关于业主项目成本管理浅谈
浅谈项目成本管理心得
我公 司在 深圳 地 区施 工 的项 目中 ， 采取 “ 核
冯 卓娅
在项 目集体 责 任 承包 的大方 向下 ，又 将 具体 责 任 指标 分 工 落 实到 每 一个 成员 ； 同时强 调 团 队集体 的协调 配 合 、步 调 一致 、齐 抓共 管 ，尤 其 这种 新
定上缴管理费利润指标 ，额外降低额分公司 、项
２ 分工 负责 ，团 队配合
（） 严 格 规 范执 行招 投 标程 序 ，从分 包 到购 ２ 销 ，团 队成 员从 招标 文 件 编制 开 始 ，尽 最大 努 力 将 现 场 可能 发 生 的情 况提 前 预 见考 虑 到 位 ，群策 群 力 ，严格 评 标 ，反 复 洽 商 ，对 分包 方 和 物资 商 的合 同谈判 基 本做 到 了 ３轮 以上 ，取 得 了较好 效
上下 了很 大功 夫 ，举 例几 个方 面 ： （） 办 公 消耗 ：尽 量减 少 电灯 、空 调 、热 水 １
器 等 的使用 时 间 ，电脑 、打 印机 、复 印机在 不使 用 时及 时关 闭 ，下 班 时专 人负 责关 闭办 公室 的 一 切 电器 ；所 有 非正 式 文件用 纸 采用 用过 一 面的 二 次用 纸 ，分包 方需 自带 纸 张进 行打 印 复印 ；严 格 控 制办 公 电话 传 真使用 ，每月 电话 费基 本控 制 在 ５ —０ 左 右 。这 样做 的效果 ，办公 费用 大大 减 ０ １０元
模 式 存 在不 少 利益 冲突 ，项 目团 队成 员 从一 开 始 就严 格把 关 ， 而在 遇到 利益 分歧 的矛 盾和 焦点 时 ， 团 队集 体 紧密配 合 ，解 决 了一 个 又 一个 难 题 ，保
证 了合 同顺利 履行 和企 业利 益 。 ３ 公开 透 明 ，集体 决策 ，规 范程 序
浅谈项目成本管理的问题及对策
的多，实际落实少 ，检查走过场 ，考核走形式 ，奖 罚不兑现 ；有的节 约意识不强 ，讲排场 、摆阔气 、搞攀比的现 象比较严重 ；有的重事后 轻事前 ，特别是有些主管领 导只看一时效益 高低不问效益来源、不管
过程如何 。 （ ）系统环 节松散 。成本管理 是一个系统工程 ，需要 各个 环节 ２ 来 协同完成 ，成本预 测 、计划制 订 、过程控 制 、方案优 化 、活动 分 析 、经济核算 、绩效考核等 ，需要 构建一个 完整的运行系统。对每一 个环节的放松 ，都有可能导致成本管理指标发生重大变化 。某些 施工 企业在运行过程 中，常常是某个环节众人抓 、某个环节无人问 ，放松
之堤溃于蚁穴。
（ ）成本观念淡薄 。受传 统成本管理观念束缚 ，一 施工企业 １ 领导成本管理意识不强 ，重视不够 。有的总让 “ 成本无法再降低”的
观念束缚思想 ，致使推行成本管理 的决心不够坚 定，一遇到困难就打 退堂鼓 ；有的认为成本管理 是项 目经理 和计划财务的事 ；有的 Ｅ头讲 ｌ
随着市场经 济的发 展 ， 筑市场竞争愈加激烈。为提高 中标率 ， 建 施工企业把标价一压再压 ，导致企业盈利空间越来越小 。如果项 目管 理 滞后 ，成本控制 不严 ，就很容易造成 “ 越千越 亏”的被动局面 。所 以， 目 项 成本管理对施工企业来说是一个极具挑战意义的课题 。
１ 项 目成本管理存在的 问题
“ 黑洞 ”和 “ 死角”。
（ ） １ 建立 内部 价格体 系 。工程项 目开工后 ， 司成本管理 部门 公
依据施 工定额 、设计的施工 组织方 案和调查或招 标确定的材料 、劳 务、机械价格等 ，制定科 学的内部 价格 ，作为责任成本计算 、计量与
考核评价的依据 。 （ 建立 定量 指标体 系 。从成 本 目标 的制 定到完成 目标 的考 ２） 核 ，整个过程都要有完整科学合理 的定量指标体系作 为平 台。要将变 更索赔增加净收益 ，材料 、设备 、劳务招标节约成本 ， 施组方案优化 节约成本 ，节省工程数量节约成本 ，缩短施 工工期节约成本等指标逐
建设项目成本管理
建设项目成本管理浅谈摘要：造价控制贯穿于工程项目建设的全过程，本文阐述了决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段和竣工阶段控制工程造价的措施。
关键词：决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段竣工阶段前言一般情况下，工程造价控制方法有全过程造价控制、全要素造价控制、全方位造价控制。
全过程造价控制是指在建设工程前期决策、设计、招投标、施工、竣工验收等各阶段进行造价控制，包括前期决策阶段的项目策划、投资估算、项目经济评价、项目融资方案分析；设计阶段的限额设计、方案比选、概预算编制；招投标阶段的标段划分、承发包模式及合同形式的选择、标底编制；施工阶段的工程计量与结算、工程变更控制、索赔管理；竣工验收阶段的竣工结算与决算。
全要素造价控制，是指控制建设工程造价不仅仅是控制建设工程本身的成本，还应同时考虑工期、质量成本、安全与环境成本的控制，从而实现工程造价、工期、质量、安全、环境的集成管理。
而全方位造价控制是指政府建设行政主管部门、行业协会、业主方、设计方、承包方及有关咨询机构等对工程造价的控制。
全要素控制和全方位控制贯穿于项目建设全过程造价控制中。
1 对建设项目决策阶段的控制建设项目决策是选择和决定投资方案的过程，这一过程非常重要。
它是建筑的龙头，要及时对不同的方案进行技术经济比较，做出正确的判断和决策。
以策划阶段、设计阶段为重点的建设全过程造价控制。
工程项目造价控制贯穿于项目建设全过程，但是必须重点突出。
显然，工程造价控制的关键在于项目实施前的投资决策和设计阶段，在项目做出投资决策后，控制工程造价的关键在于设计。
长期以来，我国普遍忽视工程项目前期工作阶段的造价控制，往往将控制工程造价的主要精力放在施工阶段--审核施工图预算、合理结算建安工程价款。
这样的做法尽管也有效，但是毕竟是“亡羊补牢”,事倍功半。
要有效的控制工程造价，就要把控制的重点转移到工程项目建设的前期阶段--策划阶段和设计阶段上来。
在判断与决策的过程中，要抓住方案的两个因素，成本与规模。
浅谈业主方对建设项目的成本控制与管理
四、 施工阶段的成本控制与管理
工 程 施 工 阶 段 是 项 目的具 体 实 施 环 节 ，工程 投 资 费用 主 要
