全资子公司，为配合2004年的改制上市工作以及改制后能够尽快与中国电信统一步伐，匹配中国电信的转型战略，ZWY电信进行了绩效管理、流程重组等一系列活动。
案例正文主要介绍ZWY电信在流程重组前后，对绩效管理体系带来的各种变化和优势，并从企业文化和战略角度重新审视绩效管理体系的流程和指标，客观、真实地描述了该集团公司发展变化的过程，展示了其面对的问题，引导学生进行思考。
附录介绍了电信行业的背景资料以及相关知识点。
案例教学手册通过案例摘要、适用对象、教学目标、要点分析等要素的阐明，引导案例教学工作的完成。
关键词：ZWY电信；绩效管理；业务流程重组；战略；企业文化1 中国电信发展战略概述2008 年中国电信确定了未来三年企业转型的主要目标任务：实施聚焦客户的信息化创新战略，努力成为业界领先的综合信息服务提供商；拓展信息服务领域，积极向IP 通信、IT 技术、信息内容及应用交融的信息服务领域拓展；突出聚焦客户，按照客户战略分群配置资源，持续提升客户价值，形成差异化竞争优势；加大创新力度，营造客户导向的创新体系和文化；深化体制机制改革，建立集约高效的管理体系。
今后几年，是中国电信转型的攻坚阶段和发展的关键时期，机遇前所未有，挑战也前所未有。
一方面，电信面临难得的发展机遇和加快转型的有利条件。
从宏观环境看，国民经济继续保持稳定增长，居民消费水平不断提高，通信信息需求将更加旺盛，同时，国家实施电信强国战略，推进国有资本调整和国有企业重组，形成合理产业组织结构，将为构建有效竞争格局、把企业做大做强创造良好环境。
从行业趋势看，国际电信运营商加快向IP 通信、IT 技术、信息内容及应1.本案例由同济大学经济与管理学院的闫淑敏、成方宁，金玥莲撰写，版权归同济大学经济与管理学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
用（3I）交融的信息服务领域拓展，将给中国电信实施企业转型、拓展新的发展空间提供了契机。
从产业政策看，全业务运营、三网融合成为大势所趋，相关政策会逐步明朗，将为电信企业提供新的增长机会。
另一方面，也面临许多严峻挑战和不确定因素。
随着移动通信价格的不断下降，移动语音将占据整个语音市场绝对优势，固网面临业务量收进一步下滑局面，发展将承受更大压力。
以VoIP、P2P、WiFi、WiMAX 等为代表的新技术蓬勃兴起，产业价值从传送层向应用层转移，对电信运营商的收入基础造成巨大冲击。
iPhone、G-Phone 等新型终端的出现，催生了以终端智能化参与运营的商业模式，动摇了以运营商为主导的盈利模式，对电信运营企业在价值链上的主导作用提出了巨大挑战。
随着《反垄断法》等法律法规相继实施，监管部门将加大管制力度，逐步调整有关资费政策，企业发展面临新的压力。
这就要求电信企业要根据形势的发展变化，对战略进行新的调整。
2 ZWY电信概况中国电信ZWY 公司是中国电信股份有限公司在ZWY 设立的省级子公司，其前身是ZWY 邮电管理局，经过2000 年的邮电分营、移动分离、政企分开、主辅分离等一系列改革后，中国电信集团ZWY 电信公司于2000 年7 月正式成立，翻开了ZWY 电信新的一页。
2003 年底，按照国务院关于中国电信实行“整体上市，分步实施”的重组上市方案，公司又开始了紧张的重组改制工作。
2004 年 3 月，中国电信集团公司决定成立ZWY 电信有限公司（非法定名称：中国电信ZWY 公司）。
同年5 月，中电信H 股全球配售完成，所筹资金用于ZWY 等10 个省级电信公司的资产收购，ZWY 电信有限公司成为中国电信股份有限公司的全资子公司。
6 月，改制上市顺利完成，ZWY 电信有限公司成立，作为中国电信股份有限公司在ZWY 地区设立的全资子公司，ZWY 电信作为存续企业继续保留。
公司注册资本79532 万元，下设5 个市级分公司，15 个县级分公司和3 个直属单位。
公司拥有一支年龄结构较轻，学历层次较高、专业分布较为合理的员工队伍。
2008 年以来，面对激烈复杂的竞争形势和艰巨繁重的发展任务，中国电信ZWY 公司按照中国电信统一部署，迈出了从固网运营的路径转向现代综合信息服务提供商转型的步伐，认真落实集团公司的决策和部署，持续推进企业转型，强化精确管理，优化资源配置；不断深化企业改革，创新发展模式，建立新兴业务发展新体制新机制；积极转变经营方式，探索品牌经营新途径，推动企业转型取得新成效，各项工作迈向新台阶。
面对新的战略转型，原有绩效管理体系中的一些不足进一步显现，ZWY 电信该如何缓解这之间的冲突，如何更好地解决绩效管理现行体系中的问题，值得进一步思考。
同时，绩效管理如何站在企业文化与战略的高度，更好地引导企业的发展，值得进一步探讨。
3 ZWY电信绩效管理体系的构建及实施情况2003 年，ZWY电信在稳健务实的行业政策监管下，通过各运营公司间的市场竞争与合作，继续保持快速健康的发展态势，全年完成电信业务总量26.7 亿元，比上年增长34.2％，完成电信业务收入16.6 亿元，比上年增长24.8％，新增电话用户65.68 万户，增长率41.5％，年底电话用户达到223.86 万户。
2003 年，是ZWY 电信各方面稳健发展的一年，也是ZWY 电信急需改变的一年。
ZWY电信将于2004年6月作为中国电信集团公司的省级子公司改制上市，这标志着ZWY 电信将开始新的发展阶段，将面对体制和经营运作模式的转变，来迎接来自全球的竞争和挑战。
