供应链战略管理 第三章
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
煤炭供应链管理制度范本
煤炭供应链管理制度范本第一章总则第一条为了规范煤炭供应链管理，提高运营效率，保障能源安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司煤炭供应链管理工作。
第三条公司煤炭供应链管理应遵循合法合规、高效节约、科学创新、安全环保的原则。
第四条公司煤炭供应链管理应遵循公平竞争、风险可控、利益平衡、诚实守信的原则。
第五条公司煤炭供应链管理应遵循市场导向、需求管理、协同发展、服务至上的原则。
第二章供应链战略管理第六条公司煤炭供应链应根据企业战略规划和市场需求，构建适合企业发展的煤炭供应链战略。
第七条供应链战略应包括供应链定位、核心业务、资源配置、风险控制等内容。
第八条公司应定期评估和调整煤炭供应链战略，以适应市场变化和企业发展需要。
第三章供应链规划管理第九条公司应制定长期和短期煤炭供应链规划，明确供应链目标、计划和实施路径。
第十条供应链规划应包括市场需求分析、资源配置规划、物流运输规划、风险防范等内容。
第十一条公司应加强与供应商、代理商、物流公司等合作伙伴的沟通和协调，共同制定供应链规划。
第四章采购管理第十二条公司采购煤炭应根据市场需求和企业战略，制定采购计划，实施供需平衡。
第十三条采购合同应明确产品质量、交货周期、价格条款、支付方式和责任限制等内容。
第十四条公司应建立健全煤炭供应商评估体系，对供应商进行评估和分类管理。
第五章库存管理第十五条公司应根据市场需求和生产计划，合理确定煤炭库存水平，避免库存积压和库存不足。
第十六条公司煤炭库存应实行先进先出、定期清点、质量监控等管理制度，确保库存质量和数量准确。
第十七条公司应定期对库存情况进行盘点和分析，及时调整库存规模和结构。
第六章物流运输管理第十八条公司应根据市场需求和库存情况，合理选择物流运输方式，保障煤炭供应链畅通。
第十九条物流运输合同应明确运输路线、运输工具、运输费用、货物保险和责任承担等内容。
第二十条公司应建立健全物流运输监控系统，追踪货物运输情况，保障货物安全和及时到达。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
第三章 供应链战略管理
一定的反应能力
多数汽车制 造商：在2 周内送达多 种产品
高反应能力
戴尔公司： 个 性 化 的 PC 机，数日内 供货
(3)获取战略匹配
• 不确定性-反应能力曲线
–潜在需求不确定性越高，供应链的反应能 力应该越强
供应链的反应 能力
确保供应链的出色运 营，与目标顾客的需 求协调一致
反应能力变动 范围
DELL
供应链的反映能力
对大幅度变动的需求量的反应 满足较短供货期的要求 提供多种产品 生产具有高度创新性的产品 满足特别高的服务水平的要求
成本-反应能力盈利水平边界曲线
反应能力 高
低
高
成本
低
供应链反应能力图谱
高赢利水平
钢铁企业： 提前数周或 数月安排生 产计划，缺 少变化或弹 性
一定赢利水平
服装：传统 的 生 产 —— 库存制造， 生产提前时 间为几个星 期
供应链战略 市场营销战略
单一经营部门内的战略制定的弱点逐渐显现，于是战略 匹配的范围向外扩张，既开始基于职能部门制定战略。它寻 求的是职能部门成本最小化。
公司职能部门间的战略匹配
供应商 竞争战略 产品开发战略 制造商 分销商 零售商 顾客
信
变动灵活性
库 存
• 循环库存的部署策略 • 安全库存的部署策略
• 季节库存的部署策略
运 输
• 运输方式的选择如何 • 路径和网络选择如何
• 自营与外包
• 反应能力和赢利水平的权衡
设 施
• 工厂、配送中心如何布局 • 设施能力大小 • 如何选择生产方式？是按订单还是按库 存生产 • 如何选择仓储方式 • 反应能力和赢利水平的权衡
2、产品生命周期
物流与供应链管理第三章 物流规划与设施选址
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
设施选址的意义
三、设施选址的意义
设施数量与库存成本和运输成本之间的关系如图3-2所示。
图 3-2 设施数量与库存成本和运输成本之间的关系
41
First Policy
1.影响因素 2.选址程序
3.3 设施选址的影响因素与选址程序
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
First Policy
谢谢
THANK YOU FOR WATCHING
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