个项 目分解成几大分部 ，分别分配给标底编制单位 。各 自编
制 好后进行互校 、 互审， 然后 由业主方统一汇总 ， 确定出台的标 发生在这一环节。施工阶段业主方工程 成本控制 与管理 的内容
经曹管理
浅谈业 主方对建 设项 目的成本控制 与管理
谢乃 概
（ 南宁金沙湾 实业有 限责任公 司， 广西 南宁 ５０３ ） ３０ １
【 要】 摘 文章基于多年的管理经验， 设项目 对建 决策、 设计、 招投标、 施工、 结算阶段的成本管理， 提出了 控制策略， 在对业主方项目 旨
管理水平的提高有所帮助 【 关键词】 成本； 造价； 管理； 控制 ５ ５ 可 随着建筑 的市场经济化，建筑 工程 管理逐步形成 了建设单 概在 ３ ％～ ７ ％范 围内。经济合理 的设计 ， 以降低工程 造价 ％～ １ ％， ０ 甚至可达 １ ％～ ２ ％。 ０ ５ 因此 ， 工程设计阶段工程成 位（ 即业 主） 施工企业和 监理 单位三 方管理 体制。业主是建设 ５ 、 工程项 目实施过程的总集 成者一 人力资源、物质资源和智力资 本 的控制 与管理对降低造价有重要意义 ，一般应采取以下措施 （） 源 的集 成， 业主也是建设工程项 目生产过程 的总组织者 。因此， 达到控制造价 的 目的： １推广标准设计 。标准设计是经批准 的 业主方 项 目管理是建设工程项 目管理的重要环节 ， 管理始终处 整套标准技术文件 图纸 。运用标准设计可 以节约设计费用，加
人 名单 、评标专家选取等重要信息进行保密 。从制度上防范投
的现象 发生。
（） 强合 同管理 ， 高索赔意识 。在国际惯例中， １加 提 业主常
浅析房地产项目成本管理
要： 项 目成本管理使得房地产工程项 目的成本预 算与调度得到 了有 效的完善 。本文就项 目的成本 管理作 为基础 ，
并结合 实际情 况， 针 对现今房地 产项 目之 中出现 的问题 ， 进行 细致 的分析 与具体 的讨论 。
关键词 ： 房地产 ； 项 目； 成本管理
出现 的相 关 问题 进行 有效 的认 识 。通 常而 言 ， 对成 本进 当今世 界 是科 技 高速 发 展 的 时代 ，因此 经 济成 本 行 管理 ， 较 为 传 统 的则 是 以节 约 为依据 ， 从而 对 成本 的 在 各种 的学界 以及媒 体 之 中的 ， 其 意义 是 不 同的 。从经 压 缩 以及 降低 费用 的开 销 ， 达 到减 少 支 出、 节 省成 本 、 济 学 来看 ： 成 本 的投 入 是 企业 生 产 的诸 要 素 的租 金 ； 而 降低 成本 的效 果 。面对 当今 的市 场经 济 的大环 境之 下 ， 从 管 理学 来看 ： 它确 实 企业运 营 的一种 投 入 。在 美 国的 利润 成 为 越来 越 多 的企 业所 追 求 的 首要 目标 ，因此 对 会 计 协 会 对“ 成本 ” 一 词 的 定义 是 ： 为 达 到 某 种 目的所 于成 本 的 管理 工作 更 应 当树 立 相应 、 有 效 的观念 ， 以便 发 生 的价 值牺 牲 ， 成本 可 有货 币价 值 ， 并可 以用 货 币进 能够 实现 从传 统 向现代 的一个顺 利转 变 。 ． ２ 多动因的观念 行 衡 量 。对 于成 本 ， 一 般 来说 分 为两 种 ： ① 对 项 目成 本 １ 面 对现 今 市场 经 济 体质 的不 断发 展 ，作 为竞 争 主 的管 理 ，它 需 要根 据 企业 与 项 目的具 体 目标 与 要求 进 体 的企 业， 应 如何 树 立成 本 管 理观 念 ， 以便达 到 解 决与 行管理； ②对成本进行管理， 它是对发生的成本费用 的
浅谈住宅建设项目的施工成本控制
５ 材 料 管 理 措 施
在 住宅项 目施 工过程 中 ， 料成 本和 机械 设 备 材
费用在 整个 工程成 本 中 占相 当 比重 ， 有较 大节 约 潜
采 购应通 过市 场调 查 ， 质 比价 ； 论 对于 耗量 大 ， 款 价
｜成 本进 行控 制 的非 常有效 的经 验 。 目管理 部 项
一
成 本控 制管理 体 系 ，要 配备 既 懂工 程 技术 ， 又
【程造 价 的投 资控 制人 员 。 监理 公 司对 成本控 制 曼至 关重 要 ， 充 分利 用 。 要 明确 人 员分工 及职 责 ，
刨成 本控 制 实施 细则和 工 作流 程 图。 同时 ， 对成
会 有数量 不等 的现场 签证 ， 为工程 结 算 的重要 凭 作
证 。合理确 定和控 制 签证 费用 是监 理 、 施工 企业 需
要认 真对 待 的一 项工作 。 这就 要 求监理 、 工企 业 施
代 表 除抓 好 工程 质量 、 进度 外 ， 应 了解 现行 预 算 还
定额 的计 算依据 ，实事 求是地 办理 工程 量 签证 ， 对
４ 变更管理措施
由于 工程 的复杂 性 ， 几乎每 个住 宅 工程 项 目都
分析 ， 清 未来 成 本 管理 工 作 的 方 向 ， 求降 佃 弄 寻
本 的途径 。根 据项 目部 制定 的考 核 制度 ， 责仨 对 门 、 关人 员进 行考 核 ， 相 实行 奖优 罚 劣 的原则 ， 高成 本 的节约 意识 。
维普资讯
摘 要： 施工企业加强对住 宅建设项 目的成本控制 ， 具有 重要 的意义。本文试就住 宅建设 项 目成本控 制的
具 体措 施 作 一 简要 论 述 。
浅谈建设工程业主方项目管理
浅谈建设工程业主方项目管理作者：李贵国来源：《科技与企业》2013年第02期随着现在建设投资规模的扩大、投资来源多样化，随着当前市场化程度的逐渐提高，随着国家宏观调控政策的出台，建筑企业面临着前所未有的发展机遇和巨大挑战，如何做好建设工程项目管理，成为当务之急，而建设工程业主方做为整个建设工程项目的组织者，在建设工程项目管理方面负有重要的责任。
因此，我从建设工程业主方项目管理角度谈下自己的看法和大家探讨。
建设工程项目管理是指自项目开始至项目完成，通过项目策划（Project Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
而《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）中2.0.2条解释，建设工程项目管理（construction project management）是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
