质量部、生产部,为什么总是针锋相对？
冲突态度与心理冲突
问题
亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
如何解决亚通公司存在的冲突？
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间冲突 首先，来看公司的管理层与中国员工间的冲突 这种冲突存在于不同组织层次间，称之为纵向冲突，属于群际冲突 产生原因： 1. 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没赋予任何报酬 作补偿；而员工则没有充分的权力维护自身利益。 2、价值观不同：中国员工在价值观上不同于日本员工，要求员工（长 时间）加班，若无相应报酬，一般很难调动员工积极性，久而久之就会 削弱员工的工作动机强度。 3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而 可用资源总是有限。要求员工加班，通常需提供合理的加班费作补偿； 而主管们则希望把人力成本维持在一个较低水平。 解决办法：管理层应根据具体情况合理的设计报酬系统，重新激发员工 的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
积极主动的正视态度
4.环境压力（资源短缺、裁员、缩小经营规模、竞争压力、不确定性）
冲突的负面效应
个人愤怒、紧张、焦虑、压Hale Waihona Puke 、对敌意的感知、社会 情感分离、挫折感
工作满意率降低、动力不足、工作绩效下降，旷工增 加、责任感降低、生产率下降、小团体主义、领导独 裁
冲突双方敌对扭曲、误解、信任感降低、质疑对方意图、 态度消极、回避对方、发泄情绪、对质、威胁抗议、武力
接着，看各部门间冲突 这种冲突存在于同一组织层次不同部门间，称之为横向冲突，是另 一种群际冲突
亚通采用的组织结构是直线职能型
产生原因有： 1、任务相互依赖：各部门间存在任务依赖性，而组织结构的
先天缺陷却削弱了各部门间必要的沟通量，从而导致任务的 不协调。
2、目标不相容：各部门都存在自己的绩效目标，如销售部希望增 加产品线的广度以适应多样化市场需求，生产部希望减少产品线的 广度以节省成本。
关于质量部与生产部的冲突、尖锐矛盾分析
关于质量部与生产部的冲突、尖锐矛盾品质和生产之争永远持续发展。
不少质量管理人员认为品管难做，抱怨领导不重视，生产不配合，薪水低，没有地位，其间，关于生产部分的不配合更多一些吧。
生产部追求的是质量，是效益。
品质部，追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样。
但其实，是殊途同归的。
其实，高产出不一定就是质量低，高质量不一定就是地产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
就像手掌手背谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求指标不同，生产部与品质部的分歧冲突在所难免。
那么怎样才可以减少两者之间的矛盾冲突，和谐相处呢？总体而言双方都要有正确的观点和认识。
如何你是做品质的，建议你除了发展生产线的问题外，更要花更多的时间去分析并解决问题，并提出件建设性的意见和建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议摆平自己的心态，不要认为品质是鸡蛋里挑骨头应该将他在工厂内部，制度内部发现的问题，当成一种好运。
毕竟把不良品出货到客户，被客户罚款，退货，被老板骂的狗血淋头，然后，返工、报废、扣工资。
下面是收集了一些有关生产与品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产相当于行驶在路上的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益一致，希望车流不断，安全行驶，保证交通畅通。
如果大家都不遵守交通规则，开快车的话，就无法继续行驶，所以警察要严格执法。
观点二：我认为这两者相辅相成，质量再好，生产不出来也是没有用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾的，但是品质是第一位，没有质量的产量就是浪费，产量越大浪费越大；观点三：我们有句话叫做-----产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的。
利润是从客户来的，质量是由客户来决定的。
内蒙古自治区阿拉善盟《综合知识和能力素质》(管理类岗位)事业单位考试真题
内蒙古自治区阿拉善盟《综合知识和能力素质》（管理类岗位）事业单位考试真题《说明：本卷为历年及近期公务员(国考)考试真题》本卷共150题，考试时间90分钟，满分100分一、单选题1. 著名物理学家藿金是“太空移民”理论的倡导者，他认为：“地球生命被某一灾难消灭的危险正以前所未有的速度与日俱增，如突如其来的全球变暖、核战争、基因病毒或其它危险。
”藿金的观点并不新颖，但我们必须承认他们的观察是正确的。
与其他体积一样大小的星球相比，地球所拥有的适合居住的表面区域较小，可供我们居住的面积少得可怜。
作者的主要观点是（）。
