管理者角色认知与能力建设完整PPT
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第一章 第二节 管理者的角色和技能 PPT课件
03
章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后 命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更 热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责 人也不时指东道西。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八 糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
04
问题
培训部负责人为什么会打辞职报告？
你认为章总的管理存在哪些问题? 他的角色应该如 何定位？
22
2 管理者的角色★
管理者扮演着10种不同的， 但高度相关的角色。 这10种角色可进一步组合成三个方面： 人际关系 信息传递 决策制定
23
明茨伯格的管理者角色理论
人际角色
挂名首脑 领导者 联络者
信息角色
监听者 传播者 发言人
决策角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
24
指导 激励 解决冲突
控制
监控 修偏 确保计划完成
实现
组织的 目标
07
计划
中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就 是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规 划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果 地把事情做好。 防患于未然 定义目标、制定战略、开发实施战略
08
职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求 下面的员工对未来的发展方向进行规划。 市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划， 销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作 计划以及要求。
头地 7. 我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。
39
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
自我评估练习说明
每题按动机强弱从7-1给自己打分，7分为 最强，1分为最弱。
加总分数，得分将在7-49分之间，评分标 准为： 7-21分＝较低的管理动机 22-34分＝中等 35-49分＝较高的管理动机
章总也在众人面前大声训斥培训部负责人，然后 命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更 热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责 人也不时指东道西。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八 糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
04
问题
培训部负责人为什么会打辞职报告？
你认为章总的管理存在哪些问题? 他的角色应该如 何定位？
22
2 管理者的角色★
管理者扮演着10种不同的， 但高度相关的角色。 这10种角色可进一步组合成三个方面： 人际关系 信息传递 决策制定
23
明茨伯格的管理者角色理论
人际角色
挂名首脑 领导者 联络者
信息角色
监听者 传播者 发言人
决策角色
企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者
24
指导 激励 解决冲突
控制
监控 修偏 确保计划完成
实现
组织的 目标
07
计划
中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就 是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规 划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果 地把事情做好。 防患于未然 定义目标、制定战略、开发实施战略
08
职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求 下面的员工对未来的发展方向进行规划。 市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划， 销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作 计划以及要求。
头地 7. 我希望完成通常与管理工作有关的例行责任。
39
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
自我评估练习说明
每题按动机强弱从7-1给自己打分，7分为 最强，1分为最弱。
加总分数，得分将在7-49分之间，评分标 准为： 7-21分＝较低的管理动机 22-34分＝中等 35-49分＝较高的管理动机
角色认知ppt课件
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15
如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象：对待员工到底应 该严格管理，还是温情管理？
管理过于严格，员工有可能产生抵触 心理，并出现消极怠工的现象，人际关系 也会随之紧张。但一味地温情管理，员工 又可能对经理不够尊重，布置工作任务时 可能还会出现讨价还价的现象。
应对办法：
----有情的领导； ----无情的管理； ----绝情的制度。
经营者 管理者 基层员工
LOGO
18
管理者在组织结构中的位置
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和 领导的双重身份。一方面，作为下属，在 组织完成上级交付给的各项任务的同时， 也在领导下属进行工作；另一方面，作为 管理者，在带领下属完成本部门工作任务 的同时，也在接受着上级的领导。
LOGO
3
前言 FOREWORD
重要性 中层管理者的
• IMPORTANCE
据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明，超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重 要性不容质疑。
7
能力坐标
请问，您属于那一型的？
业
务
能
业务员型 精英型
力
堕落型
官僚型
管理能力
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8
管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：
骨干员工与管理者的区别
骨干员工
管理者
组织中位置
执行层
监督管理层
职责
人+事
工作技能
作业/业务技能
人际、管理
评价标准
公司管理者的角色认知.ppt
➢ 有期限压力的计划
➢ 建立人际关系
➢ 发掘新机会
要
➢ 规划、休闲
Ⅲ
Ⅳ
不 ➢ 不速之客
➢ 繁琐的工作
➢ 某些电话
➢ 某些信件
重 ➢ 某些信件和报告
➢ 某些电话
➢ 某些会议
➢ 浪费时间之事
要 ➢ 必要而不是重要的问题 ➢ 有趣的活动
➢ 受欢迎的活动
14
项目管理的九大知识体系
1. 项目整体(集成)管理 2. 项目范围管理 3. 项目时间管理 4. 项目成本管理 5. 项目质量管理 6. 项目人力资源管理 7. 项目沟通管理 8. 项目风险管理 9. 项目采购管理
③ 工作缺乏重点，眉毛胡子一把抓
④ 缺乏危机意识，难以激发员工潜能
⑤ 忽视细节，因小失大（一顿普通饭菜的故事）
⑥ 只身打仗，不会带兵