影响因素
一、影响因素
3.影响选址决策的内部因素
1 企业的性质 2 企业的战略目标 3 企业投资的具体项目和所生产的产品
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
影响因素
一、影响因素
4.影响设施选址的经济因素和非经济因素
经济因素
非经济因素
原料供应及成本(含运输费用)
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
因次分析法
二、因次分析法
(1)研究要考虑的各种因素，从中确定哪些因素是必要的。 (2)将各种必要因素分为客观因素(成本因素)和主观因素(非成本因素)两大类。 (3)确定客观量度值。 (4)确定主观评比值。 (5)确定主观量度值。 (6)确定位置量度值。
39
图3-3 集合覆盖模型
39
物Fi流rst规P划ol与icy设施选址
多设施选址
二、多设施选址
2．线性规划模型 物流网络设计中通常包含许多大型、复杂的选址问题，有些问
题求解很难。为了寻找求解选址问题的有效方法，数学家们付出了 不懈的努力，如目标规划法、树形搜索法、动态规划法等。其中， 使用广泛的当属混合-整数线性规划法，其主要优点是能够把固定 成本以最优的方式考虑进去，但其计算量比较大。
第三章 供应链的构建与优化
供应链设计的框架要素
战略设计 逻辑结构设计 组织结构设计 业务流程设计
运营机制设计 信息系统设计 物流渠道设计
战略设计
供应链战略决定着供应链的整体布局，是对供应链未来市 场走向的整体定位，是供应链设计的核心。
不同的供应链战略定位，与相应的市场竞争战略匹配。 如：富士康公司的竞争战略是总成本最低战略，它的供应
第三章 供应链的构建与优化
目录
第一节 供应链构建的体系框架 第二节 供应链构建的设计原则 第三节 供应链构建的几个基本问题 第四节 供应链的结构模型 第五节 供应链的设计策略
第一节 供应链构建的体系框架
供应链订单响应周期
1
2
3
N
供应链管理组织模型
主客体分析
组织结构
供应商
制造商 分销商 零售商
物流网络
应 速
型
度
基于供应链的信息支持系统 电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
信息技术
电子化供应链
预测
供应链中枢
订单管理系统 仓储管理系统 配送管理系统
供应链环境下的运作管理
生产与计划
供应链延迟点、基于供应 链环境生产计划与控制、 基于多阶供应链响应周期 优化决策模型、基于成本 和提前期的多个CODP 定 位决策、面向延迟制造的 供应链重构模型 客户库存控制 自 动 补 货 系 统 与 VMI 、 Cross Dock、虚拟仓储、 提前期与安全库存、基于 提前期的库存管理
组织设计、绩效评价与激励机制 运行机制
供应链运行机制
Push (Pull/PushP) ull
计划控制 供应链生产计划与控制
供应链环境下的物流管理
同步生产计划与控制
供应链管理战略规划与运作第三版课程设计
供应链管理战略规划与运作第三版课程设计课程目标本课程旨在帮助学员掌握供应链管理的基本理论和实践技术，理解供应链在企业运作中的重要作用，具备制定和实施供应链战略规划的能力。
学习本课程后，学员将能够: - 掌握供应链基本概念、原理和模型 - 理解供应链规划的步骤和方法 - 熟悉供应链运作的流程和环节 - 学会运用信息技术支持供应链管理 - 能够制定并实施供应链战略规划课程大纲第一章供应链管理概述• 1.1 供应链管理的基本概念• 1.2 供应链管理的演变和发展• 1.3 供应链管理的价值和作用第二章供应链规划• 2.1 供应链规划的目标和意义• 2.2 供应链规划的步骤和方法• 2.3 供应链规划的绩效评价第三章供应链流程和环节• 3.1 采购管理• 3.2 生产管理• 3.3 库存管理• 3.4 配送和运输管理• 3.5 服务和售后管理第四章信息技术在供应链管理中的应用• 4.1 供应链信息化的概念和目标• 4.2 基于信息技术的供应链建模和优化• 4.3 供应链信息系统的设计和实施第五章供应链战略规划• 5.1 供应链战略规划的背景和意义• 5.2 供应链战略规划的框架和方法• 5.3 供应链战略规划的实施和评估课程教学方法本课程采用课堂授课、案例分析、讨论研究、实践操作等多种教学方法相结合，着重培养学生的实际操作技能和团队协作能力。
课程评估方式•往期项目课程成绩占总评成绩的50%•课堂小组讨论和报告成绩占总评成绩的25%•课程设计项目成绩占总评成绩的25%参考教材•《供应链管理战略与实践》•《全球供应链管理》•《现代供应链管理》•《供应链管理案例精选》课程设计项目项目背景某公司欲对其供应链进行优化和改进，需要制定和实施一套供应链战略规划。