简称为项目管理。
1、项目管理的核心一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
由于业主方是建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，虽然有代表不同利益方的项目管理，但是，业主方的项目管理是管理的核心。
2、业主方项目管理的方式业主方项目管理的方式主要有：2.1业主方自行项目管理。
2.2业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务。
2.3业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理。
3、业主方项目管理的目标业主方项目管理服务于业主的利益，是各参建方各自项目管理目标制定的基础。
项目管理的核心任务是项目的目标控制。
业主方项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标是指项目的总投资目标。
进度目标是指项目的动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制项目成本控制是项目管理过程中的重要环节，对于项目业主而言，成本控制是确保项目能够按照预算进行的关键因素之一。
本文将从项目业主的角度，探讨项目成本控制的相关内容。
一、项目成本控制的重要性项目成本控制是确保项目能够按预算进行的关键环节，它对项目的成功与否具有决定性的影响。
项目成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 预算合理性：项目成本控制可以确保项目预算的合理性。
在项目启动阶段，项目业主需要制定项目预算，成本控制可以帮助业主合理分配项目资源，确保项目在可接受的范围内进行。
2. 成本效益：项目成本控制可以提高项目的成本效益。
通过对项目成本进行控制，业主可以在保证项目质量的前提下，尽可能地降低项目成本，提高项目的投资回报率。
3. 风险管理：项目成本控制可以帮助业主降低项目风险。
通过对项目成本进行控制，业主可以及时发现和解决成本超支的问题，避免项目因为成本问题而陷入困境。
二、项目成本控制的主要手段为了实现项目成本的控制，项目业主可以采取以下主要手段：1. 制定详细的成本计划：在项目启动阶段，项目业主需要制定详细的成本计划。
成本计划应包括项目的预算、成本控制的目标和指标、成本控制的时间节点等内容。
通过制定详细的成本计划，项目业主可以对项目的成本进行有效的控制。
2. 管理项目变更：项目变更是导致项目成本超支的主要原因之一。
项目业主需要建立有效的变更管理机制，对项目变更进行审批和控制。
只有在确保变更的合理性和必要性的前提下，才能进行变更，并及时调整项目的成本。
3. 监控项目进度：项目进度的延误往往会导致项目成本的增加。
项目业主需要建立有效的项目进度监控机制，及时发现项目进度延误的问题，并采取相应的措施加以解决，以避免项目成本的增加。
4. 优化资源配置：项目业主可以通过优化资源的配置，降低项目成本。
在项目进行过程中，业主可以根据实际情况对资源进行调整，合理利用资源，降低项目成本。
浅谈项目成本管理控制
项 目实施工程 中，由于工期进度造成项 目管理费用 的增加 ， 虽然看不见却又实实在在地发生 ， 因此 ， 合理地计划进度 ， 尽 早完 成项 目， 也是节约项 目管理成本 的一个重要环节。 ２ ． ３ 其他费用 项目 实施过程 中， 也有其他一些不 可预见却使成本增加 的费
在项 目前期 ， 项 目经理部 应做 好前 期准 备工 作 ， 拟定 主要 施 工方 案 、 主要 施工机 械与 人员 、 施 工进 度安 排和 前期 的成本 预算 。 笔者所 在项 目是采用项 目经理责任成本 承包制度 ，将项 目 成本 与项 目经理奖金挂钩 ， 调动项 目经理节约项 目成本 ， 实现项 目利润最 大化 ， 为保证项 目以责任成本运转 ， 不断完善项 目部 的 成本管理系统 。
王秀卿： 浅谈项 目成本管理Байду номын сангаас制
浅谈项 目成本 管理控 制
王 秀卿
（ 中铁三局北京 国际分公 司 ，北京 １ ０ ０ ０ ５ ５ ）
摘
要 ：随 着国际市场 竞争的 日益激烈 ， 节约项 目成本 ， 提 高成本 管理 水平 ， 是每 一个企
业增 强 自身竞争 能力的主要手段 ， 也是 企业 生存和发展的 关键 问题。 以曾经在埃塞俄 比亚 做 的两个项 目为例 ，通过对项 目所发生的一些实际情况的总结 ，以及 一些浅显的个人见 解， 对于 国际项 目中成本 管理 的方式以及得 失进行 简要说 明， 目的在于交流如何降低项 目 成本或在项 目成本增加后如何减 少损失 ， 使 国家的企业在走 出去的 同时， 创造更 多的企业
以尽量降低沥青用 量。 在材料入 库 、 出库 时 ， 通过 签字领料 ， 对材料进行严 格控制 ， 并及 时更新 库存材料 台账 ， 按月进行盘 点 ， 对 材料采购进行 合理 计划 ， 尽量减少过程 中的材料浪费。 现场施工的时候 ， 公司的项 目采用 内部承包的办法控制材料 使用 ， 在提高员工工 作积极性 的同时 ， 也加强 了员工节 约材 料 的 主动性。 ２ ． １ ． ２ 内部承 包管理 办法 公 司的项 目，通过 内部承包管理办法对施工成本进行控制 。 主要 方法是对各项工作拟定合理 的内部承包价格 、 机械设备台班 价格 以及各种施工材料价格 ， 每月根据各施工组完成工程量分析 各施 工组收入情 况 ， 然后 扣除实际人工工 资、 机械 台班费用 以及 材料 费用后 ， 根据各组盈 利情况考核员工工资。此考核办法可以 促使员工在切身利益 的驱动下 ， 积极 主动地考虑施工过程中的项 目成本 ， 充分发挥个人 能力 ， 为整个项 目节约成本作 出贡献。
浅谈工程项目施工阶段业主方对工程造价的控制和管理
浅谈工程项目施工阶段业主方对工程造价的控制和管理工程项目的施工阶段是整个工程过程中最关键的阶段之一，对工程造价的控制和管理尤为重要。