⑦ 宽严无度，下属难以发挥
⑧ 缺乏老板意识（坤霖赵总的故事）
⑨ 不善思考ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ本位主义
10
高效管理方法
1. 帕累托的二八定律 2. 时间管理定律 3. 工作排序法 4. 项目管理法
7
• 图示：价值链分析 企业内部价值链分析
•
各地各业的业务系统
制造业
研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务
证券业
商品开 营销 定价 发
承销 联合 募集 交易
客
快餐业 零售业
项目概念 业态 原材料 原料 的企划 开发 查找 采购
人事 指挥 店铺运 促销 培训 监督 营
商品开 发
宣传 采购 物流 广告
15
5. 中层经理的三种境界
① 做经理（尽心尽力） ② 坐经理（职责清晰） ③ 作经理（创新突破）
管理者的角色认知与定位ppt课件
▪ 管理者——
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
▪ 领导者——
▪ 教练——
22
作为管理者你应做到
组织人力、财力与物力，确保任务完成
✓ 拿出工作任务整体思路和具体行动计划； ✓ 合理分工，明确职责； ✓ 对工作督导检查，及时发现问题，解决问题。
23
作为领导者你应做到
确保员工以高度热情、信心来完成任务 ✓ 为部门设立目标，让大家清楚努力的方向； ✓ 了解每位员工的特点，给每个员工安排合适的工作； ✓ 利用各种办法激励员工，让他们保持自信和积极性； ✓ 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望； ✓ 表现出你的热情与信心，遇到困难时给予员工支持；
50
总结
▪ 作为上司的下属—— 做一个优秀的跟随者！
▪ 作为下属的上司—— 做一个卓越的带头人！
▪ 作为同事的同事—— 做一个积极的合作者！
51
▪ 管理有技巧——千锤百炼！ ▪ 管理无技巧——重在做人！
52
谢谢大家 !
53
16
不同类型管理者分析
▪ 角色认知二：作为上司的管理者 角色定位：管理者、领导者和教练
▪ 业务（技术）型经理特征分析 ▪ 老好人型经理特征分析 ▪ 官僚型经理特征分析
➢业务员、劳动模范、教父及官僚思想
17
管理者内部协作困惑
▪ 角色认知三：作为同事的管理者 角色定位：内部客户
▪ 内部客户：是相对于外部顾客而言，就是指企 业内部结构中相互有业务交流的那些人。
▪ 企图心——是指一个人做成某件事情，或达成既定目标的 意愿。企图心的强烈程度，取决于意愿的大小。如果意愿 越强烈，说明企图心越大，成功的可能就越高。（前提、 因素）
▪ 责任心——是指从事职业活动的人必须承担的职责和义务。 一般地说，责任就是义务，工作责任心就是职业义务。它 包括两层含义：一是指分内应该做好的事。如履行职责、 尽到责任、完成任务等。二是指如果没有做好自己工作， 而应承担的不利后果或强制性义务。
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• 管理就是把企业中的一切 资源 做最经 济、高效、人性化的运用过程，以达成 企业经营的目标。
6
管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
14
管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
15
管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
8知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
● 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了……
11
管理者角色认知与能力建设
单 元
管理者的五项工作
12
管理者角色认知与能力建设
12
管理者的工作之一
13
管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
内容 作用 时间 清晰度 方式
目标 ● 今年做到什么程度 ● 设定的标杆 ● 今年 ● 具体的，可衡量的 ● 可选择的
21
管理者角色认知与能力建设
三种组织结构设计
● 垂直结构：决定决策权在上阶层或下阶层，即组 织的分权化。
● 水平结构：将工作集群的方式与程度即部门化。 ●整合结构：组织依赖规章来导引员工行为的程度，
即正式化。
22
管理者角色认知与能力建设
组织结构
● 组织结构是一种以图形方式表现在特定点上， 组织结构的骨架。
18
管理者角色认知与能力建设
管理者的工作之二
19
管理者角色认知与能力建设
组建团队的意义
● 人人有事做，事事有人做 ● 选择正确的人放在正确的位置上
20
管理者角色认知与能力建设
组织结构设计
● 若要管理的工作能被有效的执行，就要靠众人 们的分工、合作，也就是『组织』这项功能的核 心所在！
● 当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织 会将资源按照部门或权力进行配置，赋予每一个 人有做事所需的 标准 ，并由职权架构出成员间 的关系，就成为组织结构。因此，组织结构的设 计，就是在设计人与人的工作关系。
● 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁 有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总 想少说多做。
● 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错 的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出 质疑。
● 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的 场面……
以事先设定的目标评估绩效
16
管理者角色认知与能力建设
目标制订的步骤 17
● 公司总体目标 ● 本部门目标 ● 阶段目标 ● 人员目标 ● 目标修正
17
管理者角色认知与能力建设
如何分解目标？
● 主管向部属说明团体和自身的目标 ● 部属草拟自己的工作目标 ● 进行目标对话 ● 确定 责任 . ● 明确目标考核标准
职务 主要 目标 SMART 目标
HRM
分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统
职务 •时间管理
•绩效管理 •考评目标
说明 •分主次
•绩效伙伴 •考评项目
•抓缓急 援权
人的管理
•在职辅导
• •考评技术 考评程序
团队管理
24
人事匹配的四个要素
● 每个工作岗位都有其特殊要求。 ● 个人胜任某一岗位，必须具备相应的
● 显现从总裁到基层管理人员之间的组织链，亦 称 组织架构 ，能帮助成员明了它们在组织 中的工作为何？以及这些工作和组织内其他人 之间的关系如何？等正式的部分。
23
组织好部属的程序
工作 关键 具体 工作 行动 24目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
管理者角色认知与能力建设
1
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
课程内容
1
管理者的角色认知
2
管理者的五项工作
3
管理者的能力建设
4
管理者角色认知与能力建设
单 元
管理者的角色认知
5
管理者角色认知与能力建设
5
管理的意义
• 管理的目的是为了要达成企业的经营目 标，因此一切的管理方法，必须以企业 的 经营目标为依归。
案例
