第2章 供应链战略管理
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第二章供应链战略及其匹配(正式)41页PPT
依照产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价 值活动可分为上游环节和下游环节两大类。
上游环节：原材料供应、产品开发、生产运行可被称 为；（中心是产品生产，与产品的技术特性密切相关）
下游环节：成品储运、市场营销和售后服务。（下游 环节的中心是满足顾客）。
任何企业都只能在“价值链”的某些环节上拥有优势， 而不可能拥有全部的优势。为达到“双赢”乃至“多 赢”的协同效应，企业之间彼此在各自的关键成功因 素——价值链的优势环节上展开合作，可以求得整体 收益的最大化，这就是企业建立战略联盟的原动力， 而循着价值链上溯、以原材料及产品供应和业务外包 为特征的企业间的纵向联盟即可称为“供应链”或 “供应链网络”。 供应链是价值链的体现，不限于企 业内部的作业链，亦包括外部与供货商及顾客之价值 链。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
2.3供应链战略的内容
1、目标
根据竞争战略和顾客需求分析确定：交货期、 价格、质量、服务水平等
2、决策领域
采购、生产、运输、存储、销售等方面的长 期决策
2.4供应链管理战略的关注点
供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企 业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市 场价值给企业增加的竞争优势。
定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业 的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转 的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接 突然出现的挑战。
企业目的
竞争任务
供应链管理战略规划
核心运作策略
二、明确企业的战略性竞争任务
战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有 的能力和市场。
战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是 明天的行业领导者？将有什么样的技术会对市场 产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢 得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联 盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才 能形成未来的新市场？
供应链管理第2章 供应链管理的相关理论
（3）评估自己的需求并选择服务提供商
企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家 队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和经营业务等领域。
需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是 否有足够的能力解决企业的问题。 外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。
（4）外包的实施和管理阶段
– 可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、 财务等因素产生的风险。
• (3)加速重构优势的形式
– 企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也 要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略， 可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。
• (4)使用企业不拥有的资源
– 如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现 金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业 务外包。
• 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内 外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程， 将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。
3 业务外包
• • • • 3.1 业务外包的意义 3.2 业务外包的主要几种形式 3.3 业务外包的实现 3.4 业务外包需要注意的问题
1 价值链
1.1 价值链的基本内容 1.2 价值链的含义及特征 1.3 价值链与供应链的关系
1.1 价值链的概念
“一个企业用来进行设计、生产、营销、交贷及维护其产品的各 种活动的集合。”
——美国学者米切尔· 波特（Porter，1985）
每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的9种基本 的活动类别构成，并且价值链列示了总价值，包括价值活动和 利润，其中利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
2.1 企业的核心竞争力理论的起源与发展
供应链管理战略
• 二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和 全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定 货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装 箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新 商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新 的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地 的分销中心直接传递给供应商。
二、供应链战略联盟的特点
• （一）目标性和系统性。 • （二）虚拟性和动态性。 • （三）扁平性和松散性。 • （四）独立性和互补性。 • （五）协同性和共赢性。 • （六）复杂性和风险性。
三、供应链战略联盟的重要作用
• （一）实现加快速有效地响应市场。 • （二）实现优势互补。 • （三）促进企业之问的相互学习。 • （四）促进企业达到规模经济。 • （五）有效分散经营风险。
• 下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我 们把战略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹 配跨越不同的供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移 动到客户；在纵轴上，战略匹配范围包括了相互协调的不同职 能战略，这些战略是竞争战略、产品开发战略、供应链战略和 市场营销战略，如图2-1所示。
导入案例
高露洁的供应链战略