在施工阶段，业主方需要对工程造价进行严格控制和有效管理，以确保工程项目按时按质按量完成，同时最大限度地控制工程造价，保障工程项目的经济效益和安全性。
本文将浅谈工程项目施工阶段业主方对工程造价的控制和管理的相关内容。
一、技术方面的控制和管理在工程项目施工阶段，业主方需要对施工过程中的技术方面进行严格的控制和管理。
业主方需要与施工单位签订严格的施工合同，明确工程造价的控制指标和标准。
在施工合同中，可以明确工程造价的总额、分项工程造价的标准、工程变更和增减项的处理等内容，从而约束施工单位按照约定的造价标准进行施工，避免出现因为施工单位自行决定施工造价而导致工程造价偏高的情况。
业主方需要对施工单位提供的工程设计图纸进行严格审查，并参与施工单位的技术方案的评审。
在设计图纸和技术方案审查阶段，业主方可以通过专业的技术人员对相关内容进行细致的审查，确保图纸和方案的合理性和经济性，避免因施工单位提供的不合理设计或施工方案导致的额外的工程造价支出。
业主方需要对施工现场的工程质量进行严格监督和管理。
在施工现场，业主方可以设置专门的质量监督组织或委托第三方的质量监督机构对施工质量进行全程监控，及时发现并纠正施工过程中出现的工程质量问题，避免因工程质量问题导致的额外工程造价支出。
工程项目的施工阶段，材料采购和使用是直接影响工程造价的重要因素之一。
在施工阶段，业主方需要对材料的采购和使用进行严格控制和管理，以确保材料的质量和数量满足工程施工的需要，同时最大限度地控制材料的采购成本。
业主方需要与供应商签订严格的采购合同，明确材料的种类、质量标准、数量和价格等相关内容。
在采购合同中，可以约定供应商必须按照合同规定的质量标准和价格提供材料，避免因为供应商提供的材料质量不符合标准导致的额外成本支出。
浅析EPC总承包模式下业主方项目管理
浅析EPC总承包模式下业主方项目管理摘要：近些年社会经济的持续发展已经促进了建筑工程项目施工体系的完善，为了进一步提高工程项目带来的社会效益，新型的项目管理模式随之产生。
EPC总承包模式作为一种新型的管理方法，在实际应用的过程中，对于工程项目的质量以及安全性，还有进度、成本都体现出了较好的促进作用，有利于缓解业主方的项目风险，本文针对EPC总承包模式下业主方项目管理问题进行深入分析，探讨开展业主方项目管理的有效措施和方法。
关键词：总承包模式；业主方；项目管理EPC总承包模式是当前我国建设行业所推行的一种新型总承包模式，在该模式下能够通过加强业主方的管理作用，实现整个工程项目统筹规划和协调的目标，让工程项目的综合管理水平得到提升。
一、 EPC总承包模式下业主方项目管理存在的问题分析（一）业主方对于EPC总承包模式的认知不清晰EPC总承包模式在实际推广应用的过程中取得了比较明显的成果推广应用的范围极广，但是在实际应用中仍然存在一些问题，比如业主方对于EPC总承包模式的认知不够全面，管理的意识也严重缺乏，这就可能会导致在实际管理过程中出现管理不到位或者协调能力相对较差等多元化的问题，因此而影响到整个工程项目推进的速度和建设的实际质量。
除此之外，业主方在EPC工程项目管理过程中可能会更加依赖于监理单位以及造价咨询的单位，而自身的协调作用就没有办法得到充分的体现和发挥，针对整个建设工程项目就无法进行更加全面细致的监督和管控，因此在项目实际执行的过程中存在着多元化的问题。
（二）总承包项目管理式的定位不明确在总承包管理模式下，对于整个工程项目施工活动能够产生监督管理作用的部门数量较多，单位也比较丰富，业主方在组织开展管理工作时可能会出现定位不准确和不清晰的现象，导致这种管理模式和传统的承包关系之间产生混淆。
比如说在EPC工程总承包模式下，监理单位需要承担起监督总承包单位的工作职能，但是具体的监管范围却比较狭窄，而为了进一步保证工程项目质量水平的持续性提升，就需要业主方能够进一步补充监理部门存在的缺陷性和不足，加强对于总承包企业的监督和管理任务。
浅谈业主单位如何做好项目投资控制
浅谈项目业主对项目的成本控制
浅谈项目业主对项目的成本控制项目业主对项目的成本控制是项目管理中至关重要的一环。
在项目实施过程中，项目业主需要确保项目的成本控制在可接受的范围内，并确保项目能够按时、按质、按量完成。
本文将从项目业主的角度，对项目的成本控制进行浅谈。
一、项目成本控制的重要性项目成本控制是项目管理的核心内容之一，它对项目的顺利实施和成功交付起着至关重要的作用。
项目成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 保证项目的可行性：项目成本控制能够帮助业主评估项目的可行性，确定项目是否值得投资。
通过对项目成本的预估和控制，业主可以判断项目的投资回报率，从而决定是否继续推进项目。
2. 避免成本超支：项目成本控制能够帮助业主避免项目成本超支的风险。
通过制定合理的预算和成本控制策略，业主可以及时发现和解决成本超支的问题，确保项目能够按计划进行。
3. 提高项目效益：项目成本控制能够提高项目的效益。
通过合理控制项目成本，业主可以降低项目的投资风险，提高项目的投资回报率。
同时，项目成本控制还能够提高项目的质量和效率，使项目能够更好地满足业主的需求。
二、项目成本控制的方法和策略项目成本控制的方法和策略多种多样，业主可以根据项目的具体情况选择适合的控制方式。
以下是几种常见的项目成本控制方法和策略：1. 制定详细的项目预算：在项目启动阶段，业主应制定详细的项目预算，包括各项费用的预估和分配。
项目预算应包括项目的直接成本、间接成本、管理费用等，以及项目的风险准备金。
通过制定详细的项目预算，业主可以对项目成本进行有效控制。
2. 建立成本控制机制：业主应建立起完善的成本控制机制，包括成本核算、成本分析、成本监控等环节。
通过建立成本控制机制，业主可以及时了解项目的成本情况，发现和解决成本问题。
3. 进行成本效益分析：在项目实施过程中，业主可以进行成本效益分析，评估项目的投资回报率和效益。
通过成本效益分析，业主可以判断项目是否值得继续进行，以及是否需要调整项目的成本控制策略。
浅谈建筑工程项目管理成本控制
区域治理管理观察与探讨浅谈建筑工程项目管理成本控制张春林 王会晓青岛日月工程造价咨询有限公司，山东 胶州 266300摘要：近年来，在建设项目快速发展的过程中，对建设项目管理的要求也进一步提高，建设项目管理的质量得到提高。
