营销总监定位

营销总监定位营销总监，你该选择什么样的营销模式和代理商？周战锋2004-12-29又到了年终岁尾的时候，许多企业又在反思自己一年的得与失，辛辛苦苦忙碌了365天，盘点销售额是做了不少，几个亿，十几个亿，但是细算利润，微薄之极，有的企业花费了大量的资金，竟然赚不到利息钱，甚至赔本赚吆喝，这是为什么？中国企业该反思这个问题了！我们见过太多这样的企业：为了所谓“深度分销”、“掌控终端”，在全国各地大范围地派驻销售人员，有的从企业所在地招聘大量的销售人员，派到二线、乃至县级城市，人员铺天盖地，网络可谓遍布全国，延伸到消费者所到的每个终端，几千人、甚至上万人的销售队伍在中国企业中不在少数。

但是，效果如何呢？管理的成本居高不下，人员费用达到几千万，上亿元。

结果，企业的利润很大一部分被销售费用吃掉了。

市场表现真的就达到了理想的状态了吗？终端就真的被完全控制了吗？答案是否定的。

更有太多的企业还从原材料的供应、各种配套制造、一直到销售的末端统统囊括在企业的大旗帜下，但是，这样就真的完美了吗？成本就节约了吗？沈阳飞龙、太阳神、三株、秦池等拥有几千人、几万人销售队伍的企业今安在？遍布在全国各地的所谓网络一夜之间烟消云散，相关配套企业纷纷倒闭，这是为什么？我们的企业一谈到深度分销，总是希望自己的销售人员从销售拜访、产品陈列到终端管理等工作一个不落，全部完成。

但是，我们看看跨国公司的做法，我们就可以感到我们的落伍了，可口可乐中国公司在中国全部的员工不超过700人，每年的销售几十亿，雀巢、宝洁公司每个办事处只有十几人、几十人，但是每年的销售额超过亿元，而我们很多企业设立的分公司，人数高达百人、几百人，销售只有几千万，劳动效率非常之低。

这是为什么？我们来看一下销售过程中的各个环节：一般产品的销售分为市场和品牌推广、客户开发、终端管理、获得订单、送货收款、仓储等6个环节。

跨国企业的做法是主要承担市场和品牌推广、部分重要客户，如全球连锁、全国连锁等重要客户两个环节，而其他4到5个环节由经销商负责，经销商在负责各个环节时，企业制定详细的考核指标，按照经销商达标的程度给予奖励，在这个过程中，企业有严格的培训计划，帮助经销商建立一支能够有很好执行力的销售队伍，这个销售队伍可以按照企业的要求去执行所有的销售环节。

例如玛氏公司就有非常完整的体系来培训经销商和经销商的销售团队，用非常低的成本达到很高的执行标准，而经销商在这样的指导下，不仅建立了素质较高的销售团队，而且和企业的合作非常稳定。

如果我们企业自己建立覆盖全国的销售队伍，按照500人这样一个中等规模的销售队伍来算，每个人每年的工资、差旅、补贴、住宿、交通等费用，每个销售人员的成本在6到8万元，每年仅销售人员费用就在3000万到4000万左右，如果将人员数量减少一半，将四分之一的人员费用作为达标奖励付给经销商和他的销售队伍，我们可以想象经销商干劲会怎样变化，并且可节约1000万左右。

我们可以看看周围的企业，每年能够达到1000万利润的中型企业有多少，少之又少！如果我们这样做了，既可以给企业增加1000万利润，又能够激励和团结经销商，事半功倍，何乐不为？但是就是不为！为什么？生产企业的市场营销部门面对庞大的销售市场和难以把握的众多代理商，总是希望自己企业掌控销售的每个环节，单方面认为，只有自己执行的，才是最可靠的。