• 在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理 整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以 提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具 优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公 司，原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并 不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统”来指引自身 的发展。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中 ，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(供应商 控制库存)项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁 实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。 这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚 资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企 业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活 动。
供应链管理战略规划与运营
供应链的决策阶段
• 根据作出决策的频率和一个决策所起作 用的持续时间，可以把这些决策分为三 类或三个阶段：
– 供应链战略或设计 – 供应链规划 – 供应链运营
供应链的决策阶段
• 供应链战略或设计
– 在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链 的结构和每个环节必须的流程。
– 公司作出的战略性决策包括：生产地点、生产能力、仓储 设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输 方式、使用信息系统的类型等决策。
补充库存环节
• 补充库存环节发生在零售商和分销商之 间的界面上，包括补充零售商品库存清 单所涉及的所有过程：
– 零售订货发起 – 零售订单递交 – 零售订单完成 – 零售订货接收
补充库存环节
• 零售订货发起：当零售商满足顾客需求时，他们清空库存 并补充新的货品以满足未来需求。此时，零售商需要设计 一项补充或征订货物的策略。零售订货发起过程的结果是 补充库存订单产生。
生产环节
• 典型的生产环节发生在分销商（或零售商）与制 造商之间的界面上，并包括与更新分销商（或零 售商）库存有关的所有过程。
• 生产环节由顾客订单、补充库存订单或者顾客需 求预测与厂家成品库存数量之间的差额启动。
• 生产环节包括以下过程：
– 分销商、零售商或顾客订单到达； – 生产安排； – 生产和运输； – 货物送达分销商、零售商或顾客。
什么是供应链
注意2：
• 供应链是一个动态系统，它包括不同环节之 间持续不断的信息流、产品流和资金流。供 应链的每个环节都执行不同的程序，并与其 他环节相互作用与影响。
– 沃尔玛向顾客提供信息，同时标出商品价格与使用信息，顾客向沃尔玛支 付货款。
– 沃尔玛将售场信息及补充订单传给分销中心，分销中心将补充订单随送货 车返还给沃尔玛店，然后沃尔玛店将货款转给分销商，分销商又向沃尔玛 提供价格信息和送货日程。
供应链管理战略的主要内容
供应链管理战略的主要内容供应链管理战略的主要内容应链管理是一种管理哲学。
作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。
下面yjbys店铺为大家准备了关于供应链管理战略的文章，欢迎阅读。
一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。
一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。
对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。
虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。
这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题;其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。
因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。
而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。
企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。
(1)竞争战略。
随着IT(InformationTechnology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。
而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。
另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。
供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的`系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。
供应链管理 第二章
MRP的缺点： 一是缺少高层管理人员应承担的义务；二是对MRP仅仅是一个需要正
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
确使用的软件工具这一点没有一个正确的认识，人们往往过分强调了 其功能。MRP被描述成了一个运行公司的完全的和独一无二的系统， 而不是整个系统的一部分。三是MRP如何与JIT相互作用。 闭环MRP 的优点： 1.主生产计划来源于企业的生产经营计划与市场需求（如合同、订单 等）。 2.主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的 运行，从而保证计划是可靠的。3.采购与生产加工的作业计划与执行 是物流的加工变化过程，同时又是控制能力的投入与产出过程。 4.能 力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行与 调整的过程。
6个月～1年
1天～2周
功能性产品一般用于满足用户的基本需求，变 化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的 寿命周期，但它们的边际利润较低。为了避免 低边际利润，许多企业在式样或技术上革新以 寻求消费者的购买，从而获得高的边际利润， 这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周 期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要 有不同类型的供应链去满足不同的管理需要。
5～10 20 1～2
40～100 10～40
20～60
产品多样性 季末降价率(%低) （每一目录0 10到20个1）0～25 高（每一目录上千）
按订单生产的提前期
6个月～1年
1天～2周
预测的平均边际错误率(%)
10
40～100
平均缺货率(%)
1～2
10～40
季末降价率(%)
0
10～25
