第三章 供应链战略
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特色。
差异化战略面临的风险
1．可能丧失部分客户； 2．用户所需的产品差异的因素下降； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异； 4．过度差异化。
案例
SWATCH NOKIA 哈根达斯 海底捞火锅
集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战 略。
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并 且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新 ，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略 的企业成本优势得以削弱。
案例
联合利华 可口可乐
一般竞争战略
成本领先战略
概念
为行业内低成本生产 者，强调生产规模， 提供标准产品。
该竞争战略是通过利用客户对品牌的忠诚度以 及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以回 避竞争的。
差异化战略的适用条件
（1）有很多途径创造与竞争对手产品之间的差异； （2）顾客对产品的需求和使用要求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少； （4）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品
适用
用户对价格敏感 实现产品差别的途径 少 购买者不在意品牌间 的差异 存在大量的讨价还价 购买者
风险
竞争者效仿 压低行业的盈利水平 行业中的技术突破 消费者兴趣转移到价 格之外
差异化战略
通过增加产品的差异 化而将自己与竞争对 手区分开。
用户对价格不敏感 实现产品差别的途径 多 购买者在意品牌间的 差异 不存在大量的讨价还 价购买者
方案和对策。 战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、
技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期 望和一种打法！
企业战略
战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 战略是一种决策模式，由独特而有价值的定位
所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。 企业战略是企业根据环境的变化，本身的资源
和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己 的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
竞争者效仿 消费者不认同
集中战略
选择行业中的一个细 分市场来挤走其他竞 争者。
细分市场有足够规模
细分市场有足够增长潜 力
用户有独特的偏好和需 求 竞争者效仿 消费者偏好转向
供应链战略管理的产生
20世纪60年代——70年代，美国企业既面临石油危 机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑 战，独占市场的情况已不复存在，企业对总体规划 过程越来越关注，“战略”开始引入管理界。
总成本领先的优势：
①对竞争对手而言有价格优势
②供应商涨价时有更多的灵活性
③对潜在进入者建立进入壁垒
成本领先战百度文库的使用条件
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者
同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
核心竞争力及战略能力的构建
懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力， 进一步才能构成战略能力。
我们要“制定竞争战略，构 建竞争优势”。
——一套不同于别人的打法
三类成功战略
产品差异 低成本
全行业范围
差异化战略
成本领先战略
特定细分市场
重点集中战略
总成本领先战略
总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业 通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本，从而获取竞争优势的一种战略。
市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印
机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代
名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若
要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。
相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，
虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联
想和海尔这样的企业也不例外。
集中化战略的适用条件
（1）具有完全不同的用户群； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不
打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能
力方面存在很大差异。
集中化战略的风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种 产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发 生变化，技术出现创新或有新的替代品出现；
20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得企业更加重视战略规划，战略 管理理论向前发展。
20世纪90年代，竞争日益激烈的市场环境和战略计 划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非 常积极的作用。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体， 某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说 ，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾 客集中化战略，地区集中化战略等。
聚焦战略：只有一个“概念”
成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可 口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯·奔驰只拥有汽车的概念， 戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新 浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚 德只拥有烤鸭的概念……
第三章 供应链战略
3.1 供应链战略概述 3.2 供应链战略与企业竞争战略的匹配 3.3 供应链战略匹配范围的拓展
3.1 供应链战略概述
战略 企业战略 供应链战略
战略是什么
战争的总体筹划与谋略。 不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不
足以谋一域。 战略问题是研究战争全局的规律的东西。 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、
采用成本领先战略的风险
（1）技术上的变化使以往经验一笔勾销； （2）新加入者可能后来居上； （3）太关注成本而丧失对市场变化的洞察力； （4）价格差无法抵御品牌差异； （5）容易受外部环境的影响。
案例
差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对 手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而 采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种 对顾客有价值的独特性。
差异化战略面临的风险
1．可能丧失部分客户； 2．用户所需的产品差异的因素下降； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异； 4．过度差异化。
案例
SWATCH NOKIA 哈根达斯 海底捞火锅
集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战 略。
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并 且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新 ，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略 的企业成本优势得以削弱。
案例
联合利华 可口可乐
一般竞争战略
成本领先战略
概念
为行业内低成本生产 者，强调生产规模， 提供标准产品。
该竞争战略是通过利用客户对品牌的忠诚度以 及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以回 避竞争的。
差异化战略的适用条件
（1）有很多途径创造与竞争对手产品之间的差异； （2）顾客对产品的需求和使用要求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少； （4）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品
适用
用户对价格敏感 实现产品差别的途径 少 购买者不在意品牌间 的差异 存在大量的讨价还价 购买者
风险
竞争者效仿 压低行业的盈利水平 行业中的技术突破 消费者兴趣转移到价 格之外
差异化战略
通过增加产品的差异 化而将自己与竞争对 手区分开。
用户对价格不敏感 实现产品差别的途径 多 购买者在意品牌间的 差异 不存在大量的讨价还 价购买者
方案和对策。 战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、
技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期 望和一种打法！
企业战略
战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 战略是一种决策模式，由独特而有价值的定位
所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。 企业战略是企业根据环境的变化，本身的资源
和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己 的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
竞争者效仿 消费者不认同
集中战略
选择行业中的一个细 分市场来挤走其他竞 争者。
细分市场有足够规模
细分市场有足够增长潜 力
用户有独特的偏好和需 求 竞争者效仿 消费者偏好转向
供应链战略管理的产生
20世纪60年代——70年代，美国企业既面临石油危 机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑 战，独占市场的情况已不复存在，企业对总体规划 过程越来越关注，“战略”开始引入管理界。
总成本领先的优势：
①对竞争对手而言有价格优势
②供应商涨价时有更多的灵活性
③对潜在进入者建立进入壁垒
成本领先战百度文库的使用条件
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者
同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
核心竞争力及战略能力的构建
懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力， 进一步才能构成战略能力。
我们要“制定竞争战略，构 建竞争优势”。
——一套不同于别人的打法
三类成功战略
产品差异 低成本
全行业范围
差异化战略
成本领先战略
特定细分市场
重点集中战略
总成本领先战略
总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业 通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本，从而获取竞争优势的一种战略。
市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印
机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代
名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若
要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。
相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，
虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联
想和海尔这样的企业也不例外。
集中化战略的适用条件
（1）具有完全不同的用户群； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不
打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能
力方面存在很大差异。
集中化战略的风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种 产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发 生变化，技术出现创新或有新的替代品出现；
20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得企业更加重视战略规划，战略 管理理论向前发展。
20世纪90年代，竞争日益激烈的市场环境和战略计 划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非 常积极的作用。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体， 某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说 ，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾 客集中化战略，地区集中化战略等。
聚焦战略：只有一个“概念”
成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可 口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯·奔驰只拥有汽车的概念， 戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新 浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚 德只拥有烤鸭的概念……
第三章 供应链战略
3.1 供应链战略概述 3.2 供应链战略与企业竞争战略的匹配 3.3 供应链战略匹配范围的拓展
3.1 供应链战略概述
战略 企业战略 供应链战略
战略是什么
战争的总体筹划与谋略。 不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不
足以谋一域。 战略问题是研究战争全局的规律的东西。 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、
采用成本领先战略的风险
（1）技术上的变化使以往经验一笔勾销； （2）新加入者可能后来居上； （3）太关注成本而丧失对市场变化的洞察力； （4）价格差无法抵御品牌差异； （5）容易受外部环境的影响。
案例
差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对 手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而 采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种 对顾客有价值的独特性。