这已成为提高建筑工程企业市场竞争力的关键。
但是，从实际情况来看，建设项目管理中还存在很多问题。
在此基础上，阐述了造价控制在建设项目管理中的内涵和重要性，并详细探讨了造价控制中的主要问题和控制措施。
希望通过这一理论，可以促进工程项目管理的成本控制。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制一、建筑工程项目成本管理和控制中存在的问题1成本管理意识淡薄在当前的建筑行业中，很多建筑企业的领导人员和员工对成本管理的意识并不强，企业管理者更加关注施工进度和质量，却没有认识到成本管理的重要性。
甚至在实际施工中并未按照规范和要求先做预算再施工，而是边施工边结算。
缺乏市场意识和整体观念，出现项目报价不准确、实际施工成本增加等问题。
此外，建筑工程项目成本管理是一个复杂的、系统的过程，需要建设过程中各个环节和系统的配合与协调，所以，必须采取先进的管理工具和手段。
但现阶段我国大多数建筑企业在项目成本管理方面依旧采取单一的管理手段，没有充分利用信息技术的优势进行管理。
而监管力度不到位，又使得建筑工程施工中的各项开支没有被严格控制，实际支出和计划支出不符，没有掌握施工进度和成本结算周期，或结算周期过长，导致一些项目不能及时的反映实际收支和计划成本之间的差异，也不能及时采取改正措施，给企业带来巨大的经济损失。
2成本控制人员综合素质有待提高建筑工程项目管理工作的实施过程中，成本控制工作的开展需要有专业的人员支持，这样才能保障成本控制工作顺利实施。
但是具体的成本控制执行人员的综合素质比较薄弱，专业管理能力不强，成本控制管理过程中没有严格的按照相应的规定进行操作执行，这就造成成本控制的不力现象。
成本控制管理人员自身的实践经验比较缺乏，成本控制的理念和时代发展没有紧密的契合，这就必然会影响成本控制的整体工作质量。
浅谈房地产项目工程成本控制与管理
【 文章编号 １ １ ６ ７ ３ — ０ ０ ３ ８ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ６ — ０ ２ １ ７ — ０ ２
瞳 硒 国 蒜 窿
建 设 经 济
浅谈房地产项 目工程成本控制与管理
张 云 霞
（ 福 州 大 禹建 设 工程 造 价 咨询 有 限 公 司 福 建 福 州 ３ ５ ０ ０ ０ ０ ）
造 价 的可 能 ， 由于 技 术 人 员 缺 乏 经 济 观 念 ， 设 计思想保 守 ， 使 设
计成 果的经济性得不到充分体现 。因此我 们现在应该解 决的 问
题 是 以提 高 经 济 效 益 为 目的 ， 在 工 程 建 设 项 目中将 组 织 措 施 、 技 术措 施 、 经 济 措施 有机 地 结 合 起 来 。通 过 经 济 分 析 、 技 术 比较 及 效 果 评 价 ，正 确 处 理 技 术 先 进 与 经 济 合理 两 者 之 间 的对 立 统 一
能得到合理 的控制和支付 。特别是在 工程 实施 阶段 ， 由于外部条
件 的变化 ， 设计 阶段 未考虑周全 的因素往往暴露 出来， 导致设计
１ ． ２ 技术措 施
变更 ， 造价 也随之变化 。这就需要造价人员对建设工程运行中 出 从技 术上采取 措施严格 检查监 督各阶段 设计 包括方 案、 效 现 的 问题 及 时 研 究 分 析 ， 并 及 时采 取 纠 正 措 施 ， 使 目标 得 以 顺 利 果图 、 施工 图、 施 工组织设 计 ， 要 进 行 多 方 案 对 比 深 入 研 究 节 约 实 现 。
工程成本 的控制需要从建设 期的决策阶段 、 设计 、 施工 阶段 建设单位 需要 根据 明确 的关键 技术经济指标 分阶段进行落 实和 在 设 计 过 程 中选 择 合 适 设 计 单 位 并 过程 中 充 分沟 通 和 严 格 全过程来进行控制 ，将 成本 管控贯穿于房地产 项 目开发 的全 过 监控 ，
浅谈项目成本控制——在施工项目管理工作中的一点体会
根据 招标文件 、 招标工程 量清 单 、 招标施工 图纸 ， 结合本 企
项 目经理部之间进行拆分 。项 目经理部应编制施工管理费支出
预算 ， 严格控 制支出 ， 力争使每一笔开支在金额上最合 理、 时间 上最恰当， 并控制在计划之 内。 对于超计划和计划外开支必须严
加审查， 由项 目经理决定。
业施 工定额 ， 组织专业人 员编制施工预 算， 测算成 本 ； 再根据招
标项 目竞争激烈状况 ， 结合 企业 生产任 务状 况， 确定企业是否竞
按照不 同的成本要求将 目标成本进行细分，分解落实 到每
分解落实 到各施工 队（ 作业队） 班组 ， 、 形成一个分工 明确 、 责任
到人 的成本管理责任体系 。 施工前、 企业要把施工预算和合同预 算进行对 比， 同预算与施 工预算之差 ， 合 反映企业进行成本控制
的计划成果， 即计划盈利。 确定 目标利润， 然后倒算 出 目标成本，
下达到项 目经 理部 ， 作为项 目部 的责任 目标任 务。 责任 目标 成本 是企业对项 目经理部提 出的指令性成本 目标 ，也 是对项 目经理 部进行详 细施工组织设计、 优化施工方案 、 制定降低成本对策和 管理措施提 出的要求 。 以此为 目标， 指导和制约全过程 的施 工活 动。在施 工过程 中项 目预算员应根据设计变更或 新的施工方案
随着 我 国社会主 义初 级阶段市 场经济体 系的不断完 善 ， 建 筑业改革的不断深入和建设市场 的对外 开放 ，市场 竞争 日趋激 烈， 建筑企业只有在不断提 高技术装 备、 加强项 目管理和严格控 制项 目成本上下 功夫 ， 管理创新 、 施工工艺创 新， 能立于不 败 才
标 以及竞标 的利润水平 。 竞标 时， 根据施工 图预算和成本测算情 况， 在满足招标文件许可范 围内， 目各分项之 间采取不平衡报 项
浅谈项目部成本管理