按订单生产的提前期
在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大 的变化。许多企业（特别是汽车行业企业）都应用 JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用 户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。 全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务 与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离， 站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企 业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合 作关系。
第2章 供应链管理
• 1．环境 • （1）外部 • 宏观：政治、经济、技术、文化等 • 微观：顾客、竞争者、供应商等 • （2）内部 • 人、财、物 以及其他（经营战略、营销计划等）
（二）环境的变化 （外部环境）
• • • • • • • 1．宏观 政治：动荡性。地区冲突不断发生等。 经济：国际贸易中——贸易壁垒等。 技术：飞速发展 等。 社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观 （1）顾客 。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需 求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因 素）。 第一，收入方面。收入增加 需求总量以及结构的变化。 第二，观念方面。 第三，供应方面。 （2）竞争 。日益加剧 不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） 同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） （3）供应商
•
第2.3节 供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理 模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调 、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大 范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流 资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活 动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现 象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实 现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中 管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、 意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模 式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行 外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一 部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模 式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。
（二）环境的变化 （外部环境）
• • • • • • • 1．宏观 政治：动荡性。地区冲突不断发生等。 经济：国际贸易中——贸易壁垒等。 技术：飞速发展 等。 社会和文化：多样性+多变性+苛刻性（群体行为）。 2．微观 （1）顾客 。消费者的收入水平、消费水平不断提高，消费者需 求的多样性、可变性和苛刻性等。这主要基于以下缘由（或者因 素）。 第一，收入方面。收入增加 需求总量以及结构的变化。 第二，观念方面。 第三，供应方面。 （2）竞争 。日益加剧 不同行业之间的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） 同一行业内部的竞争（竞争的方式、种类、内容、程度等） （3）供应商
•
第2.3节 供应链物流管理
• 一、供应链物流模式管理 • 二、供应链库存管理 • 三、供应链运输管理
一、供应链物流模式管理
• （一）完全集中管理模式 • （二）部分集中管理模式 • （三）分散管理模式
（一）完全集中管理模式
• 1．完全集中管理模式的内涵 • 完全集中模式是指供应链对于物流活动采取完全统一的管理 模式，即对供应链物流实行统一的计划、组织、指挥、协调 、控制以及监督。 • 完全集中管理的主要优点表现在三个方面：一是可以在较大 范围内实现供应链物流资源的配置，有利于提高供应链物流 资源的利用效率；二是可以在较大范围内实现供应链物流活 动的一体性与协调性，有利于解决物流活动所存在的悖反现 象，达到供应链物流活动整体效益最佳的目标；三是可以实 现成本的降低，比如分散管理的库存量之和一般是大于集中 管理库存量的。 • 完全集中管理模式实现的最大难度在于供应链成员的思想、 意识与观念以及收益分配机制的合理性。 • 2．完全集中管理情况下物流模式的选择 • 在完全集中管理的情况下，物流模式也有三种方式，一种模 式是实行完全外包的模式，即将供应链的物流业务全部实行 外包；一种模式是部分外包的模式，即一部分外包，而另一 部分由供应链自身来进行运作与管理；第三种模式是自营模 式，即供应链自己来进行运作与管理的物流模式。
供应链战略与规划 PPT
Step1.理解顾客和供应链不确定性
隐含的（需求和供应）不确定性范围
可预测 的供求
供应和需求至少 有一个难以预测
高度不可预 测的供求
超市出售的食盐 现有型号的汽车
新款手机
Step2.理解供应链能力
供应链响 应能力
供应链 效率
Step2.理解供应链能力
供应链响应能力，是指完成以下任务的能力：
➢对大幅变动的需求量的响应 ➢满足较短的交货时间的要求 ➢经营种类繁多的产品 ➢生产具有高度创新性的产品 ➢达到较高的服务水平 ➢应对供应不确定性
Step1.理解顾客和供应链不确定性
7-11
Sam’s Club
便捷，方便 非低价产品
价格低廉，优质 顾客愿意花费时间
Step1.理解顾客和供应链不确定性
不同顾客群的需求表现出不同的特性：
➢每次购买所需产品数量
隐
➢所需产品的种类
含
➢顾客所能忍受的响应时间
需 求
➢所需的服务水平
不 确
➢产品的价格
第2节 物流战略
2.1 物流战略管理目标和内容 2.2 企业物流战略类型 2.3 物流战略规划流程
供应链的类型
– 1、稳定的供应链和动态的供应链 – 2、平衡的供应链和失衡的供应链 – 3、效率型供应链与响应型供应链 – 4、敏捷供应链
产品的类型
根据产品在市场上的表现特点，我们可 以将产品分为功能性产品和创新性产品。
Step1.理解顾客和供应链不确定性
供应能力对供应不确定性的影响
资料来源：Adapted from “Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties,” Hau L. Lee, California Management Review (Spring 2002), 105-119.