项目目标•了解公司现有供应链的状况和问题•设计供应链战略规划方案•实施供应链战略规划并监督实施效果项目步骤1.团队组建和任务分配2.现状分析和问题诊断3.目标制定和规划设计4.实施方案制定和实施监督5.实施效果评估和调整项目成果•供应链现状分析报告•供应链战略规划方案•实施方案和监督报告•供应链战略规划实施效果评估报告。
供应链管理 第三章 供应链的构建模型
➢二、供应链管理的价值创造过程
❖ （一）从供应链的内部运作即流程角度看
供应链管理系统通过（B1）集成信息系统在同一个信息 平台上提供商业数据，信息共享，使供应链决策高度整 合与一致，从而缩短生产提前期的准备时间，减少企业 之间的交易、谈判的成本和时间，减少企业间的冲突 。
通过（B2）先进技术改进工作流程的效果及不断创新管 理供应链的方法和技术，最终使得供应链能够在合理的 成本下，以高效而有效的方式进行生产，解决了“交易 费用”的增加问题，从而更多地让利消费者。
c敏捷组织结构流程运作能力库存管理a4精细生产分销管理流程运作能力客户化延迟制造商能够加强理解客户需求主动为客户提供解决方案增加供应链的服务价值同时大量定制生产对于供应链的敏捷性和响应性也提出了更高的要求有效物流以最小的成本实现最大的客户价值满足或超越顾客需求恰当提供客户所需服务生产进度供应商管理以及销售运作计划中做到整个系统的产品数量和混合投放的准确性jit精细生产制造资源的有效产出同时保证较高的柔性和质量设备可靠低库存时间变动小供应商伙伴关系集成核心的供应商和制造商的供应链行为以实现价值和成本的最优化集成绩效评价确保组织的商业目标转化为特定运作及财务目标评价和分析供应链绩效对顾客和供应商的利益增值性信息技术集成信息系统在同一个信息平台上提高商业数据的质量和时效性及共享度以提高供应链计划执行的绩效达到供应链决策的高度整合与一致
A2 有效物流
以最小的成本实现最大的客户价值，满足或超越顾客需求，恰当提供客户所 需服务
A3 需求驱动的生产计 生产进度、供应商管理以及销售、运作计划中，做到整个系统的产品数量和
划
混合投放的准确性
A4 JIT/精细生产
制造资源的有效产出，同时保证较高的柔性和质量(设备可靠、低库存、时 间变动小)
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
（2）基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应 性供应链适于革新性产品。
h
14
有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能，以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理，对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进，效果突出，达到了预期的 目标
h
37
体现对市场快速反应功能，快速将产 品供应到需求市场。
h
15
反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计，速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
h
13
产品分类与设计策略
（1）产品分类：革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2％ 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40％ 10~25％ 1天~2周
• 分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重 复订货，同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲，无法对快速变化的市场做出反应
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
物流与供应链管理(第3版)第三章 物流与供应链管理战略与规划
SCOR模型的顶层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、 生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。
3.3.1 国际上常见的供应链战略开发模型 ——两种供应链战略开发模型的比较
坚持系统创造性思维原则