结果呢？庞大的销售队伍造成管理成本的不断上涨，执行力成为企业非常关注的话题：有令不行、有令不止。

总部不断加强在各地的审计、督导等等，结果还是不能令人满意。

有的企业的驻外办事处、销售分公司在销售自己产品之余也在销售其他公司的产品，而所有的销售费用则要公司买单。

专业分工是社会发展的必然，没有一家企业能够囊括所有制造和销售的每个环节，而应做自己擅长的工作。

我们审视一下国际化的企业，他们之所以能够国际化，就是愿意和更多的企业分享从产品原料到消费终端各个环节的风险和利润，比如可口可乐公司，我们看到这样一家典型的国际化公司，自己只运作品牌推广、新产品开发等工作，而将分销的工作交给许多装瓶商、而每个装瓶商只关注灌装、分销的环节，到一般终端的分销又交给合作的分销商、一切包装物，比如：瓶子、胶盖、标签、吸管、纸箱等又交给各方面的专业企业，在这些专业分工中，每个企业都能够最大化的降低自己的成本，提高效益，因此诞生了珠海中富等专业的供货商。

由此可见，利益共享、风险共担是这些企业成功的关键。

回到我们的营销环节，我们呼唤也盼望专业的代理商、尤其是网络健全、储运科学、分销快捷的中间商像连锁超市那样发展起来，这样，我们才能使生产、分销、终端等环节更加专业。

现在的营销仿佛是一个杠铃，生产和品牌的推广力强大、终端的消费能力也不弱，但是连接两者之间的代理商专业能力偏弱，导致企业不断地向下发展，试图直接到达终端，造成资源得很大浪费。

专业的代理商需要什么样的能力？我认为需要以下几个能力：一、专业的销售团队。

代理商的工作可以放在对终端的维护，比如西安的天驹商贸公司就在西安的餐饮终端就是独占鳌头，华商数码股份公司在家庭市场和传统零售终端的影响力非同小可。

两个公司，一个拥有100多人的销售团队、一个拥有3500人的配送队伍。

二、先进的物流系统我们不能指望传统的代理商在一夜之间成为现代化的代理商，但是，在和生产企业合作的过程中，代理商完全建立规范的仓储制度、仓储条件等，使用计算机系统让仓储的能力跟上现代化的物流发展，而不是沿用手工做帐，停留在劳动密集的管理状态。

先进的物流系统可以节约大量的管理成本，尤其在库存管理、分销管理等达到最佳的现金流状态。

三、超前的管理理念只做自己擅长的，这是现代企业必须具备的管理理念，虽然我们不是耐克、不是可口可乐，但是需要学习国际企业专业化的分工。

如果我们国内的生产企业能够在市场推广、品牌维护等方面更加专业，而代理商则在分销专业化方面不断努力，各个环节的利润都能够最大化，管理的成本最小化。

我们必须从工业、商业两个方面去思考这个问题。

现在的企业成功，实际上是资源整合的成功，我们看到蒙牛在短短的几年能够获得巨大的成功，和蒙牛对上下游资源的整合有非常大的关系，蒙牛在各地和经销商共同开办销售公司、股份共持、风险共担、利益共享，销售在短短的时间内得到大规模扩张，许多经销商既是老板、也是蒙牛的员工和股东，这种理念得到很多经销商的响应，为市场扩大打下了很好的基础。

中国这样成功的企业还有格力电器，全国的销售队伍只有百十人，但是每年的销售规模有几十亿，为什么能够创造这样的奇迹呢？就是愿意和其他的经销商、合作者分享利益。

常常有人讲这样的一句话“钱聚人散、钱散人聚”，唯有在生产和销售的链条中加入更多的合作者，我们的事业才能做得更大。

专业的生产企业，主要的工作实际上是产品研发和品牌的建立和推广。

我们主要从品牌的建立和推广方面去探讨我们在市场营销环节中的作用。

我认为，企业可以将自己财力和物力投放到市场品牌的建立和推广上，比如可口可乐公司，每年在品牌推广上总是屡现奇迹：选择明星、广告制作，产品开发等，从天与地、酷儿、雀巢茶等，销量每年提高20%以上，他们有更多的时间和财力放在关注消费者的价值取向、消费者研究上等，因此，他们能够创造品牌价值不断创新的奇迹。