A．地球所拥有的适合居住的表面区域太小，抵御毁灭性灾难的能力差B．突如其来的全球变暖、核战争、基因病毒或其他危险威胁人类C．如果人类不能及时移民至其他星球，难免会被某一灾难消灭D．地球生命被某一灾难消灭的危险正以前所未有的速度与日俱增【参考答案】A2. 关于询问笔录，下列说法错误的是（）A、询问笔录应当写明进行询问的起止时间B、询问人应当详细记录所有问题，以免挂一漏万C、询问笔录应当写明被询问人的基本情况D、询问笔录正文的第一句，一般应写明执法人员向被询问人表明身份，并告知被询问人的权利、义务【参考答案】B3. 随着生产和生活垃圾的急剧增加，垃圾处理已成为一个重要的社会和经济问题。
而有关专家却说：“垃圾是放错了地方的资源。
”将垃圾看成是“放错了地方的资源”这段话（）。
A、坚持了联系的观点，世界上一切事物都是相互联系的B、混淆了矛盾主次方面，看不到矛盾主要方面决定事物性质C、坚持了矛盾的分析方法，看到矛盾双方在一定条件下相互转化D、违背了矛盾普遍性和特殊性辩证关系，看不到矛盾的普遍性【参考答案】C4. A．当一个人打翻了命运灯盏，眼前一片漆黑时，千万别捻灭了心灵的灯盏B．小聪明使人忙乱，大智慧让人安宁C．心中有一盏明灯，脚底才有行动D．乔利·贝朗如何发明了干洗剂【参考答案】D5. 法律概念又可以分为①主体概念即表述法律主体的；②关系概念即表述法律关系主体间权利义务关系的；③客体概念即表述权利义务指向的对象的；④事实概念即表述法律事实的。
通用电气六西格玛
六个西格玛之谜尽管它象数学那样神秘，象气功那样诡诫，但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独钟。
对某些人来说，这是一个难以理解的概念，但是，这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多的追随者。
杰克.韦尔奇对这一理论爱不能己，他想籍此创造新的神话。
安妮. 瓦尔姆莱调查了这一被称之为“六个西格玛”的神秘的文化。
这一新的管理概念称作“六个西格玛，”其实践者叫做“黑带。
” 这听起来有点象武术，但其实是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理方法。
这是GE公司董事长兼首席执行官杰克.韦尔奇所追求的最新质量管理模式。
杰克.韦尔奇花了十六年的时间将位于康涅狄格州菲尔菲德的GE公司发展成为世界上最有价值的企业，其股票市值达2000亿美元（尽管在收入方面仅排名世界第十二位）。
这是非常了不起的业绩，因为大集团的贸易通常有折扣，同时，GE集团内的经营相当复杂，有信用卡业务，在魁北克的布鲁蒙特有飞机发动机工厂，在安大略的奥克维尔有灯泡厂，此外，还有NBC-电视广播业务。
韦尔奇的追求受到了全世界大总裁们的效仿，尤其是在八十年代初他对GE进行了大刀阔斧的改革以后。
现在，这位年届六十一的GE领袖计划在2000年退休，他把实施六个西格玛理论作为其GE 生涯中辉煌的结局。
你明白这在经济上意味着什么吗？它意味着到本世纪末，也就是说在不到三年的时间里，公司能额外赚得，以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。
韦尔奇在每一件事上都努力按六个西格玛的原则去做，如GE改组，早年对天主教的信仰，甚至是与自己的口吃进行搏斗等等。
一九八一年他当上GE的首席执行官不久，便实施了大幅度的企业重组。
他将那些在世界上排不上第一、第二名的企业关掉或卖掉。
由于他的这一举动，《新闻周刊》称其为“中子弹杰克”将其比喻为一种虽不损伤建筑物，但却可以杀伤建筑物内的人员的一种炸弹。
当他实施他的策略时，成千上万的被解雇的GE人将其视为敌人。
但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而韦尔奇本人也成了众望所归的领袖许多商界人士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。
有效管理生产中的人员冲突
有效管理生产中的人员冲突在生产过程中，人员冲突是一种常见的问题，如果不得有效管理和解决，将对生产效率和员工士气造成严重影响。
本文将探讨有效管理生产中的人员冲突的方法和策略。
了解冲突的本质是解决问题的第一步。
人员冲突往往源自不同的利益、价值观和意见的碰撞。
对于管理者而言，理解冲突背后的根本原因是解决冲突的关键。
通过与冲突当事人进行沟通和交流，听取他们的看法和观点，有助于明确问题的本质，并找到解决冲突的方法。
为员工提供积极的沟通渠道是解决冲突的重要手段。
有效的沟通可以帮助员工更好地理解彼此的需求和期望，减少误解和猜测，降低冲突的发生。
管理者可以组织定期的团队会议或沟通渠道，鼓励员工分享问题和困惑，并提供解决方案的建议。
建立开放、透明的沟通氛围也是重要的，鼓励员工互相倾听、尊重和支持。
第三，寻求中立的第三方介入是解决冲突的有效途径之一。
在某些情况下，冲突双方可能无法自行解决问题，这时候可以考虑引入一个有中立立场和专业技能的第三方。
第三方可以帮助冲突当事人更客观地看待问题，提供中肯的建议和解决方案。
这可以是公司内部的人力资源专家，也可以是外部的专业中介机构。
无论选择哪种方式，确保第三方的公正性和中立性是至关重要的。
同时，建立一个公正的冲突解决程序也是有效管理人员冲突的重要步骤。
这包括制定明确的冲突解决政策和程序，确保每个员工都了解如何寻求帮助并申诉。