第一，把陌生的事物看作熟悉的东西，用已有的知识加以辨识和解决。从这项原 则出发，不只是对新的事物给予合理的解释，还可能给予新的解释，甚至创造出新的 理论。第二，把熟悉的事物看作陌生的东西，用先进的方法和原则进行研究，从而创 造出新的理论和技术。
3.3.2 基于系统工程思想的物流战略规划模型
t——时间周期，假设供应链合作周期为T，则t=1，2,…，T。
i——节点序数，假设供应链由k个节点企业组成，则i=1，2，…，k。
Mi(t)——物料成本函数，可以通过实际测算后获得。单位产品的物
料成本随着累计产量的增加而降低，加工经验的积累和成品、零部件、
产品设计、质量工程的改善都可能导致产品物料成本降低。
1.“三A”供应链（agility、adaptability、alignment） 2.“三R”供应链（responsiveness、resilience、restoration）
思考题答案
4. 物流管理战略的目标有哪些？请举例说明。
1. 降低成本（Cost Reduction） 2. 节省投资（Capital Reduction） 3. 改进服务（Service Improvement）
3.4.2 供应链体系的设计策略
——设计与产品类型相一致的供应链
在进行供应链设计时，应该以产品为中心， 设计出与产品特性、服务水平需求相一致的供应链
供应链管理 第三章 练习和答案
Chap er 3Supply Chain Drivers and Obs aclesTrue/False1. 供应链的主要驱动因素是设施、库存、运输、信息。
T2. 供应链的主要驱动因素是客户、设施、库存、运输和信息。
F3. 生产场地和仓储设施是两大主要设施。
T4. 配送中心和仓储设施是两大主要设施。
F5. 库存是供应链的一项重要驱动因素,因为改变库存政策能大大改变供应链的效率和响应性。
T6. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，因为它直接影响了其他的各个因素。
T7. 信息可能是影响供应链绩效的最大的因素，虽然它对其他因素的影响很小。
F8. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上更有效率。
T9. 没有过剩产能的设施比有大量过剩产能的设施在单位产品的生产上没有多大的效率。
F10. 高利用设施将难以应付需求的波动。
T11. 有大量过剩产能的高利用设施将很容易地应付需求的波动。
F12. 单品储存法是用传统仓库储存所有的同一种产品一起存放的方法。
T13. 库存仓储单位的仓储方法使用传统仓库存放所有的同一种产品一起存放的方法。
F14. 库存决策的组成包括了周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。
T15. 库存决策的组成包括了库存能力、周转库存、安全库存、季节性库存和寻找供应源。
F16. 周期库存是为了抵消可预测的变化而建立的。
F17. 季节性库存是为了抵消可预测的变化而建立的。
T18. 当使用季节库存的公司没有能力生产满足所有需求时，会在低需求时为高需求时建立库存。
T19. 公司采用季节性库存将为了在高需求周期时提高生产率而保持一个水平库存。
F20.21. 实现战略匹配的关键是公司在响应性和效率之间寻求平衡的能力，这种平衡最佳地满足了目标顾客的需求。
T22.23. 诸如产品品种的增加、生命周期的缩短等许多障碍，已使供应链实现战略匹配越来越困难。
TMul iple Choice1. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？ Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 以上都是供应链绩效的主要驱动因素2. 下列哪一项不是供应链绩效的主要驱动因素？Aa. 客户b. 设施c. 库存d. 运输e. 信息3. 供应链网络中被众所周知的进行产品储存、组装、制造的地方是Ea. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户4. 包括供应链上所有原材料、在制品、产成品的是 Ba. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 顾客5. 使库存在供应链上实现了点到点的移动的是 Ca. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户6. 包括整个供应链上设备、库存、运输、和客户的数据和分析资料的是 Da. 设施b. 库存c. 运输d. 信息e. 客户7. 设施的两个主要类型是 Ca. 