代理商中间的佼佼者，例如山西八同实业、陕西的华商数码、百嘉公司等，这些地处发展中地区的公司，他们却能思想开阔，思维前端，专心建立各自在供应链中的地位，专注于产品的配送、分销等，每年的销售额高达数亿元，网络从几千家销售终端直达几万家、上百万家消费者家庭，修建了分销的高速公路，为更多的产品上路奠定了非常好的基础，在业界享有盛誉。

在现代化的社会分工中，犹如流水线上个各种工人的角色一样，每个人将自己的环节做到最好，生产出来的产品才最完美，如果一个人从头操作到尾，效率必然很低，效果也不能保证。

我们市场营销的运作完全可以按照这样的思路操作，在各自的领域做到完美。

我们盼望企业能够在自己的专业做到最出色，工商企业分别专注市场推广和产品分销，这样才会有更多的专业公司诞生，中国的市场营销才能不断升华和提高。

市场总监不可职能缺位高建华2004 第12期我们看到，很多媒体报道的那些由专家评选出的“杰出营销经理人”，绝大多数其实都是“销售经理人”，是对公司销售任务负责的所谓的“营销副总”、“营销总监”，而不是对企业的营销战略与战术负责的市场总监或者真正负责市场营销的副总。

我们离真正的市场营销还有多远？为什么中国式的“营销”遭到越来越多的质疑？在过去的十几年中，中国涌现出了一大批出色的“销售经理人”，他们为企业的发展做出了巨大的贡献。

但仅靠“销售经理人”是远远不够的，企业停留在“推销阶段”是没有前途的。

衡量一个企业是否“以市场为导向”的重要指标之一，就是看该企业是否设置了市场总监这样一个岗位，以及市场总监能否成为企业高层管理团队的一员。

我认为在今后几年,中国迫切需要培养一大批真正懂得市场营销的职业经理人，特别是市场总监一级的高级市场营销人才，通过他们的努力和成功带动企业在市场营销上的转型，并培养更多年轻的市场营销人才。

否则，中国企业的营销之路会越走越偏，越走越窄。

市场总监是什么我认为市场总监与销售经理是两类不同的“动物”。

首先，他/她是从长远的角度看问题，负责公司或事业部的营销战略设计和执行，他/她要回答的是企业为哪部分人服务，企业在这部分人心目中的定位是什么。

这样的营销经理人是没有年度销售指标压力的，他们与销售总监共同存在，形成互相制约的组织结构。

而凡是有销售指标、对销售业绩负责的经理人都是销售经理人。

其次，市场总监最重要的工作就是指导产品市场部完成新产品创新，他/她对企业的新产品发展战略（如今后3～5年的产品发展路线图）负责，而不是把重点放在如何完成当年的业绩上。

如果企业不能开发出在未来市场上有竞争力的新产品，市场总监要承担全部责任。

如果一个企业的新产品创新是由研发部门说了算，那这样的企业也就没有真正意义上的市场营销职能，而只有销售支持职能。

最后，市场总监不是企业里只负责广告宣传和市场推广的经理人。

市场营销绝不仅仅是市场宣传，而市场宣传也不仅仅是广告宣传。

如果一个企业的市场总监主要的工作就是做广告，而忽视了市场营销最核心的职能，即新产品创新，则是很危险的事情。

市场总监做什么一名优秀的市场总监在企业里的价值定位是什么？市场总监的主要工作有哪些？市场部与销售部如何配合？这些问题也许在教科书上找不到现成的答案。

但是这些看似简单的问题如果在一个企业中无法形成共识，市场总监在企业中的位置就可能很尴尬。

最“可悲”的情况就是市场部沦落为给销售部“打小工”的辅助部门。

甚至随着市场部职能的逐步弱化、影响力下降，老板们往往把那些干不好其他工作、又不能赶走的人放在市场部充数，从而形成恶性循环。