在制定冲突解决程序时，要确保程序公正、透明，并尽量减少个人偏见的影响。
对于每一个冲突案例，应该进行公正、公开和客观的调查，确保所有当事人的利益和权益得到尊重和保护。
持续培养和发展员工的解决冲突能力是有效管理人员冲突的长期策略。
通过提供相关的培训和发展机会，帮助员工提高解决冲突的能力和技巧。
培养员工的沟通技巧、合作能力和团队意识，可以减少冲突的发生，并帮助他们更好地处理冲突。
鼓励员工根据自身经验和学习，提出解决冲突的创新方法和策略，促进团队的和谐与发展。
在管理生产中的人员冲突时，有效地理解冲突本质、为员工提供积极的沟通渠道、寻求中立的第三方介入、建立公正的冲突解决程序以及持续培养员工的解决冲突能力，都是解决冲突的关键步骤和策略。
生产部与品管部的关系
生产部与品管部的关系品质和生产之争——一个永不过时的话题，在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般不少于关于品管难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部不配合，薪水低，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。
生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。
高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
譬如手掌手背，谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。
如何才能减少冲突，稍微和谐一点呢？总体而言，双方都要有正确的观念与认识。
如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。
毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹得鸡飞狗跳要好得多。
以下是关于生产和品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。
观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
现代管理系统专题作业平台题库
现代管理专题 1不定项选择（总分60.00）1.MRP系统的三种输入信息中不包括（）。
（3.00分）A. 库存状态B. 反馈信息C. 主生产计划D. 产品结构信息2.下列属于20世纪60年代前后开发的生产技术为（）。
（3.00分）A. 准时生产B. 流水生产C. 灵捷制造D. 柔性生产系统3.“人本管理”把人看作（）。
（3.00分）A. 经济人B. 文化人C. 生产要素D. 社会人4.知识管理的原则包括（）。
（3.00分）A. 积累B. 共享C. 独占D. 交流5.激励理论具体包括（）（3.00分）A. 公平理论B. 需求层次理论C. 双因素理论D. 期望理论6.其核心思想是实现对供应链的有效管理的是（）。
（3.00分）A. 闭环物料需求计划B. 企业资源计划C. 制造资源计划D. 物料需求计划7.把人当作“社会人”，属于（）理论。
（3.00分）A. 传统管理B. 古典管理C. 科学管理D. 人本管理8.变职能观念为流程观念表示（）。
（3.00分）A. 传统的部门化设计应该结束B. 企业中不应该再进行分工C. 企业各类功能不能由于划分而被相互割裂D. 流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件9.电子商务的主体是（）。
（3.00分）A. 消费者B. 网络服务商C. 政府D. 企业10.知识经济在以下哪些方面改变了就业方式（）。
（3.00分）A. 服务领域劳务成本上升B. 服务领域劳务成本下降C. 制造业工人总数上升D. 制造业工人总数下降11.从隐性知识到显性知识，即将人们头脑中的经验和诀窍总结出来，提高可见度。
这种知识转化模式属于（）。
（3.00分）A. 外化过程B. 社会化过程C. 内化过程D. 综合过程12.知道怎么做的知识是指做某些事情的技巧和（）。
（3.00分）A. 方法B. 科学C. 管理D. 能力13.供应链主要有（）以下几方面特征。
（3.00分）A. 动态性B. 复杂性C. 面向用户需求D. 交叉性14.企业再造工程的程序包括（）几个阶段。
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法生产部门一切围绕产品转，产品质量、产品周期等，现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。
尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。
这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。
其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法满足的话，即使到手的合同也要放弃。
生产部门应及时了解营销计划，产品定单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊定单让路。
营销为导向的生产系统并不能固守自封。