配送中心和仓储设施b. 生产场地和配送中心c. 生产场地和仓储设施d. 零售门店和配送中心e. 配送中心和仓储中心8. 供应链决策的框架中首先建立的部分是 Da. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略9. 供应链决策的框架中需第二建立的部分是 Ba. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略10. 供应链决策框架中那一部分是用来实现由供应链战略支配的绩效水平？ Ca. 客户战略b. 供应链战略c. 供应链结构d. 竞争战略e. 补充战略11. 下列那一项不是设施决策的组成部分？ Ea. 选址b. 产能c. 操作方法d. 仓储方法e. 以上都是12. 下列那一项不是设施决策的组成部分？ Ba. 仓储方法b. 预测方法c. 操作方法d. 产能e. 选址13. 下列陈述句中有关决定设施选址错误的是？ Da. 公司决定在何处建造设施的决策构成了供应链设计的大部分内容。
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
• • • •
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
第3章 供应链合作伙伴关系的建立
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
供应链合作伙伴关系是在集成化供应链管理环境下形 成的，建立供应链合作伙伴关系的目的在于通过提高信息共 享水平，减少整个供应链产品的库存总量，降低成本和提高 整个供应链的运作绩效。因此，供应链合作伙伴关系的建立 应以企业间的信任和合作为基础。
实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、 数据和信息的交换、研究与开发的共同投资、市场机会共享 和风险共担，甚至是供应链的共同设计。在供应链合作伙伴 关系下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重 供应商在优质服务、技术革新、产品设计等方面的能力。比 如，制造商总是期望其供应商完善服务，搞好技术创新，实 现产品的优化设计等等。
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
第一章 供应链合作伙伴关系概述
第一节 供应链合作伙伴关系概 述 第二节 供应链合作伙伴关系的建立及其影响因素 第三节 供应链合作伙伴关系的选择 本章小结 课后复习题
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
第一节 供应链合作伙伴关系概述
英国著名物流学家马丁克里斯多夫(Martin Christopher) 认为：21世纪，市场竞争不再是企业与企业之间的竞争，而 是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链战略合作伙伴 关系是供应链战略管理的核心内容。
第三章 供应链合作伙伴关系的建立
四、供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较 供应链合作伙伴关系的主要特征就是从以产品/物品为 核心转向以集成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下， 双方共同参与产品和工艺开发，以实现相互之间的流程集成、 信息集成、资源集成和物流集成。这样就减少了信息不对称 带来的不确定性影响及其造成的风险，减少了运作成本，提 高了资产利用率，实现了双方共同的期望和目标。 供应链合作伙伴强调直接的、长期的合作，强调共同努 力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任 和合作。这与传统企业管理模式有着本质的区别，具体见表 3-1。
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策略调整
实施评估
策略实施
第四节 供应商关系管理
一、供应商关系概念 二、供应商关系的几种类型
1、根据供应商矩阵分类法
供 应 高 商 对 企 业 的 低 重 要 性
重点型
伙伴型
商业型
低
优先 型
高
企业对供应商的重要性
2、按照二八原则划分
100%
80%
20%
100%
3、按照与供应商的紧密程度划分 短期目标型
3、集中化战略（适用中小企业）
将经营战略的重点放在一个特定的目标市场上
1）优点：经营目标集中，管理简单方便