供应链管理第6版习题与案例集第2章 供应链管理要素与运行机制
第2章供应链管理要素与集成化运行机制思考与练习1.如何理解供应链竞争力？举例进行说明。
2.将影响供应链竞争力分解为资源属性和管理属性的说法是否合理？3.从管理理论的视角出发，你认为供应链管理应该包含哪些要素？4.试讨论几种描述供应链管理结构模型的特点，各有何特点？5.为什么要强调集成化供应链管理？集成化供应链管理和供应链协调管理的关系是什么？6.如何分步骤地实现集成化供应链管理？讨论案例ZARA的极速供应链ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。
目前在全球各地拥有3000家专卖店。
在其他时尚品牌纷纷陷入利润下滑的时候，ZARA不但没有下滑，反而以两位数的速度在增长，被誉为“快”时尚的领导品牌。
快时尚以“快”为命。
根据时尚行业的观点，时尚服装的流行周期2个月左右。
那就是说，如果一家快时尚公司能够抓住这两个月的市场机会增加销售，那么就能为公司创造价值，否则，如果某款时装在流行周期过去以后才姗姗来迟，那么就只能削价处理。
因此，ZARA 的经营战略，就是尽一切可能提高响应速度。
目前ZARA可以做到，当其他公司从设计到生产平均需要4到6个月的时候，ZARA的平均生产周期是2周，最多不会超过4周，这就超出了竞争对手一大截。
ZARA不仅响应速度快，而且品种更新也非常快。
它每年设计和投入市场的服装新款大约12000多种，平均每款有5~6种花色、5~7种规格。
每年投产的约有300 000SKU，不重复出样。
ZARA如此强大的竞争力，主要得益于它的极速供应链系统，其系统结构和运作模式都有着独特的优势。
供应链的选址布局ZARA为保证其供应链的极速响应能力，在供应链系统的组建上，采取了与众不同的模式。
ZARA在供应链的选址决策上，采取集中式的布局策略，也就是将仓储、生产、物流、合作伙伴（代工厂）等聚集在一个方圆200英里的地理空间上。
ZARA将生产时尚产品的基地就设在西班牙总部所在地。
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
供应链概述PPT课件
–零售业组织应用供应链管理能够改善日益增长 的不确定性、市场的复杂性和激烈的竞争形式， 从而有效地降低整个价值链的库存量。
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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8
在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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1
目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
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（3）供应链管理的集成观
–供应链管理的集成观点，即包含所有价值增值 活动的知识实体集成。在集成过程中，整个业 务计划的协作非常重要，提倡生产制造商、供 应商和客户之间跨功能领域的一体化集成。
–敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） –虚拟企业（Virtual. Enterprise，VE） 11
• 管理模式的转变 –从“纵向一体化”向“横向一体化”转化
–从“大而全、小而全”向“分散网络化制造” 转化
–从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生 产转化
从二十世纪八十年代中后期开始，在企业 管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己 集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成 战略联盟占据竞争中的主动地位。
–竞争模式：以规模求效益
–资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大 量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动。
–信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统
–企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心， 企业间是纯粹的竞争关系
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在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌 握市场份额，必然要牢牢控制用于生产和经营的 各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度 自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件 的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至 零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最 后形成了无所不包的超级组织。
供应链管理
吴先金 2011.10
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目录
第一章 供应链概述 第二章 供应链管理相关理论 第三章 供应链管理战略 第四章 供应链建构 第五章 供应链合作伙伴的选择 第六章 供应链业务流程重组 第七章 供应链管理方法. Nhomakorabea2
第二章供应链战略及其匹配(正式)
其供应链结构为：核心企业是伊利公司：供应 商主要有：内蒙古呼和浩特市及附近地区的奶 农——供应鲜牛奶，其他原辅材料及包装物供 应商—— 从市场上选择，生产设备供应商—— 从国外选择。分销商主要有：直销商—— 内蒙 古自治区内，经销商和代销商一一内蒙古自治 区以外。1997年2月伊利公司对内蒙古青山乳 业公司进行控股，正式成立内蒙古伊利集团。 1997年8月，伊利天然乳品公司投产，开始生 产液态奶。1999伊利集团生产的冷冻食品系列、 奶粉奶茶粉系列、液态奶系列产品以及速冻食 品系列、奶食品系列等500多个品种，行销全 国各地。随着伊利产品的畅销，上市初期形成 的以伊利集团为核心的农业产业化经营供应链 不适应发展的需要，暴露出诸多问题。