对于产品的开发，营销部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础--客户的认同。
营销部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分，为两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，根据市场的发展作出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。
调和营销和生产的矛盾，要看企业处于的阶段以及行业的竞争状况，以企业的战略为重。
当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。
站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。
企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。
生产部与质管部关系
生产部与质管部内斗严重
国内很多企业都存在一个很有趣的现象，那就是生产部与质管部水火不容，明争暗斗。
生产部认为质管部总是找麻烦，而质管部抱怨自己仅有监督检查职能，没有改善职能，只能发现问题，却无法解决问题。
矛盾冲突愈演愈烈，最终造成双方关系紧张，增加企业内耗，对企业发展十分不利。
【案例】
怪圈现象
生产部在生产过程中原料断料，胡经理不知该找哪个部门解决，经过左思右想，
他认为原料应该由采购部采购，于是来到采购部。
采购部称财务部不批钱，没有办法进行采购，应该去找财务部。
财务部说销售部的贷款没有回来，公司没钱，应该去找销售部。
销售部的答复是上次出现的质量问题至今没有解决，客户一怒之下扣押了贷
款，应该找品质部。
品质部辩称质量问题是因为工艺过老造成的，应该找技术部。
身心疲乏的胡经理来到技术部，正好与技术部经理撞了一个满怀，刚想说明来
意，没想到技术部经理却反过来埋怨他：生产部员工违规操作造成了质量问题。
在中国制造管理中，这种怪圈现象被界定为无效率、高内耗的“野蛮制造”。
中
国企业的部门繁多，各部门之间存在着千丝万缕的复杂关系，这就为企业中怪圈现象
的存在奠定了基础。
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法生产部门一切围绕产品转，产品质量、产品周期等，现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。
尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。
这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。
其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法满足的话，即使到手的合同也要放弃。
生产部门应及时了解营销计划，产品定单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊定单让路。
营销为导向的生产系统并不能固守自封。
对于产品的开发，营销部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础--客户的认同。
营销部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分，为两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，根据市场的发展作出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。
调和营销和生产的矛盾，要看企业处于的阶段以及行业的竞争状况，以企业的战略为重。
当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。
站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。
企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。
生产部门看不惯质量部门的七大原因
生产部门看不惯质量部门的七大原因生产部门看不惯质量部门的七大原因情景还原在某些制造业，往往发生质量问题，尤其是被领导批评或处罚时，质量部门与生产部门不是彼此检讨自己，而是相互推责，以证明质量问题是对方的责任。
质量部门会说“生产部门不重视、质量意识薄弱、责任意识差；再说，产品是生产部门生产出来的，又不是我质量部门生产出来的，更可况我质量部门只是负责抽查，又不是全检，自然出了质量问题，就是你生产部门的责任。
”生产部门会说“产品不都经过质量部门的检验了吗？合格不合格都是你质量部门说了算，放不放行也是你质量部门说了算，出了质量问题，自然就应该质量部门担全责，不然，要你质量部门有什么用？”类似上述的情景，在很多制造业都发生过，而且不止一次，甚至在某些制造业，经常出现上述类似的情景。