深入专研集中市场，获得专业技术 熟悉产品的市场、用户及同行竞争情况 生产高度专业化、集中化，获得规模经济 2）缺点：特定市场竞争者众多
市场发生变化、新技术或新产品出现严重冲击企业
三、核心竞争力
3）客户关系管理层次划分
接口层
逻辑层
数据库 访问层
第三节 渠道关系管理
一、渠道关系管理含义
一条渠道各成员之间的交往状态和合作深度，强调组织与组织之间的关系
二、传统渠道关系的类型及问题 1、松散型：相互独立的成员 2、管理型：一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大企业 3、产权型：企业自建
4、契约型：形式不同的契约
平均期末被迫降价率
0%
10%-25%
以隐性需求不确定性为变量划分的需求类型
低隐性需求 不确定性 稍确定的 需求 稍微不确定 的需求 高隐性需求 不确定性
纯功能性产品 汽油
定型产品 牙膏
已有产品新款 汽车、手机
全新产品 掌上计算机
2）理解供应链能力——解决企业如何满足顾客需求 找出一个能够描述所有供应链特点的指标，即供应链响应能力和赢利 水平之间的权衡 供应链响应能力：
第三章 供应链战略管理
企业战略概述 供应链战略概述 供应链战略管理
第一节 企业战略概述
一、企业战略体系
1、Def：企业根据外部环境和内部资源和能力状况，为长期稳定发展以及不断获得 新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体谋划。
2、企业战略的特征
全局性、长远特点是不确定的。
顾客需求特性会影响隐性需求不确定性
顾客需求变化 需求量变化范围 增大
隐性需求不确定性变化
顾客需求变化 获得产品渠道增 多
隐性需求不确定性变化 增加，总需求被跟多渠道 分摊 增加，新产品需求更不确 定 增加，企业被迫处理其他 需求被动
案例:本田公司与供应商的伙伴关系
本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的
80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件 采购达90%
本田提供的支持
2名员工协助供应商改善员工管理
40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量
质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量 问题
3、企业战略框架
基本知识和原理——动态分析——战略分析与评价——方案评估——战略实施—— 战略控制与调整
4、企业战略层次（大中型企业）
1）公司总体战略：企业整体的战略总纲 主要内容：企业投资决策等一系列最关键的核心难题 强调问题：企业应该做什么业务，怎样去发展这些业务
2）业务战略：某个特定战略经营单位的战略，子战略
4、供应商早期参与
在设计阶段就开始发挥供应商的技术优势，在产品开发的定义阶段，甚至概念 阶段就通过采购将伙伴供应商联系起来
5、众包
一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特 定的大众网络 特点： 众包不等于外包 众包包含着消费者参与到企业创新 众包延伸了企业创新的边界，节社会资源为己所用 经验模式：发包方——中介机构——接包方
响应需求数量的大范围变化；
只需很短的提前期；
提供多样化产品；
具有高度的产品创新能力； 能提供很高的服务水平。
成本——响应性效率边界曲线 响应性
高
改进技术
成本-响应有效边界 低 高
成本
低
对应于不同市场地位，供应链分布在专注于响应能力和专 注于最低成本生产供应产品的两个极端之间。 高效性 稍微高效性 稍微敏感性 敏感性
增加，需求变化增大
提前期缩短
所需产品品种增 多
增加，响应时间减少
增加，每种产品需求难以 分解
产品更新加快
服务水平提高
隐性需求不确定性与产品属性的关系
产品属性 产品边际利润 平均预测误差 平均脱销率 隐性需求不确定性低 低 10% 1%-2% 隐性需求不确定性高 高 40%-100% 10%-40%
1、企业现状分析 2、企业顾客分析 3、经营战略分析与指定 4、实施战略管理运作机制 5、确定企业战略方向
四、供应链战略管理的实施
物流管理 战略
信息管理 战略 质量管理 战略
人力资源 管理战略 协调战略
第九章 供应链关系管理
供应链关系管理概述
客户关系管理
渠道关系管理 供应商关系管理 供应商关系管理的最佳实践
三、供应链关系管理内容
1、建立整体供应链的信任 2、实现供应链伙伴之间信息共享 3、明确供应链关系中的职责 4、解决供应链关系成员之间问题