为了使得所有的转变更加地顺利，为2004 年成为中国电信的省级子公司做准备，尽快在公司管理体制政策上与中国电信保持步调一致。
ZWY 电信将进一步加快转换经营机制，逐步建立以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标的经营运作模式，同时在管理模式上力求更加贴近中国电信的要求。
2002 年11月中国电信集团公司在云南省电信公司召开了《中国电信集团绩效管理体系》研讨和宣传贯彻会，要求各省公司在2003 年建立各省公司绩效管理体系。
为了使ZWY 电信在2004 年成为中国电信的省公司时，符合中国电信在各省公司建立绩效管理体系的要求，ZWY 电信的绩效管理征程，紧锣密鼓地展开了。
ZWY 电信高层管理团队，根据《中国电信集团绩效管理体系》要求，以平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）为依据，结合集团自身情况构建了绩效管理体系。
这次ZWY 电信采用的绩效管理体系，构建流程如下：在明确公司战略目标与了解业务单元职责的前提下，通过制定绩效指标，确定指标权重→确立绩效目标，签订绩效→通过实施绩效考核，衡量绩效→沟通绩效结果，制定下期计划，这样一个循环往复的过程来得出构建ZWY 电信的绩效管理体系，并不断修正。
根据对ZWY 电信企业组织绩效管理的诊断和对中国电信战略以及ZWY 电信工作目标的分析，依据平衡记分卡的思想，将ZWY 电信的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略（如图1 所示）。
其中客户战略是核心。
也就是说，一切皆是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。
从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。
从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。
从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。
在绩效管理体系的构建过程中，制定绩效指标是非常重要的一个环节，ZWY 电信借鉴BSC 和KPI 理论的精髓，通过对ZWY 电信战略目标的分解，从价值树、岗位职责、客户、企业成长、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，并遵循SMART 原则，选择影响公司绩效的关键绩效指标，在了解电信企业的运营特点和业务流程的前提下，明确各指标之间的这种因果驱动关系，从而进行因素选择和指标构建。
ZWY 电信按照KPI 的设置理念，主要从价值树、岗位职责、客户、企业成长、流程、短期重点指标、防范性指标等七个方面考虑，初步筛选选择影响公司绩效的关键绩效指标。
通过价值树分解得出的指标有助于员工理解自己的KPI 指标对公司的影响，如营销成本等指标是通过对价值树的分解得出的；对不同的岗位职责进行设定加以考虑，如设备完好率指标等，可以考核员工完成工作的质量；为体现以客户为中心的经营理念，应设计与客户相关的指标，如客户满意度等；而企业成长类指标则通过如新产品收益指标等指标来关注企业的中长期发展能力；将流程纳入考虑范围是为了规范业务流程，如在流程方面设置了开通及时率等指标；短期重点指标则是为了完成集团的短期任务而设置的指标，如话务量增长等；防范性指标主要是为了杜绝事故、重大障碍、重大问题等，采用直接扣分加强管理力度，如重大投诉等指标七个方面来考虑。
对指标进行初步选择后，利用平衡记分卡的原理将这些指标分为：财务/效益类、服务/经营类、学习成长类、扣分指标等四类指标，形成初步的KPI 方案。
但初步的方案中所列入的KPI 指标很多，需要经过进一步的筛选才能作为最终衡量企业层面的绩效指标，筛选标准主要遵循SMART 原则。
另外，根据电信企业的具体情况，还加入了B 和C：其中B（Benchmark）是指以竞争对手为标杆，要保持领先对手的优势，C（Customer Oriented）是指要以客户导向，要能达到客户和股东的期望值。
综合上述七项原则，去除那些完全不可控、完全不可测、影响不太大、重复指标和已过时的指标等，挑选出5-10 个一级指标。
在公司的大力宣传和推动下，各单位按照公司的总体部署，相继成立了由公司领导、各部门负责人等人员组成的绩效管理委员会，制定了员工绩效考核管理办法和实施细则，明确了绩效考核的具体原则，按照逐级分解的原则将绩效考核指标层层分解，绩效协议签订至每个部门、每个岗位、每个员工，并能按月进行绩效考核，根据考核结果发放绩效工资。
整个工作较之前有了比较明显的进步，绩效考核工作对公司的经营发展、员工思想观念的转变都起到了积极的作用。
历经了一年的绩效改革，公司的业绩提升小有所成，截至2004 年末，ZWY电信固定资产原值36.2 亿元，总资产24 亿元，固定电话用户已达到110 万户，宽带业务用户6 万余户，2004 年实现业务收入近8 亿元，ZWY 电信已成为目前ZWY 地区网络规模最大、用户最多的固定电信运营商，公司注册资本达79532 万元。