说句实话，质量部门到生产现场巡查，一是履行自己的质量监督职责，二是帮助生产部门发现过程质量问题，生产部门应该感谢质量部门，总比质量问题到了客户处被发现要好很多，可为什么出现生产部门不但不感谢质量部门，反而怪罪质量部门，看质量部门不顺眼呢？在过程质量管控方面，优秀的生产经理内心一定会非常感谢质量部门给予的援手和帮助，绝对不会推责怪罪，之所以会出现类似上述的情景，主要是：01质量部门只看到生产部门的问题却看不到生产部门的进步在某些企业，很多质量管理人员非常善于发现生产过程中存在的质量问题，这是好事，作为生产部门本应该感谢质量部门，总比等到产品流通到客户处才发现质量问题要好很多。
现实是，生产部门不但不感谢质量部门，反而还是会恨质量部门，总认为质量部门除了找毛病、挑问题、找茬，就没有别的事情可做了，甚至会认为质量部门是故意的、带着有色眼镜、是鸡蛋里面挑骨头……质量部门本来是帮助生产部门的，为什么却得不到生产部门的欢迎和认可？生产部门内心也知道质量部门是在帮助自己，气就气在质量部门总是看到生产过程存在的质量问题，却永远看不到生产部门在质量管理方面的进步，比如说昨天半成品质量抽查不合格率是5%，今天半成品质量抽查不合格率是4%，质量部门两眼只盯着不合格率，却看不到生产部门已经经过自身的努力从5%降到4%了。
生产、品质、技术三权分立,认清职责才能避免“扯皮”
............................................................... .....................一般工厂现场各部门间都有相互推诿、扯皮之事，不但影响产量和质量，还影响部门间和谐的工作关系，究其根源，我认为主要是大家对现场各部门职能认识有偏差所致。
当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。
现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。
............................................................. .......................工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。
............................................................. .......................—1—技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。
并分析解决现场5M1E六大异常问题。
原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。
规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。
............................................................. .......................—2—品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法（即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理）。
如何看待生产部门和营销部门之间的矛盾
如何看待生产部门与营销部门之间的矛盾生产型企业在发展的过程中，会遇到生产部门与营销部门之间的矛盾问题，生产部门与营销部门是既相辅又矛盾的关系，有效协调好二者之间的关系，对企业的发展产生重大影响。
一、在生产型企业中，两个部门之间存在如下几点经常性矛盾：1、订单和产能的矛盾。
订单少时，产能空闲，设备运转率低；订单多时，产能供给不上，生产超负荷运作。
订单小时，不屑一顾，要考虑生产成本；订单大时，经常出现原材料或包装材料供应不畅，产品质量事故多等问题，会造成不能按时交货；订单周期短时，生产部门来不及生产；订单周期长时，产品积压占用库存。
2、两部门间存在互不理解的现象。
由于自我保护意识的作怪，大家都想自己的工作简单些，生产部门希望只生产最简单的产品，至于能不能卖出去，是营销部门的事，而营销部门从消费者角度考虑，希望生产部门能按照消费者的要求生产各类产品，有订单后能不能供给是生产部门的事情，两者之间存在互不理解的现象。
3、企业中出现是营销驱动还是生产驱动之争的矛盾。
在企业的发展进程中，营销部门与生产部门谁起核心作用经常出现纷争，如果没有订单，也就没有生产，销售决定生产，是营销驱动；营销部门拿到订单，而生产部门在供给上无法满足客户的要求，订单也没有完成，生产决定营销，是生产驱动，故两部门之间经常出现扯皮现象。
4、动态性与连续性的矛盾。
由于市场的不确定性，营销部门是无法有效预测市场的长期需求的，销售预测往往与实际订单差异较大。
作为生产部门，由于销售预测的准确度难于保障，时常出现“撞单”事件的发生，而生产部门无法连续的批量生产，生产部门将难于按时、低成本完成生产任务。
二、存在矛盾的原因分析：生产部门与营销部门之间的矛盾是企业管理体制所造成的，管理体制上的职能部门分工不完善和企业没有确立核心职能部门是存在矛盾之根本原因。
目前，我国大部分的企业各职能部门的分工大致是把产品开发、生产计划等职能划归生产部门，另设销售部门专门管理销售人员或是把产品开发、生产计划等职能划归生产部门，并设立营销部门，专门管理流通领域的企业活动，如广告、市场研究、销售人员培训、产品服务、销售分析等，分工上是生产型、销售型管理体制的企业属性。
生产部又和品质部吵起来了......