３ 加强变更索赔工作 ， ＿ ３ 为项 目部争取可能 的经济效益 。 我们知道 ， 近年来 随着 国内建筑市场 的越来越规范 ， 这方 面的工作 更具有挑战性 ， 而面对一年 紧似一年 的审计 风暴 ， 只有把变更索赔做 到 规范 、 有理 、 有据才 能最终 给项 目 部带来 可靠 的效益 。鉴于这方面 的重 要性 ， 阜南路 项 目部 成立 了由项 目 理 、 目总工负 责的变更 索赔小 经 项 组 ， 专门的人去做 专门的事 ， 有 并制定 了专项 的奖罚制度 ， 充分调动 了 相关责任人 的主观 能动性 ， 积极研究合 同条款和招标文件 ， 捕捉每一个 可能存在的机会 ， 加强这方面的专业 素养 ， 促进该项工作 。 ３ 作为项 目成本的另一个 重要组成部分是劳务成本 、 ． ４ 机械成本。 这两项不像材料随市场变动而变动 ， 比较容易控制 ， 我们 的做法是 以预算定额为准 ， 以同项 的公 司责任成本为上限 ， 以实 际施工标准为参 ２７ 织 成 本 分 析 。 ．组 照， 制定一个实际劳务费和机械费 的支 出标准 ， 以此为依据指导劳务使 项 目部每月按成本 费用 项 目进行 成本分析 ， 提出截止本 月项 目累 用和机械 租赁 。对 于主体工程 的劳务单 价例如平石施工 ， 目部在分 项 计成 本实现水平 ， 逐项分析成本 项 目节约或超支 情况 ， 并 寻找 原因 ， 之 析 了实 际施 工成本后我 们采取 了三个 档次的劳务单价 ， 按期完不成任 后， 根据成本分析报 告 ， 定期或 不定 期召开项 目 本分析会 ， 成 总结成本 务则 每米工 费为 ４ ， 元 完成任务 劳务费为 每米 ５ ， 元 提前完成 每米为 ６ 节约 的经验 ， 吸取成本超支的教训 ， 为下周成本控制提供对策 。 元， 形成这样一个格局 ， 完不成任务 即亏本 ， 完成任务就保本 ， 提前完成 ３我项 目部除做好这些成 本控制的常规功课外 主要还侧 重如下几 任务才能有 利润的局面 。在压力下劳务 队伍 只有变压力 为动力 ， ． 保证 个方面 施工质量 ， 快施工进度 。实际上取得 了很好 的作用 。至于机 械费成 加 ３１ ．成本控制以人为本 ， 关爱 职工 ， 发扬职工主人翁思想 ， 体现 全员 本， 一部分是使 用 自有机械 的折 旧大修费 、 常修 理费 、 经 操作人 员的工 管理成本的思想 ， 每个员工都有较强 的成本意识 。 形成 资及 奖金、 燃油及 电费等 ， 根据使用台数 、 资料及 经验 测算 ； 部 有关 另一 这里 的全员涵盖 了职工和劳 务队伍 ， 目部在 岗人员 １ 人 ， 项 ７ 每个 分是 使用租赁机械 ， 根据需要 租赁台数及租赁单价分类 计算 。阜南路 职工都有合适 的工作位置 。在 这方面 ， 统的思想认为减少 成本支 出 传 项目 部机械使用 比较 多 ， 为减少 降低机 械使用 费用 ， 目 项 部将部 分机械 等 同于要减员增 效 ， 然而阜南路 项 目部却认 为问题的本质不 是在于我 集 中租赁 ， 在保证机械拥有方一定程度利益 的前提下 ， 尽量降低 租赁单 们 的人 多了 ， 而是我们 没有很 好地利用好这么多的人力资源 ， 没有很好 价 ， 因机械拥有方有较多 的数量 ， 因而仍能保证一定 的经济效益 。克服 地 调动他 们 的积极 性 ， 使他们 去创 造远 远 大于他 们劳 务费 的经 济效 了 ＇ 散兵游泳 、 机械拥有方 因数量少不愿 降低单价使项 目 机械目部成本管理 ｌｔ ｌ ｌ
浅谈项目成本管理有关问题及对策
建 筑 科 学
浅 谈项 目成 本 管理 有关 问题 及对策
陈 雪莲
（ 新疆北新 土木建设工程有限公司， 新疆 乌鲁木 齐 ８ ３ ０ ０ ６ ３ ）
摘 润 空间逐步萎缩 。 要 实现 企业利润 最大化 ， 必须加强 工程 项 目的成本 管理 ， 它是建 筑施 工企 业管理的基础 和核 心 ， 是决定 项 目盈亏的一 个重要环 节。有效的成本 管理 ， 不但 可以保证施 工生产 的顺利进行 ， 同时节约 了大量费 用， 能够取 得较好的 经济效益 。 实践证 明 ， 实行 工程 项 目 成本 管理 与控制 ， 是提 高企业效益行之 有效的 方法。 文章从施 工企业 角度分 析 了 现阶 段建筑施工 企业在项 目 成 本管理 中存在 的 问题 ， 介 绍 了施工企 业关于改善 工程 项 目成本 管理 应采取 的对策。 关键 词 ： 施工企业； 成 本 管理 ； 问题 ； 对 策
工程项 目的核算在 工程项 目成本 的管理 中占有很大 的作用 ， 工 程 随着 当前 国内建筑 市场 的逐渐 升温 ，建筑市场 的竞争 也越来越 激 项 目完成 以后 ，只有通过 严格 的成 本核算才 能 明确 知道在 本工程 中具 烈， 成 本 的控 制成 为建筑市 场竞争 的重要措施 ， 只有有 效的进 行成本 控 体 的成 本费用 ， 但 是 目前 一大部分企 业 由于不能 及时的交纳 各项 费用 ， 制 才能在 不断 的市场竞争 中处于 有利 的地位 ， 因此 ， 企业 在保 证建 筑质 账 目 不清， 存在众 多 的遗 留问题不 能 进行及 时 的解决 ， 造成 工程项 目在 量 的前提 下 ， 成 本的控制成 为企业不得不 考虑 的实 际问题 。 项 目的成本 完工后 不能进 行及时有 效 的成本 核算 ， 因此 ， 对项 目的成本 管理也 就不 管 理是对 一个建 筑项 目所需要 的费用 的一个预算 ，通过成 本管理 可 以 到位 。 有效 的降低施工 成本 ，对各个施 工过程 的成本进行 良好 的控制本 文通 ３加强项 目 成 本管理 的对 策 过对建 筑施工 企业 的工 程项 目 成 本管理 的存在 的问题 进行分析 ，对加 ３ ． １强 化成本控制 观念 强各环节成本管理的措施方法进行了详细论述 。 个项 目的成 本管理不单 单是项 目经理 和财务 人员某— 个人 的事 ２浅谈项 目成本管理有关 问题 情， 项 目经理虽然在成 本管理上 占有很大 的责任 。 但是项 目的成 本控 制 ２ ． １对 成本管理 的理 解不深刻 需 要全 员的参 与 ， 每一 个人 都是 成本 控制 的有 效执 行者 ， 因此 ， 在工 程 ２１ ． １不能深刻 的认识项 目 成 本管理 的重要 陛 施 工前 和施 工过程 中要对 施工人 员进行成 本管理 培训 ，提 高其成 本控 个工程项 目的成本控 制直接 涉及到项 目的施 工成本 控制和 生产 制意识 ， 提升成本 控制 的理念 。成本控 制还要严格执行 工程项 目建设进 经 营的各个方 面 。