一般意义上的供应链是在这两个功能间的 权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权 衡(对应于不同的市场定位)
供应链的响应能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低 高 成本 低
供应链反应能力图谱
活动
职能
价值链：
美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的 《竞争优势》一书 中首先提出的 。 企业是一个综合设计、生产、销售、运送和管 理等活动的集合体，其创造价值的过程可分解 为一系列互不相同但又相互关联的增值活动 一系列互不相同但又相互关联的增值活动， 一系列互不相同但又相互关联的增值活动 其总和即构成企业的“价值系统”。其中的每 一项经营管理活动就是这一“价值系统”中的 “价值链”。
从企业本身战略分析
企业管理战略
供应链战略
供应链战略
供应链战略：供应链战略的制定与管理
供应链战略的核心
定位明确
明确供应链战略 的定位和目标
效率优化
提高供应链运作 效率
合作伙伴
建立良好的供应 链合作关系
风险管理
有效管理供应链 中的各种风险
供应链战略的关键要素
战略定位
明确定位供应链战略的目 标和范围 与企业整体战略相互配合
流程优化
优化供应链各个环节的业 务流程 提高资源利用效率
风险管理
降低碳排放
减少供应链环节 中的碳排放量
节约能源消 耗
优化生产过程， 降低能源消耗
推动绿色采 购
选择符合环保标 准的供应商和产
品
资源回收利 用
提高废弃物利用 率，实现循环经
济
社会责任与伦理
人权保护
确保供应链中的 劳工享有基本人
权
社区慈善
参与当地社区的 公益活动
消除歧视
拒绝任何形式的 歧视和不平等对
分析外部环 境和行业竞
争格局
了解市场背景和 竞争对手
设定供应链 战略目标和
指标
明确战略方向和 衡量标准
制定具体的 供应链执行
计划
明确执行步骤和 时间节点
定义企业和 供应链的核 心竞争力
找准企业的优势 和特点
设定SMART目标
为了确保供应链战略 的可行性和有效性， 目标设定非常关键。 SMART目标需要具 备特定性、可衡量性、 可达成性、相关性和 时限性。只有明确的 目标才能指引企业前 进的方向，激发团队 的潜力。
供应链数字化转型策略
IT基础建设
引入先进技术设 备
组织架构调 整
推动数字化流程 优化
人才培养
提升数字化技能
供应链数字化成功要素
供应链战略管理
供应链战略管理
供应链战略管理是指企业在采购、生产、配送等各个环节中，制定一系列策略和计划，以最大程度地提高供应链的效率和效益。
这种管理方式使企业能够更好地控制成本、提高服务质量、降低风险和增强竞争力。
在供应链战略管理中，企业需要从供应商、制造商、批发商、零售商、物流等多个角度出发，制定相应的策略。
这些策略应该考虑不同的因素，如成本、品质、速度、灵活性等。
另外，在制定供应链战略管理计划时，企业需要考虑与供应链伙伴之间的协作关系。
合作关系的建立可以优化供应链，实现资源共享，提高效率和降低成本。
总之，供应链战略管理是一个综合性的过程，需要企业从多个角度出发，合理地制定计划和策略。
通过不断地优化和改进，企业可以提高供应链的效率和效益，从而获得更大的竞争优势。
- 1 -。
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2. 另外，如果企业富有运作柔性，能够做到“无处不可设 计，无处不可制造”，进而能够利用单个供应链，在满 意的服务水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的顾客群的需求，那就采用单一供应链 模式；如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成本、 提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间差异很大，难 以协调，难以进行业务控制，那么就需要考虑部分不同 的或完全不同的供应链模式，即多供应链模式。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
建立供应链战略竞争优势，需要从以下4个方面入手： 执行有效的供应链战略 建立有效的业务渠道 进行赢得市场的变革 成为具有竞争力的企业
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
为了推动企业向战略目标推进，构筑起有效 的供应链战略，使其能够真正为企业创造竞争优 势，在选择供应链战略时，还必须遵循以下4项 基本标准，即： 与企业的竞争战略相一致； 与企业的客户需求相一致； 与企业的实力地位相一致； 与企业的市场环境相适应 。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是 预测需求进行协调。这种战略很有吸引力，因为： ①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩 短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以 相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小， 尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性 减小，制造商的库存水平将降低。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
核心战略 远景
竞争态势 财务目标
关键业务政策
图2-3 核心战略愿景的边界条件
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
将企业竞争战略转换为有效的行动计划，需要 良好的沟通技巧与管理原则。从竞争的基础来看， 企业的竞争力可以分为创新、成本、服务和质量。 表2-1矩阵提供了全面权衡企业的4种基本竞争力 战略的框架，同时，还显示了供应链对于每种基本 竞争力战略的重要贡献。
第二章 供应链战略管理
【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类 理解如何建立供应链战略竞争优势 掌握供应链战略基本标准 了解供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第二章 供应链战略管理
掌握供应链战略与竞争战略获得匹配的步骤 了解影响供应链战略匹配的其他问题 理解供应链战略匹配范围的扩展 了解我国供应链战略管理的现状及对策
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献
基本竞争力 竞争优势来源 战略
竞争基础
创新战略 成本战略 服务战略 质量战略