生产部又和品质部吵起来了......想必做过过程品质管理的人，都有因为产品判定，和生产部门发生争执的经历。
这是一段典型的QA与生产的对话：QA：这个不行，你看这个色差很明显。
生产：为什么不行，我怎么看不出来？之间有过那么多，没跟QA 讲，都放下去了，不也没什么事情。
QA：前两天，客户OOB的时候，就发现过这种不良。
我说不行就是不行。
生产：凭什么你说不行就不行，你谁阿？我说行就行，继续往下做。
QA：不能做，把QC扯下来，不给他检了。
生产：找事儿是不是？然后一场典型的“纠缠”就这么开始啦。
面对这种情形怎么办？本文整理了一下处理这类问题的思路，给各位质量人做个参考。
QA对产品判定，与生产发生争议的时候，可以这么做。
先谈标准首先，了解一下公司有没有一个明确的标准。
这个标准一定要是多个部门都认同的，这样就避免部门之间扯皮。
比如各个部门主管，会签过的《产品判定标准》。
标准还要分两点考虑：1. 可以测量的尺寸，文件中会明确的描述规格值。
2.无法量化的特性，比如划伤的深度、色差、毛边、凹痕等等。
要确认有限度样品，比对限度样品，进行产品判定。
有了这些，就拿文件或样品说话，这就是法律，法律面前人人平等。
题外话，所以在项目开发阶段，制定产品判定标准的时候，要有意识的制定这类判定文件，或者限度样品。
问题上报标准文件有了，样品也有了。
他也不看，就是耍无赖，就是不承认不合格品。
针对这种人，拿着文件去找他的主管，主管如果也不认同，就再往上找。
这个过程中，要注意，首先要确认检验员，是完全按照文件执行时，否则事情闹到上面去，一看是检验员不会用量具，拿错了样品，就不好下台阶了。
制定标准如果找到了上面的主管，找到了文件发起人，也觉得标准可能过时了，不适用了。
那就坐下来，重新制定标准。
大家坐下来，一起把灰色区域搞透明了。
拉着生产、品质、工程等相关负责人，一起评审。
必要的话，用这些被认为不合格的产品，来做一个小批量的试产，并对产品做相应的试验，看试验结果能够达标。
国企领导班子：如何分工，才能避免“灯下黑”？
国企领导班子：如何分工，才能避免“灯下黑”？大家好，这一期我们聊一个非常具体的话题，企业里领导班子分工怎么分？我们先看一个例子。
某生产制造型国企，班子七个人，董书法1人、总经理1人，专职副书记1人，副总经理四人。
具体分工我就不再念了，只说其中一个，某副总经理分管生产部，同时又分管下属一个核心的生产型子企业。
结果呢，每次月度考核，这家生产型子企业都能顺利、甚至超额完成生产任务。
其实，事儿说到这里，即便我不解释，大家也能看出来问题所在！那个子企业生产进度完成的好，肯定和这位分管副总有直接关系！因为这位副总，他自己同时分管生产部和一家生产型子企业，说白了，“自己给自己定游戏规则”，在这个背景下，你说这个子企业的考核目标能不好吗？但是作为这家企业的董事长，要看到，表面上子企业的完成，其实是“温室里的花朵”，根本经不起推敲！因为管生产的副总，不可能给自己分管的生产厂定一个“很难完成”的目标。
第一部分：班子分工，有哪些原则？一、职能为主原则。
企业领导班子分工，总的来说，是以职能条线为核心，进行划分，而非数量。
这里说的“职能条线”，比如说生产、计划、采购、仓储配送、销售、市场、财务、安全质量、审计等。
二、三权分立原则。
决策、执行、监督三条线，必须明确，不可混淆。
三权分立，是领导班子分工一个非常核心的思想和原则。
离开三权分立的班子分工，一定会产生“结构性缺陷”。
所谓决策类部门，一般是指总部的职能部门，经营部、人力资源部、安全质量部、生产部、财务部等，这一类部门，在本职能权限内，做出全公司层面的决策。
所谓执行类部门/单位，指的是他本身不负责制定全公司层面的政策，只是在公司职能部门制定的规则框架下，去具体实施某目标，比如分子公司，它是具体执行职能部门的决策，而职能部门是代表公司进行决策的。
所谓监督类部门，一般指的是公司的风控条线，比如审计、巡查、合规、纪检等。
监督类部门要想正常发挥职能，必须要“结构客观”，就是它本身必须要“干干净净”，它自己必须要与业务部门、执行部门，划清界限。