由于对项 目的成本 在重视程度 上不够 ， 大多数 企业认 度和成本 控制 的执 行 隋况 的对 比 ， 及 时查 找超 出成本 预算 的具体 原 因 ， 为成本 的管理和企业 的财 务部 门有直接 的关 系 ，单 纯的从几 个财 务人 制定相应 的补救措施 ， 制定有 效的成本管 理制度 。 员 上进行 成本 的控制 ， 其实 ， 项 目的成 本控制是 一个需 要全 员参与 的过 ３ ． ２加强投 标成本管理 ， 建立 “ 三个机制 ” 程， 不 仅仅 是企业 财务部 门单独进行 控制 ， 其 中涉及 到工程设 计人 员对 ３ ． ２ ． Ｉ工程信 息 筛 选跟踪机制 设 计材料 的控制 ， 相关 的技 术人员 对工程 质量 的控 制 ， 采购 人员对 采购 对 于要进行 投标 的项 目， 要收 集该项 目的详细 信息 ， 并对 有效 的信 成本 的控 制 ， 施工 人员对 施工进 度的成本 控制等 ， 只有项 目的各个 环节 息进 行分析和判 断 ， 从 而为工程项 目的投标作 出正确 的判 断 。 进行有效 的控制 ， 才 能真 正意义上实 现项 目的成 本管理 。 ３ ２ ． ２标价预警 机制 ２ ． １ ． ２对成本管 理的意识不强 通过对本地 区的投标数 据进行 详细 的分 析和 判断对 项 目制定 最大 在传 统 的施 工管理 过程 中 ， 都 是按照指 令计划 进行施工 组织 ， 开 展 幅度的降低空 间。 施工作业。 施工单位只是单纯的制造环节 ， 不需要考虑成本。 但是 ， 随着 ３ ． ２ ． ３投标 工作绩效考核 制度 市场竞争的日趋激烈 ，迫使企业需要不断降低成本 ，才能够在市场立 以往年 的企 业资料 数据和本 年 目 标 投标费 用作为 对 比依 据 ，进行 足， 需要企 业从领 导到员工形成 一种危机意 识 、 紧迫意识 、 竞争 意识 。为 项 目的可控管理 。设定详 细 的科 目， 做 出预算 详细 规定 ， 对 结余 或者 超 了获得新 的工程项 目， 很 多企 业不结 合 自身 实际情况 盲 目承 揽业务 ， 甚 支的情 况进行奖 惩 ； 对投标 的费用 和项 目的总费用 进行控 制 ， 并计 入 考 至 是垫付 资金进行 施工 ，在没有经 过市场 调查和竞 争对ｓ ｆ － ５ ｔ ＇ ￣ 的情 况 核项 目。将 投标结果和 投标工作人员 的工资进 行有效 的结 合 。 下， 就 盲 目采 购材料 。种种不合 规的操 作 ， 使得 企业 的成本 大量增加 ， 给 ３ － ３以科 学合理 、 平均先进 的原则指导 项 目评估 工作 企业带来了巨大经济损失。 这充分表明了， 传统的指令ｆ 生的施工方式是 ３ ． ３ ． １本企业 没有 定额 、 依照相关 部 门的规 定实施 ｝ 平 估的， 必须要 保 行不通 的 ， 需 要企 业增 强成本 意识 ， 以利 润最 大化 为 目标组 织生 产 ， 并 持评 估依据 的一致 ｌ 生 。 加强成 本管理 。 ３ ． ３ － ２项 目 评 估要兼顾 国家和股东利益 ，并以项 目 对 国家和职 工的 ２ ． ２投 标环节存在 的问题 义务为基本出发点， 不能做出损害国家和职工利益的行为。 个工程项 目的成本管理最初在项 目的策划阶段就开始进行 ， 由 ３ ． ３ ． ３项 目 评估结果要保证在一定范围内的透明度，保证项 目评估 于企业对成本管理的不完善， 在投标上就存在着一定的问题 。例如 ： 不 的公开 『 生和有 效落实 。 能有效的整合本企业的有效资源， 在—定程度上存在资源的浪费。为了 ３ ． ４成本控制 的奖惩 能保障中标， 片面的追求低报价 ， 造成报价不合理 ， 不能很好的控制后 ３ ． ４ ． １ 项 目施工完成后 ， 要及时对 剩余的材料和机械 ， 并清理无 期 的费用 ， 造成项 目的成本管 理混乱 ， 对投标 的各项费用难 以控制 。 关＾ 、 员， 杜绝不必要的费用发生， 使企业经济受到损失。 ２ － ３项 目评估存 在 的问题 ３ ． ４ ． ２做好应收账 款控制 。 在 工程施工完 成后 ， 组织好 工程资料 的上 企业 进行项 目评估 的最 终 目的就是 以评 估指 导项 目成 本预算 ， 计 报 工作 ， 组织 进行 工程竣 工 的结算 ， 及 时 回笼 资金 ， 控 制企业 应 收账 款 算出项 目的效益指标 。 因此 ， 企 业要重视项 目评估工 作。 在 工程施工前 ， 的机 会成本和坏账 成本 。 要对 整个工 程 的施 工进 度 、 质量要 求 、 成 本控 制等 各个 方 面进行 交底 ， ３ ４ ． ． ３工程竣工后 要及时组织 竣工审计 。通过分析 、 对 比等手段 ， 计 根据 合 同要 求 ， 对 工程 项 目的管理 人 员 的配 置 ， 管理制 度 的建立 ， 项目 算 出各考核 指标项 ， 对项 目 进行 客观 的审计评 价 ， 为项 目绩效 考核 提供 要达 到 的要 求和 目 标 进行方 案设置 ，对施工 进度 的计 划和成本 目标 的 依 据 。 控制 进行 综合 的评价 ， 针对 施工 进度 ， 提 出建设 性 的意见 和建议 ， 以保 ４结束 语 证工 程项 目 按时、 按 质的完成 。 综上所述 ， 项目 成本 管理是 建筑企 业管理 的一个重 要组成 部分 ， 是 ２ ． ４施工生产环 节存在 的问题 降低成本 提高经 济效益 的先进管 理方法 ，是增强企 业市场 竞争力 有效 施工过程 时成本控 制的关键 环节 ，施 工过程 的成本 占整个项 目成 途径 。 企业 要在激烈 的市场竞争 中站稳脚跟 ， 就 必须要增强 自身的竞争 本 的百分 之八十左 右 ， 只有 对施工过 程 的成本 进行有 效 的控 制 ， 才 能真 资本， 苦练内功， 以优质的工程质量赢得顾客的赞誉 ， 还要通过各项措 正对整个工 程项 目 进行 成本管理 ， 体 现成本管理 的重 要性 。 要想 实现施 施在保证质量的前提下 ，最大程度地降低成本 ，通过成本优势赢得用 工过程 中的成本 管理 ， 就要 了解施 工的成本计 划 ， 在施 工过程 中根 据成 户 。现 代企业之 间 的竞 争 ， 只有运用 质
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企业的发展离不开管理,在工程建设项目项目中,更加离不开对项目成本的管理,建立起一个成本信息库显得十分必要,针对这一情况,本文主要从不同的环节对工程建设项目项目的开发进行有效的成本管理,希望能够对今后的工程项目起到一定的借鉴作用,更好的发展我国工程建设项目事业。
