第三章 供应链战略
第三章 供应链战略与供应链的构建
供应链战略 供应链的构建
仓储
其它供 应商
仓储
制 造
仓储 拉丁美
洲 供应商
仓 储
欧洲供应 商
第一节 供应链战略
一、供应链战略的含义 二、供应链战略基本配置要素 三、有效的供应链战略标准
一、供应链战略的含义
供应链战略是指创造出一种独特的供应链配 置方式，以推动企业向战略目标迈进。
与客户需求相一致，意味着确认不同细分市 场的特殊需求。
原则：
如果企业能够利用单个供应链，在满意的服务 水平和合理的成本水平下，满足能够给企业带 来最大利润贡献的客户群的需求，那就采用单 一供应链模式。
如果企业针对不同产品、不同的细分市场的成 本、提前期、交货等供应链绩效目标，彼此间 差异很大，难以协调，难以进行业务控制，那 么就需要考虑部分不同的或完全不同的供应链 模式，即多供应链模式。
对于“供应链战略匹配”，企业需要做出整 体选择以整合出企业特有的供应链，即 他人难以复制的供应链，这正是竞争优 势的真正源泉。
第二节 供应链的构建
一、供应链构建的体系框架 二、供应链设计的原则 三、供应链的结构模型 四、供应链结构中的企业角色 五、基于产品的供应链设计策略 六、供应链构建应考虑的问题
制造成本、公司税率、出口优惠、主要供 应商条件、进口免税、当地基础设施、劳 动力技能水平、供应链柔性、供应链总成 本
产品生命周期对资产网络战略的影响：
导入期：全球模式，有助于新产品从研发到 测试的一体化协调，加速新产品的推出上市。
进入市场：地区模式，有助于提高客户服务 水平。
衰退期：全球模式，既能以最低的产品成本 满足客户需求，又可以减少库存投入。
成本优势，为客户提供更好的服务水平，从而提 高企业整体获利能力。
供应链战略概述
另外，我们也要知道在产品种类增多、产品生 命周期缩短、顾客要求增加、供应链所在权分 裂的情况下，如何保持供应链战略的变动灵活 性？ 供应链战略除了以上五个方面以外，还包括传 统的供应商战略、生产战略和物流战略等。不 仅如此，供应链战略还强调企业内部所有职能 战略之间的密切关系。 供应链战略也是企业战略的有机组成部分，与 产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能 战略，支撑竞争战略。
•
10、市场销售中最重要的字就是“问”。04:15:3304:15:3304:158/16/2021 4:15:33 AM
•
11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1604:15:3304:15Aug-2116-Aug-21
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12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。04:15:3304:15:3304:15Monday, August 16, 2021
四、如何建立供应链战略优势
建立竞争战略需要形成新观点，创建新的企 业结构和价值，以使企业能够探索和挖掘全新 的市场机会，从而进入竞争对手尚未准备好或 不敢进入的竞争空间。
建立供应链竞争优势，需要企业极大地拓宽 企业的目标，明确目的和手段，改变以往仅将 注意力集中在成本和市场方面的小的改进，而 在于着眼未来，弄清未来的顾客是谁，公司与 供应链伙伴的竞争能力如何塑造才能抢先占领 市场的领先地位。
• 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。
• 20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说 盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势 的法宝，放弃了制定战略计划。
• 加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为 未来而竞争》标志着战略计划的复兴 。
第3章 供应链的构建(讲义)
第三章供应链的构建本章学习要点：第一节几种常见的供应链体系结构模型1.供应链链状模型和网状模型的相关内容。
第二节供应链设计1.供应链设计的基本要求。
2.供应链设计的基本内容。
3.供应链设计原则。
4.关于供应链设计的几个相关问题。
5.供应链设计的评价指标。
第三节基于产品的供应链设计策略与设计步骤1.产品类型和基于产品的供应链设计策略。
2.基于产品的供应链设计步骤。
第一节几种常见的供应链体系结构模型一、供应链的模型Ⅰ、Ⅱ：链状模型简述供应链模型Ⅰ、Ⅱ。
（一）供应链的方向在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
（二）供应链的级核心企业的供应商是一级供应商，供应商的供应商是二级供应商，……。