部门冲突的根源及解决方法
部门冲突的根源及解决方法部门冲突是指组织内各部门之间的碰撞和直接对立。
组织内部部门冲突即有横向冲突，也有纵向冲突。
前者出现在同一层级的团队或部门之间，如生产部门和营销部门之间的冲突；后者出现在不同的层级之间，主要涉及控制、权力、目标、工资和福利等方面的问题。
部门冲突直接关系企业目标的实现，部门之间完全没有冲突不利于企业内部的创新，适度的冲突有利于保持企业的活力，但冲突过多则是组织结构失效的典型特征，也是企业寻求组织结构设计咨询的最主要原因之一。
1. 冲突带来的损失冲突过于强烈或管理不当时，会给企业带来损失。
（1）精力的分散。
一个直接后果是各部门的时间和努力都转移到赢得一场内部冲突上，而不是支持实现企业的目标。
部门间的支持隔绝，资源被浪费，极端情况下，甚至会发生违法活动。
（2）判断会发生较大的偏差。
冲突越剧烈，判断和感觉就会变得越不准确。
团队犯错误时会指责对方，而不是承认自已的缺点。
对对方观点的理解也很差。
（3）失败者效应。
紧张冲突的结果是必然有一方失败，失败的部门会否认或歪曲失败的事实，会寻找替罪羊，甚至就在部门内部和领导之间寻找。
分裂取代了团结，失败的部门合作意愿会降低，很少关心其他部门成员的需要和利益。
（4）缺乏协调。
剧烈冲突的结果是更加强调实现部门的目标，而不是公司的目标，没有妥协的空间，不愿就部门目标和公司目标进行协调，部门目标处于优先地位。
2. 冲突产生的原因（1）目标不一致可能是造成组织内部门冲突的最主要原因。
一个部门目标的实现会妨碍另一个部门目标的实现。
营销部门更希望产品多样化，以满足市场的需要；但研发部门在有限的时间和预算范围内可做出的多样化是有限的，而且这样会要求生产系统做出调整，在时间和成本控制上不利于生产部门实现其目标。
（2）不同部门人员在认知模式和情感导向上存在明显的差异会导致部门间的冲突，在某种意义上，这也意味着不同部门的亚文化的差别会使发生关系的双方对对方的行为误解、埋怨。
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法
工业品营销之营销部门与生产部门之间的矛盾与解决办法生产部门一切围绕产品转，产品质量、产品周期等，现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足客户的最终对交付期的需求。
尤其当出现一些紧急定单时，他会让所有的设备都运转起来，但产能仍然达不到要求。
这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。
其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法满足的话，即使到手的合同也要放弃。
生产部门应及时了解营销计划，产品定单情况，制定合理的生产计划，统筹安排，预留余地，为特殊定单让路。
营销为导向的生产系统并不能固守自封。
对于产品的开发，营销部只是把职责理解为进行产品生产出来以后的市场行为，而公司的生产系统更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使得有些产品丧失了在市场竞争的基础--客户的认同。
营销部是企业生产部门与外部市场环境的两大系统的融合部分，为两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，根据市场的发展作出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。
调和营销和生产的矛盾，要看企业处于的阶段以及行业的竞争状况，以企业的战略为重。
当企业处于产能过剩或是行业的新进入者，营销与生产的主要矛盾表现为对定单选择的标准不同。
站在生产线的角度，由于成本较高、技术不全、规模不经济等制约并要求有优质的定单，但优质的定单一定有更高的要求营销线又很难满足；站在营销线的角度，只能接受市场的选择而无权选择定单，先吃饱再说，势必有些劣质的定单也得接，总是先有劣质再有优质的，如此势必给生产带来更大的难度。