品牌与独特技术 令客户渴望的创新产
品
低成本运作
在同类产品中价格最
低
超级服务
定制服务满足客户的
特定需求
最安全、最可靠 可信赖的产品
的产品
供应链主要贡献
快速上市后快速量 产 高效率、低成本的 基础设施 产品设计“从客户 需求”出发 卓越的供应链与质 量控制
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（二）与客户需求相一致
1. 与客户需求相一致，也意味着需要确认不同细分市场的 特殊需求。例如，米其林公司（Michelin）的汽车轮胎 市场有两个不同的细分市场，汽车制造商市场与修配用 零部件市场。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（一）与竞争战略相一致 企业的供应链战略应能直接支持和配合企业
竞争战略。有效的企业竞争战略始于核心战略愿 景（core strategic vision），如下图2-3所 示。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
市场大小与竞争者
外部 内部
核心能力
客户需求
第一节 供应链战略管理概述
（二）基于供应链驱动方式的分类 1.推动式供应链战略 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策 都是根据长期预测的结果做出的。这可能会导致： ①不能满足变化了的需求模式。②当某些产品的 需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
2.拉动式供应链战略 在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
（二）理解供应链能力 供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力 对大幅度变动的需求量的响应； 满足短期交货； 提供品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品； 满足高服务水平； 处理供应不确定性。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链， 到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供 应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链 在连续带上的位置。
高
响 应 性
低 高
成本
低
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低 成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的 是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率 边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和 改善成本运营。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
二、供应链战略和竞争战略匹配的获得 （一）理解客户与供应链不确定性
顾客群属性——每次购买需要的产品数量、顾客愿 意忍受的响应时间、需要的产品品种、所需的服务 水平、产品的价格 、产品预期创新速度 。
隐性需求不确定性——特定群体里的每一顾客倾向 于有相似的需求，而不同群体的顾客的需求差距很 大 ，隐性需求不确定性是指由于供应链只是针对部 分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
事实上，重要的供应链创新是可以被复制的， 即使是首家开创此项创新的企业，其优势也将随着 时间而消逝。因此，企业只有随时提高警觉，不断 地寻找方法以提高供应链绩效，实现战略差异化才 是关键。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义 供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
一、供应链战略的概念与基本特征 （一）供应链战略的概念
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
最终客户
图2-2 推—拉式供应链
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
四、供应链战略竞争优势的建立
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，公司与供应链伙伴的竞 争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。建 立供应链竞争优势，还要求企业去关注一个持续不 断的过程，且这一过程围绕核心竞争能力、新功能、 渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场 中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最后， 最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的 积极参与。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（三）与企业的实力地位相一致 有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实
力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上 的。因为企业的实力地位决定了供应链重组之后， 企业究竟是怎样来实现总体战略目标的。
除了规模之外，品牌也能够成为供应链实力的 重要来源，尤其对于消费者市场而言，若企业的产 品相当受消费者的青睐，就更能影响零售商及其他 渠道合作伙伴。
增加，因为总顾客需求分散于更多的供 货渠道
增加，因为新产品会有更多的不确定需 求
增加，因为公司需要处理不寻常的需求 高涨
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹 配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降
价率
低隐性需求不确定 性
键环节
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
二、供应链战略的基本内容 供应链战略包括对供应链主要结构的说明，