1 投资决策阶段的管理
首先在投资决策阶段,也就是在最初决定项目立项的时期,相关人员一定要从可行性方方面出发进行前期的考察工作,看这个项目是否合理性和必要性,在可行性研究的基础上再粗略的估计一下方案需要的资金有多少,选择合适的投资,计算出能够从中获取的利润,同时还要对整个工程建设项目项目可能存在的风险进行有效的评估,这样才能获得最完整的计划,以便为后续的工作奠定基础。
2 设计规划阶段的管理
在这一阶段中,要想对成本进行有效的控制,首要前提就是做好设计工作,因为设计阶段对投资产生的影响占据整体影响的90%以上,这一阶段也是将经济效益最大化的重要阶段,笔者认为要想做好设计阶段的工作,一是要选择一个合适的设计单位,拥有丰富的设计经验,并且将项目的主要负责人确立下来,组建起稳一个完整的设计团队。
二是要从经济性的角度出发加以论证,确保整个设计既满足设计的要求,又能达到经济最大化的效果,设计时需要满足各个阶段的相关要求,与可行性报告进行对比,对投资情况加以进一步的估算。
三是要将设计图纸进行审核,必须要由专业人士进行评判,力求减少工程变更的情况。
3 施工招标阶段的管理
在进行施工招标的过程中,有几点是需要注意的,具体如下。
3.1 由专业人士建立起一个招标小组,从多个方面着手,如招标范围、招标内容以及招标条件等方面加强招标活动,避免产生重复招标的现象,招标的企业至少要达到5家以上,这样可以有效的避免出现串标的可能性。
3.2 在招标的过程中所遵循的原则为最低价中标,确定好标底,将工程一次性包死,采用工程量清单计价的形式进行招标。
如果招标的企业条件相同,那么则优先选择费用低的企业。
3.3 对于总包以及项目经理的选择,优先确定其具备相应的组织管理能力,在招标前重点考察的内容是是否具备相应的组织管理能力,对于公司的资质情况则作为次要的考察内容。
有些分包项目具有垄断的性质,针对这种情况就需要将造价降到最低。
3.4 在制定合同的过程中,合同中的各项条款需要加以进一步的细化,防止有不明确的条款存在,这样可以有效的避免纠纷以及索赔现象的出现,尤其是要注意各个款项是否存在歧义的情况。
在合同中还要注明工程项目各方应该履行的义务以及可以享受的权利,如果不能按照合同办事,则有权获取相应的赔偿。
3.5 最后,将施工单位、施工材料以及相应的设备供应商的相关信息收集起来,
输入进数据库中,一方面便于查找有关的信息,另一方面还能对这些单位评分,以优中选优。
4 施工阶段的管理
在施工阶段的成本管理,可以从以下几个方面进行控制:
4.1 一是要在土建、水电以及相应的各个环节中建立起相对专业的人员,由专人对项目的情况进行管理,必须要具备丰富的技术经验与管理经验。
有独自运作项目管理阅历的人承担,项目管理团队的待遇和利润挂钩,调动团队积极性,同时项目管理团队人员应具备职业道德。
4.2 开工前应组织设计、施工、监理、业主方预算、工程管理人员组成小组对
施工图的技术性、安全性、周密性、经济性进行会审,提出明碡的会审意见,并
在施工前改正。
4.3 通过招标选择有良好信用的总包及监理单位,监理单位和总包或其他供应商、分包无利益关系。
4.4 项目管理人员应和监理对工程质量进行监控,一旦发生质量事故,应马上通
知有关部门进行详细调查,分析事故原因,提出事故报告及防患措菔,防止再发生和减少损失。
应对隐蔽验收做好详细记录,并办理书面手续。
4.5 进度款:(1)原则上不支付预付款和备料款,如需支付,需按规定的流程审批。
(2)施工单位应按月报送进度计划和本月实际完成、验工月报表,工程、预算部
门会同监理对施工单位的进度款进行审核,同时查看上报的资料是否齐全(进度
照片,工程质量证明材料等)。
经财务审核、批准后,工程、预算、财务建立统一合同台帐和批准付款台帐。
(3)工程款支付达到合同款的85%,原则上应停止付款,防止支付过度出现。
5 技术协调
建设项目管理,是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。
"协调"是建设项目管理的一项重要内容。
协调的
内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面,资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。
从业主方的工程管理的角度出发,建设项目管理中的技术协调的重点,主要是技术信息协调,这一协调贯穿整个项目管理全过程。
技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。
对于项目建设程序的各个阶
段而言,规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系,有各自较为严密的标准、规范,但各阶段之间需要衔接,必然存在技术信息的相互流动。
例如,施工单位对于设计使用功能的理解,以及对变更的掌握,设计单位对于现场和施工动态
情况的了解等,都依赖技术信息交流;项目管理的对象,即工程实体本身,是一个
由众多的环节构成的系统,项目管理实践证明,技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例,从而造成项目成本控制失调。
技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间传递技术信息,对于其中的部分子系统。
错误的技术信息一经传递,往往会在相对封闭的子系统中持续作用,或者对其他子系统引发连锁反应,直至出现矛盾后才被发觉,具有隐蔽性。
正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障,所以其意义重大。
结束语
总而言之,工程建设项目事业是我国比较重要的一项产业,在近些年间的发展也是十分迅速的,针对当前的发展形势,必须要对业主方的项目成本加以更为有效的管理,成本的管理对于项目管理的成败具有直接的联系,间接也体现着建筑的整理水平以及综合的竞争力,所以为了国家能够获得更为理想的精力效益以及促进工程建设项目市场更加蓬勃的发展,相关人士需要在成本管理上多下功夫,这样才能让我国的工程使用增值。