企业的战略是调和矛盾的主要工具，走低成本战略则偏向营销；走集中或差异化战略的则有可能偏重生产；企业所处的阶段以及本阶段的资源以及竞争格局等也制约了营销与生产的平衡点，一般在发展的初期或竞争优势不明显阶段，偏重营销；而处于发展的持续稳定期或具有资源性竞争优势阶段，则偏重生产。
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质量部、生产部，为什么总是针锋相对？
品质和生产之争——一个永不过时的话题，在相关的技术论坛，打开质量管理之类的板块，一般不少于关于品管难做的帖子，无非是抱怨领导不重视，生产部不配合，薪水低，没地位等等，其中关于生产部门不配合的更多一些。
生产部追求的是产量，是效率，品质部追求的是质量，是效果。
虽然核心价值与使命不一样，但其实是殊途同归的。
高产出不一定就是低质量，高质量也不一定会低产出。
如果管理体系好，团队协作好，系统各方面都运行稳定，共同努力协作改善，生产与品质完全能同步提升。
譬如手掌手背，谁也离不开谁。
理论上说，二者不应该有冲突。
但事实上，因为立场不同，追求的指标不同，生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。
如何才能减少冲突，稍微和谐一点呢？总体而言，双方都要有正确的观念与认识。
如果你是做品质的，建议你除了发现生产线的问题，更要多花时间分析并解决问题，多提出有建设性的意见与建议，而不是一味的质问为什么。
如果你是做生产的，建议你摆平自己的心态，不要认为品质部是鸡蛋里挑骨头，应该将他们在工厂内部，制程内部就发现了问题，当成一种好运。
毕竟比把不良品出货到客户，被客户罚款、退货，被老板骂得狗血淋头，然后返工、报废、扣工资，闹
得鸡飞狗跳要好得多。
以下是关于生产和品管的讨论：观点一：质检部门相当于道路上的警察，生产部相当于行驶的车辆，企业是需求运输的国家，技术部门是制定法律法规的主流和研究部门，其实大家利益是一致的！希望大量的车流持续不断，保证运输通畅。
如果大家都开快车，撞得七荤八素的，国家也会计算估量这些损失。
所以，执法的度要根据本国的情况和客户的需求来判定。
观点二：我认为两者是相辅相成的，质量再好，生产不出来也是没用的；生产的再多，全是次品就更不可以。
品质与生产的确是有矛盾，但是品质是第一位的。
没有质量的产量就是浪费，产量越大，浪费越大！观点三：我们有句话——产量是钱，质量是命。
我们不能要钱不要命，我想这是他们之间的关系。
观点四：质量是为生产服务的，生产是创造利润的，利润是从顾客来的，质量是由顾客决定的。
各位，请理解创业初期的老板，他们他们只认为第二最正确;请理解公司产品定位的顾客群，它决定了公司产品应达到的质量水平。
所以，不要把质量看成是高高在上的东西，而是应该深入群众。
观点五：企业的品质管理人员必须具备平衡提高品质的成本费用与通过品质建立长期品牌收益的能力，才能影响老板或厂长。
这需要付出很大的努力，得到企业内部各部门的支持才能做好。
当初做研发时就认识到消费者的知识和感觉又是不能获知你企业产品的质量程度。
所以，企业从经营的角度
也要考虑质量过高时的相对产品的质量程度。
观点六：品控工作就是以预防为主。
而在日常工作中，一般能提出预见性问题的人都是经验比较丰富的，但经验丰富不仅仅是值参加工作的时间长。
平时我们能及时发现问题，努力地思考问题，但对解决问题的手段这方面的道行还不够深。
所以，在品质监控过程中和其它部门沟通的时候，我们就处于被动。
那当然了，别人与你平起平坐，为什么要听从你，只有你的专业极具权威性或者你在公司里极具威望，这才令人信服。
你必须想办法去令对方的上司认同你的观点，最好能够以利害关系去说服他的上司，那么你的愿望才能实现。
所以，在埋怨别人不易沟通的时候，首先检讨一下自己的沟通方法是否正确，还要看对所沟通的对象是否适宜。