以及传统的供应战略、运作战略、物流战略的内 容，而且还包括关于库存、运输、运作设施和信 息流等的供应链设计决策。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
图2-1 供应链战略的主要内容
《供应链管理》
竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所 要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供 应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功， 其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
企业失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由 于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 企业总裁的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞 争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战 略层达成一致，各职能战略目标间很可能发生冲突， 并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于 流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同 职能战略目标之间的冲突必将引发战略实施过程中的 纠纷。因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定 时必须遵循的原则。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
建立供应链战略竞争优势，需要从以下4个方面入手： 执行有效的供应链战略 建立有效的业务渠道 进行赢得市场的变革 成为具有竞争力的企业
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第二节 供应链战略基本标准
为了推动企业向战略目标推进，构筑起有效 的供应链战略，使其能够真正为企业创造竞争优 势，在选择供应链战略时，还必须遵循以下4项 基本标准，即： 与企业的竞争战略相一致； 与企业的客户需求相一致； 与企业的实力地位相一致； 与企业的市场环境相适应 。
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第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
表2-2 顾客需求对隐性需求不确定性的影响
顾客需求
引起隐性需求不确定性变化情况
需求数量范围增加
提前期缩短 需求的产品种类增加 获得产品的渠道增多
创新速度加快
需求的服务水平提高
增加，因为更大的需求数量范围意味着 更大的需求变化
增加，因为有更少的时间响应订单 增加，因为每种产品的需求更加分散
的，这样生产和分销就能与真正的顾客需求而不是 预测需求进行协调。这种战略很有吸引力，因为： ①通过更好地预测零售商订单的到达情况，可以缩 短提前期。②由于提前期缩短，零售商的库存可以 相应减少。③由于提前期缩短，系统的变动性减小， 尤其是制造商面临的变动性变小了。④由于变动性 减小，制造商的库存水平将降低。
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第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
可预测的供求
可预测供应和不确定需求或 不确定供应和可预测需求或
供应和需求都不完全确定
高度不可预测的供求
超市出售的盐
供应链面临低 隐性不确定性
现有型号的汽车
供应链面临中等 水平隐性不确定性
新通信设备
供应链面临高 隐性不确定性
图2-4 隐性不确定性（供应和需求）连续带
核心战略 远景
竞争态势 财务目标
关键业务政策
图2-3 核心战略愿景的边界条件
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第二节 供应链战略基本标准
将企业竞争战略转换为有效的行动计划，需要 良好的沟通技巧与管理原则。从竞争的基础来看， 企业的竞争力可以分为创新、成本、服务和质量。 表2-1矩阵提供了全面权衡企业的4种基本竞争力 战略的框架，同时，还显示了供应链对于每种基本 竞争力战略的重要贡献。
第二章 供应链战略管理
【本章学习目的与要求】 掌握供应链战略的概念与基本特征 理解供应链战略的基本内容和基本分类 理解如何建立供应链战略竞争优势 掌握供应链战略基本标准 了解供应链战略与竞争战略匹配的意义
《供应链管理》
第二章 供应链战略管理
掌握供应链战略与竞争战略获得匹配的步骤 了解影响供应链战略匹配的其他问题 理解供应链战略匹配范围的扩展 了解我国供应链战略管理的现状及对策
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
表2-1 供应链对于竞争战略的重要贡献
基本竞争力 竞争优势来源 战略
竞争基础
创新战略 成本战略 服务战略 质量战略
品牌与独特技术 令客户渴望的创新产
品
低成本运作
在同类产品中价格最
低
超级服务
定制服务满足客户的
特定需求
最安全、最可靠 可信赖的产品
的产品
供应链主要贡献
快速上市后快速量 产 高效率、低成本的 基础设施 产品设计“从客户 需求”出发 卓越的供应链与质 量控制
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（二）与客户需求相一致
1. 与客户需求相一致，也意味着需要确认不同细分市场的 特殊需求。例如，米其林公司（Michelin）的汽车轮胎 市场有两个不同的细分市场，汽车制造商市场与修配用 零部件市场。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
（一）与竞争战略相一致 企业的供应链战略应能直接支持和配合企业
竞争战略。有效的企业竞争战略始于核心战略愿 景（core strategic vision），如下图2-3所 示。
《供应链管理》
第二节 供应链战略基本标准
市场大小与竞争者
外部 内部
核心能力
客户需求
第一节 供应链战略管理概述
（二）基于供应链驱动方式的分类 1.推动式供应链战略 在一个推动式供应链中，生产和分销的决策 都是根据长期预测的结果做出的。这可能会导致： ①不能满足变化了的需求模式。②当某些产品的 需求消失时，会使供应链产生大量的过时库存。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
