采购与供应链管理实务第一讲、第二讲

例如在引擎设计方面，他们简化减少零件号、生产流程、减少直接供应商数量。
2、在信息流方面，启动SAP作为供应链管理系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平 台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。 3、产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，降低库存，腾出了更 多现金。生产周期缩短大幅降低过程库存，更快交货，更快收回货款，改善了现金流。 信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的
2016-3-20
资金流是企业和供应链的血液。 造成企业倒闭的第一原因不是资不抵债，也不是亏本，而是资金周转不灵。
Eg. "三角债"还记忆犹新：公司甲欠乙的钱，乙欠丙的钱，丙欠甲的钱，形成一个死
循环。
很多情况下，资金流问题与库存问题并存。 库存则与信息流息息相关，例如"牛鞭效应"中需求预测信息延供应链传递时失真、 放大，导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存积压，从而导致资金积压严重. "拿信息换库存"也是"拿信息换现金"，即通过鼓励供应链伙伴及时、准确地共享信 息，来减小"牛鞭效应"、减小库存、减小资金积压，从而盘活整个供应链。
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二、复杂度是供应链管理的大敌
Eg. 复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控： 1、月度预测，1种产品，25种型号，一共只需要25各数据点； 2、月度预测，10种产品，25种型号，需要250各数据点； 3、100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，25000各数 据点
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一、供应链是产品流、信息流、资金流的集成
供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和关系的 集成管理，以给客户更具有价值的产品、服务和信息，同 时最小化供应链的成本。
图6 供应链管理是三流集成
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产品流是产品的物理流动，涉及采购、生产、仓储、运输等。其管理重点 是以最经济、有效的方式采购、制造、运输和销售产品。 Eg.沃尔玛在哪里选择供应商、在哪里设置一级配货中心、二级配货中心、 在哪里开店，都得考虑生产、仓储、运输、销售的综合成本是否最低
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三、供应链设计：产品、信息和资金流的优化
供应链的一些重点决策，都可划入供应链设计的范畴,比如: 自己做还是外包; 集中配送还是多级配送; 自建渠道还是加盟店; 单点寻源还是多点寻源; 全球采购还是本地采购; 空运还是海运等。
相应地，供应链设计可进一步细化为产品流、信息流和资金流的设计。
（1）的箭头所示。作为应对措施，外国企业利用自身优势，开发更多技术要求高
、但批量往往更小的产品，结果产品线、产品型号更多，造成品种驱动的单位成本 上升，就如图中（2）的箭头所示。（1）和（2）在一起，就造成外国企业的总体 单位成本上升，给振华重工等低成本竞争对手更大的空间，导致前者更多的产品线 受到攻击，形成恶性循环，最终不得不退出更多的市场。这就是所谓的"成本败退" 曲线。就这样，振华重工就一步步蚕食国际竞争对手的市场，在港口机械的国际市 场占有率达到惊人的78%。
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牛鞭效应有以下四大成因： 1．多重需求预测。 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫 测的市场需求和可能的供应商供货中断。 eg计算机制造商预测到某型号计算机的市场需求是10万台，但可能、供应商下11万的
零件订单；同理，计算机零件生产商可能向其供应商定购12万的原材料。以此类推，
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图7 "成本败退"曲线 小批量行业，品种多，批量小，客户定制多。结果是产品型号越来越多，批量越来 越小，零件号泛滥，规模优势丧失。公司的市场占有率越高，为了进一步增加市场 占有率，就得进入更加细分的市场；市场越是细分，定制就越多，批量就越小，产 品设计就越复杂；复杂度越高，相应的生产、采购、售后服务单位成本也就更高， 公司在成本上的竞争力就越低。这时，低成本竞争对手就会乘虚而入，蚕食公司的 市场份额，可由图7中的"成本败退"曲线来解释。 单位产品成本由两大因素驱动：批量和品种。经验表明，同一产品的批量翻倍，产 品单位成本下降15%到25%；产品品种数量翻倍，产品单位成本上升20%到35% 。
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Eg.2 海尔，在2008年金融危机后，生产制造的投资回报更低，促使海尔下决心 外包生产。根据施振荣的"微笑曲线"：研发与行销附加值高，生产制造附加值 低。2009年前的海尔，产品设计主要是围绕零部件，供应商加工好零部件，海
尔买回来，在自己的生产线上一级级组装成子模块、模块、子系统、系统，一
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1、从产品流 从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。 宏观层次: 涉及到厂房、仓库、配送中心、门店等的设置； 微观层次: 涉及到供应链的推拉结合等（按照预测生产为推、按照订单生产为拉）。
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宏观层次的供应链设计 Eg1：苹果。
1997年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机在美国设计、成品在爱尔
信息流与产品流、资金流结伴而行，是供应链的神经系统，支配产品流 和资金流的运作。 在质量管理中，大多质量问题不是单纯的制造问题，而是信息问题。 货量不准、货号出错、包装不妥、标签出错、质量检验证书没附上等， 都是信息问题而不是实物问题。 技术问题和人为壁垒问题 Eg. 上世纪八九十年代，ERP刚传入中国，一些大型企业导入ERP，希望 能解决公司的各种问题。但因为业务流程不清楚、部门关系不顺畅，这 些ERP实施大都以失败告终。
图3：库克加盟，好产品加上好供应链，苹果的股价便一骑绝尘
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刚加盟时，零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料 连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发 往亚洲销售。苹果不赚钱：钱都给了航空公司。 加盟后，库克开始打建苹果的供应链管理能力。他关掉在美国和爱尔兰的 生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统等，让苹果走上轻资 产之路。 因为苹果是典型的轻资产经营，几乎所有的关键技术和生产工艺都是与供 应商合作开发：苹果做产品设计、供应商做工艺设计，而供应链呢，则作 为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹 果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利 益。