四、供应链关系的作用
1、提高顾客慢慢移动和忠诚度
2、提高响应速度
3、提高产品质量和技术含量 4、加强企业的核心竞争力 5、降低企业成本
第二节 客户关系管理
一、客户关系管理含义 1、原因：竞争优势转变、客户争夺是竞争主力、客户需求 2、定义：一种以客户为中心的管理思想和经验理念 3、含义内容：
6、联营体
供应链渠道参与人员为共同完成产品的市场推广而进行的有序组织安排 三种模式：联营体公司、合伙联营体、合同联营体 优势： 将双方权责有机地绑在一起 有效地避免生产商与经销商的双方风险 有效地解决了渠道间的冲突问题
差异化战略
狭窄 目标
1、总成本领先战略
企业在较长时期内，通过成本控制和低廉的价格扩大市场占有率，取得竞争优势。 1）前提条件：标准化的产品，绝大多数购买者对产品使用方式一样，用户要求相同、 购买者对价格差异敏感 2）优点：为新进入企业设置高障碍 增强企业应对供应商和客户讨价还价的竞争力
取得与替代产品的竞争优势
衡量成功的因素通常是采购价格的降低
2、战术（中等）层次的伙伴关系 是在基本层次之上继续进行合作，进行信息技术集成和分享 不仅协调相互活动，开始于职能目标直接挂钩 其发展采用一个标准化程度更高的方式
目标：减低成本和风险，改进质量、配送和周转时间
3、战略（高）层次的伙伴关系——战略联盟
在中等层次合作基础之上，进一步合作，相互交换信息，优化资源配置 表现形式：战略联盟 重要特征：关键人物经常接触 更加重视开发新技术，使其成为最终产品或流程的一个有机组成部分
三、供应链战略和企业竞争战略的关系
顾客对产品和服务的需求是企业制定竞争战略的决定性因素，企业竞争战略是
针对一个或多个客户和群体设定的，目的在于提供能满足客户需求的产品和服务。
要执行企业的竞争战略，所有职能部门都必须规划出本部门的战略。
产品开发战略、市场营销战略、供应链战略
四、供应链战略与企业竞争战略的匹配
3、加强整个供应链的协同合作
4、提高供应链的竞争力
四、客户关系管理实施和系统 1、实施
制定系统 战略目标
组建客户关 系管理团队
评估现有 业务过程
确定实际 的需求
正式实施 与评估
开发与部署
选择系统 供应商
2、系统
1）系统架构
客户接触 2）主要功能模块
业务处理
商业智能
销售管理、客户服务支持、营销管理、公共功能模块
一、供应链关系概念 交易关系：最常见、最基本关系，短期
企业只关心自己利益、零和博弈 独立运营，少合作、不灵活
伙伴关系：在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调
关系，以保证实现某个特定的目标或效益 长期相互信任、尊重
二、供应链关系层次
1、作业（基本）层次的伙伴关系 供应链刚成立时所建立的伙伴关系 以有限的形式协调彼此活动和规划 重点：降低成本和供应链风险，仅限于组织内一两个部门或领域参与
价格竞争优势 3）缺点：必须具备先进生产设备，投资成本大 竞争对手可以更低的成本进入该行业 过分降低成本，或以质量为代价 导致企业缺乏创新的内在动力
二、差别化战略
企业提供的产品和服务具有独特性的竞争优势 1）优点：易形成产品特色 降低顾客对价格的铭感程度 增强讨价还价的能力
降低产品可替代性
2）缺点：增加设计和研发费用，成本提高 消费者对差异化愿意支付的额外费用有一定的上限 高价格使得产品很难拥有很大的销量
伙伴型渠道关系：制造商及其渠道成员之间进一层的新型渠道关系，强调持续的相 互支持关系，宗旨是建成更加积极主动的渠道团队、渠道网络或者渠道伙伴联盟。
三、渠道关系管理要求
1、共同的远景目标 2、相互信任 3、行动上相互配合 4、信息与利益共享
四、渠道关系管理方法与技术
企业总 体战略
渠道调研
确定目标
确定策略
主要内容：如何在特定的细分市场中竞争
主要问题：关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，关心 其满足顾客的程度
3）职能部门战略：特定职能部门
重点：提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化、成本最小
化
二、波特基本竞争战略模型
竞争优势的来源
降低成本
竞 争 范 围
广泛 目标
产品差别
总成本领先战略 集中化战略
在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供 技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划 等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田 公司与供应商相互之间的了解及沟通。