● 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了 一肚子苦水，激愤地说：“这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇似 的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好， 上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没 面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她就有毛病。最气的是昨天 那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还 向主任告状，害我到她办公室‘罚站’，足足被训了了一个钟头。我就 想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购 签程上打错了一个字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说： ‘有错！自己不会先检查一下。’我当场就愣在那里，寻思：甚么意思 呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！只要 好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累……”
9
管理者角色认知与能力建设
管理的5项基本职能
● 规划——确立目标制定计划和程序 ● 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 ● 领导——通过对部属的激励在职辅导去达标 ● 协调——加强团队内和团队间的协作去达标 ● 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制
10
管理者角色认知与能力建设
6
管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
14
管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
15
管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
8知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
● 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了……
11
管理者角色认知与能力建设
单 元
管理者的五项工作
12
管理者角色认知与能力建设
12
管理者的工作之一
13
管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
内容 作用 时间 清晰度 方式
目标 ● 今年做到什么程度 ● 设定的标杆 ● 今年 ● 具体的，可衡量的 ● 可选择的
21
管理者角色认知与能力建设
三种组织结构设计
● 垂直结构：决定决策权在上阶层或下阶层，即组 织的分权化。
● 水平结构：将工作集群的方式与程度即部门化。 ●整合结构：组织依赖规章来导引员工行为的程度，
即正式化。
22
管理者角色认知与能力建设
组织结构
● 组织结构是一种以图形方式表现在特定点上， 组织结构的骨架。
18
管理者角色认知与能力建设
管理者的工作之二
19
管理者角色认知与能力建设
组建团队的意义
● 人人有事做，事事有人做 ● 选择正确的人放在正确的位置上
20
管理者角色认知与能力建设
组织结构设计
● 若要管理的工作能被有效的执行，就要靠众人 们的分工、合作，也就是『组织』这项功能的核 心所在！
● 当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织 会将资源按照部门或权力进行配置，赋予每一个 人有做事所需的 标准 ，并由职权架构出成员间 的关系，就成为组织结构。因此，组织结构的设 计，就是在设计人与人的工作关系。
● 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁 有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总 想少说多做。
● 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错 的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出 质疑。
● 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的 场面……
以事先设定的目标评估绩效
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管理者角色认知与能力建设
目标制订的步骤 17
● 公司总体目标 ● 本部门目标 ● 阶段目标 ● 人员目标 ● 目标修正
17
管理者角色认知与能力建设
如何分解目标？
● 主管向部属说明团体和自身的目标 ● 部属草拟自己的工作目标 ● 进行目标对话 ● 确定 责任 . ● 明确目标考核标准
职务 主要 目标 SMART 目标
HRM
分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统
职务 •时间管理
•绩效管理 •考评目标
说明 •分主次
•绩效伙伴 •考评项目
•抓缓急 援权
人的管理
•在职辅导
• •考评技术 考评程序
团队管理
24
人事匹配的四个要素
● 每个工作岗位都有其特殊要求。 ● 个人胜任某一岗位，必须具备相应的
● 显现从总裁到基层管理人员之间的组织链，亦 称 组织架构 ，能帮助成员明了它们在组织 中的工作为何？以及这些工作和组织内其他人 之间的关系如何？等正式的部分。
23
组织好部属的程序
工作 关键 具体 工作 行动 24目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
管理者角色认知与能力建设
1
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
课程内容
1
管理者的角色认知
2
管理者的五项工作
3
管理者的能力建设
4
管理者角色认知与能力建设
单 元
管理者的角色认知
5
管理者角色认知与能力建设
5
管理的意义
• 管理的目的是为了要达成企业的经营目 标，因此一切的管理方法，必须以企业 的 经营目标为依归。
案例
● 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了 一肚子苦水，激愤地说：“这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇似 的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好， 上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没 面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她就有毛病。最气的是昨天 那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还 向主任告状，害我到她办公室‘罚站’，足足被训了了一个钟头。我就 想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购 签程上打错了一个字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说： ‘有错！自己不会先检查一下。’我当场就愣在那里，寻思：甚么意思 呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！只要 好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累……”
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管理者角色认知与能力建设
管理的5项基本职能
● 规划——确立目标制定计划和程序 ● 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 ● 领导——通过对部属的激励在职辅导去达标 ● 协调——加强团队内和团队间的协作去达标 ● 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制
10
管理者角色认知与能力建设