控制复杂度：与"成本败退"做斗争 振华重工振华重工以重型装备为核心业务，在崛起之前，港口机械被外国企业垄断 。作为低成本竞争对手，振华重工首先进入的是批量相对大、技术难度相对低的产 品。他们以更低的成本进入，夺取一定的市场份额，导致外国竞争对手在这些产品 的市场份额下降，批量更小。这样，他们的批量驱动的单位成本就上升，就如图中
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案例1：优化三流：罗尔斯•罗伊斯的四十天引擎计划
存在的问题： 1、交货时间长 从接单到交货，罗尔斯•罗伊斯平均需要260天，最长达1年半 2、库存高 库存周转率只有3.4次一年
3、资金积 压库存一度接近30亿英镑，比通用电气多积压资金21பைடு நூலகம்英镑
解决方案： 1、在产品流方面，推行设计标准化和精益生产。
存风险太大。 对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费者越近。 但大型设备的关键备件，因为对有货率要求非常高，尽管需求很难预测，公司 还得准备现货，否则停机待料，损失很大。
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2、从信息流、资金流 直接传递销售数据 eg 沃尔玛和宝洁 上下级供应商分享预测信息 eg 供应商库存管理（VMI） 付款条件eg 60天结账，按发票额结清；30天结账，1%折扣；10天结清， 2%的折扣； 产能投资、买断等；eg 苹果及其供应商
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四、控制牛鞭效应
游戏： 啤酒制造商1名 分销商1名、 批发商1名 零售商3名 正常情况下每月零售商的销售量约10000瓶，每月订货一次，最近市场每月增长 5%。 请分别向你的上一级供应商提交订单。
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牛鞭效应：在供应链上，需求的微小变化，会从零售商到制造商、供应商 逐级放大的现象。 Eg. 假定全球消费者对计算机的需求预测轻微增长2%，转化到联想（制造商） 时就可能成了5%，传递到英特尔（一级供应商）时则可能是10%，而到了
英特尔的设备商（次级供应商）时则可能变为20%。简言之，越是处于供应
链的后端，需求变化幅度越大。
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图8 ：半导体行业的"牛鞭效应"（以整体库存水平为例） 越是处于供应链后端，企业响应速度越慢（也因为其响应幅度最大）。其结果是， 当市场需求增加的时候，供应商往往产能不足，无法支持制造商；而当市场需求 放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库存积压。由于牛鞭效应，伴随着过 量生产的是整个供应链的生产能力过度膨胀。
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控制方法： 1、管理独特需求 客户愿意付钱的是真正需要的，是好的复杂度，可以盈利 Eg. 戴尔直销 模式下的计算机配置
连接公司内部和供应商的供应链管理职能，及早将成本信息反馈给设计、
营销和客户，形成闭环 2、有约束的创新 尽可能多使用标准件 Eg. Iphone和ipad共用同一种螺丝钉 3、控制供应商数量 数量泛滥、采购额分散、规模效益下降，采购成本高。
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复杂度难以控制的原因：
1、复杂度是由行家增加的 2、复杂度是处于善意、为了满足合理的诉求增加的 3、复杂度难以度量 规模效益递减、复杂度增加 Eg. 生产一个杯子、一个型号、一个销售点，单位成本1元；生产4种杯子、6 种颜色、20各销售点，假设4种杯子的单位生产成本都一样，6种颜色的原材 料采购成本也一样。
库存将逐级放大。 有些预测方法也会系统地扭曲需求。 Eg.前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将递增10%。但市场增长不 是无限的，总有一天实际需求会降低，这差额就成了多余库存。如果供应链各个企业 采用同样的预测方法，这种系统性的放大就会非常明显。
直到成品；生产外包后，产品需要模块化设计，由下级供应商组装成模块或子 系统，再到总装供应商处组装成成品。
2016-3-20
微观层次的供应链设计，应推拉结合点。 当需求的可预测度高时，产品流以推式为主，即按照预测生产，这样便于降低 产品成本、提高响应速度；
当需求很难预测时，企业会尽量采用拉式供应链，由订单来驱动生产，否则库
兰组装、零部件在台湾等地生产，最后销售到全世界。当时苹果管理混乱，一到 销售旺季，比如圣诞节，零部件短缺，一路从台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急
组装好了，又一路加急空运到香港、台湾、日本，卖给那里的消费者。折腾下来，
苹果没赚什么钱；钱都给航空公司了。 1998年，乔布斯从康柏挖来供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了 北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样，零部件 在亚洲生产、成品在亚洲组装、大部分的消费者也在亚洲，供应链的产品流也更 为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利 润率也节节攀升。
2016-3-20
图4：苹果的战略供应链之旅 随着苹果业绩蒸蒸日上，成为世界上市值最高的企业时，苹果的供应链 做大做强，为自己在公司里赢得一席之地，与需求管理（营销）、产品 管理（设计）一道成为公司的三大战略职能，而且三者之间高度集成。
2016-3-20
第一讲 供应链管理需要全局观
图5 管理供应链，跨越供应链降本三台阶
采购与供应链管理实务
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图1：从商业角度看，1985年前的乔布斯是失败的：苹果股价远不及大盘表现
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图2：乔布斯离开后的头7年，苹果股价显著超过大盘表现
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1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从 康柏计算机挖过来，以后的故事大家都耳熟能详：乔 布斯继续聚焦从0到1，开发出一个又一个的好产品， 个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻从1 到N，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快 速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果 也变成了世界上最值钱的公司。 人人都知道，苹果成了世界上创新力最强的公司；但 并不是人人都注意到，苹果也同时连续8年，在Gartner 的全球供应链25强上占据榜首位置。所以，就苹果的 复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完 美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。