2.拉动式供应链战略 在拉动式供应链中，生产和分销是由需求驱动
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
（二）理解供应链能力 供应链响应性包括供应链完成下列各项任务的能力 对大幅度变动的需求量的响应； 满足短期交货； 提供品种繁多的产品 生产有高度创新性的产品； 满足高服务水平； 处理供应不确定性。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
供应链的类别分布范围如下：从仅的各种供应链， 到以可能的最低成本进行生产和供货为中心的各种供 应链。图2-6显示了响应性连续带和各种类别供应链 在连续带上的位置。
高
响 应 性
低 高
成本
低
图2-5 成本—响应性效率边界曲线
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
在给定响应性时，最低可能成本的演示。最低 成本的界定是以现有技术为基础的。效率边界代表的 是最理想的供应链的成本—响应性的运行。不在效率 边界上的企业可以向效率边界移动，提高其响应性和 改善成本运营。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
二、供应链战略和竞争战略匹配的获得 （一）理解客户与供应链不确定性
顾客群属性——每次购买需要的产品数量、顾客愿 意忍受的响应时间、需要的产品品种、所需的服务 水平、产品的价格 、产品预期创新速度 。
隐性需求不确定性——特定群体里的每一顾客倾向 于有相似的需求，而不同群体的顾客的需求差距很 大 ，隐性需求不确定性是指由于供应链只是针对部 分需求而不是完整需求而造成的需求不确定性。
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第二节 供应链战略基本标准
事实上，重要的供应链创新是可以被复制的， 即使是首家开创此项创新的企业，其优势也将随着 时间而消逝。因此，企业只有随时提高警觉，不断 地寻找方法以提高供应链绩效，实现战略差异化才 是关键。
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第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
一、供应链战略与竞争战略匹配的意义 供应链战略与竞争战略匹配是指供应链战略与
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
一、供应链战略的概念与基本特征 （一）供应链战略的概念
所谓供应链战略就是从企业战略的高度来对 供应链进行全局性规划，它确定原材料的获取和 运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送 和售后服务的方式与特点。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
（二）供应链战略的基本特征 供应链战略是一种互补性企业联盟战略 供应链战略是一种企业核心能力强化战略 供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关
最终客户
图2-2 推—拉式供应链
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第一节 供应链战略管理概述
四、供应链战略竞争优势的建立
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽企业 的目标，明确目的和手段，公司与供应链伙伴的竞 争能力如何塑造才能抢先占领市场的领先地位。建 立供应链竞争优势，还要求企业去关注一个持续不 断的过程，且这一过程围绕核心竞争能力、新功能、 渠道联盟、机会等构建，以便能够洞察在未来市场 中获得领先地位所需的技术、竞争力和产品。最后， 最具活力的竞争战略需要整个企业和供应链伙伴的 积极参与。
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第二节 供应链战略基本标准
（三）与企业的实力地位相一致 有效的供应链战略是建立在企业了解自身的实
力、了解自身对客户和供应商的影响力的基础之上 的。因为企业的实力地位决定了供应链重组之后， 企业究竟是怎样来实现总体战略目标的。
除了规模之外，品牌也能够成为供应链实力的 重要来源，尤其对于消费者市场而言，若企业的产 品相当受消费者的青睐，就更能影响零售商及其他 渠道合作伙伴。
增加，因为总顾客需求分散于更多的供 货渠道
增加，因为新产品会有更多的不确定需 求
增加，因为公司需要处理不寻常的需求 高涨
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第三节 供应链战略与竞争战略的匹 配
表2-3 隐性需求不确定性与产品的其他特性的相关性
产品的其他特性
产品边际收益 平均预测误差 平均缺货率 平均被迫季末降
价率
低隐性需求不确定 性
键环节
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第一节 供应链战略管理概述
二、供应链战略的基本内容 供应链战略包括对供应链主要结构的说明，
以及传统的供应战略、运作战略、物流战略的内 容，而且还包括关于库存、运输、运作设施和信 息流等的供应链设计决策。
《供应链管理》
第一节 供应链战略管理概述
图2-1 供应链战略的主要内容
《供应链管理》
竞争战略具有共同目标。共同目标是指竞争战略所 要满足的顾客至上理念和供应链战略旨在建立的供 应链能力之间的一致性。任何一家企业要想成功， 其供应链战略与竞争战略必须相互匹配。
《供应链管理》
第三节 供应链战略与竞争战略的匹配
企业失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由 于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。 企业总裁的首要任务就是协调核心职能战略与总体竞 争战略之间的关系，以获取战略匹配。如果不能在战 略层达成一致，各职能战略目标间很可能发生冲突， 并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。由于 流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同 职能战略目标之间的冲突必将引发战略实施过程中的 纠纷。因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定 时必须遵循的原则。