类似的，可以定义下游的分销商。
二、供应链的模型Ⅲ：网状模型简述供应链的模型Ⅲ。
（一）入点和出点在网状模型中，我们把物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。
（二）子网简述图3—7的子网模型，说明子网的概念和作用。
（三）虚拟企业借助子网模型来描述虚拟企业。
虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不再存在，虚拟企业即不复存在。
第二节供应链设计供应链设计是一项复杂而艰巨的工作，也是供应链管理的重要环节，它涉及供应链组织机制、供应链成员的选择、供应链成员之间的相互关系、物流网络、管理流程的设计与规划，以及信息支持系统等多方面的内容。
供应链设计必须遵循一定的设计原则，运用科学合理的方法步骤才能完成。
一、供应链设计的基本要求1.客户优先客户是供应链中唯一真正的资金流入点，任何供应链都只有唯一的一个收入来源——客户。
供应链管理方法
排除人力失误、省力化
营销技术 (商品类别管理)
增长旳促销 商品类别管理 店铺货架空间管理 POS优惠券回收 商品品种和 促销旳数据库
图 ECR系统旳构造图
组织技术革新
经过协调提升效率 厂家和商家旳战略联盟 信息流和商品流旳顺畅 流动缩短缴纳周期在企 业内部旳组织革新方面， 需要把采购、生产、物 流、销售等按职能划分 旳组织形式变化为以商 品流程为基本旳职能横 断形旳组织形式。
EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN
零售方收货时，用 扫描仪读取机器旳 条码信息，与ASN 核对，然后利用电 子支付向供方支付
货款
▪ 总结QR旳含义
➢ 为降低供给链各个环节旳时间挥霍，零售商与 供给商建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信 息技术，进行销售时点数据旳信息互换及订货 补充等经营信息旳互换，用多频度小批量旳配 送方式连续补充商品，以缩短交纳周期，提升 顾客服务水平和企业竞争力供给链管理措施。
▪ QR实施旳过程及含义
➢ 物流条码旳原则化 ➢ 增长与内部业务处理有关旳策略 ➢ 与贸易伙伴亲密合作，采用更高级旳QR策略
供给方 决定什么时间、把 什么商品、以什么
方式发送
用EDI系统把POS数据
零售商把POS传送 给供给方，
供给方把发货信息以 ASN形式传送给零售 方，以多频率小数量
方式补充货品
▪ ECR合用于：生命周期较长，产品价格相对较高， 同质化程度较高旳（低档次旳汽车）。
QR 基本目的 生产方面 库存策略
提前期 供给商旳选择
产品设计
ECRBiblioteka 第三节供给链网络设计▪ 影响供给链网络设计旳原因
➢ 宏观原因 ➢ 微观原因
战略原因 技术原因 竞争性原因 客户原因 运营成本原因
供应链管理第三章供应链管理策略
第二节 ECR有效客户反应策略
三、ECR的应用原则
要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供 应商、分销商以及零售商， 改善供应链中的业务流 程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这 些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时 间。
第二节 ECR有效客户反应策略
四、ECR 系统的构建
1．营销技术 2．物流技术 3．信息技术 4．组织革新技术
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 差异： ECR是杂货业供应商和销售商为消除系统中不必要 的成本和费用，给客户带来更大的效益而进行密切合 作的一种策略。ECR的主要目标是降低供应链各个环节 的成本。 QR的主要目标是对客户的需求做出快速反应不同。
本节主要内容及重点难点： 主要内容： 1、CPFR 的产生背景
2、CPFR 的特点 3、CPFR的体系结构和实施步骤 4、CPFR实施过程中应当关注的因素
重点：CPFR 的特点 难点：CPFR的体系结构
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
一、 CPFR 的产生背景
第三节 CPFR协同、规划、预测和连续补货策略
第二节 ECR有效客户反应策略
五、QR和ECR的比较 共同特征 ： （1）贸易伙伴间商业信息的共享。 （2）商品供应方进一步涉及零售业，提供高质量 的物流服务。 （3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行， 实现订货数据或出货数据的传送无纸化。
第二节 ECR有效客户反应策略
六、ECR带来的利益
重点：VCA的特点 难点：VCA的实施办法
第二节 ECR有效客户反应策略
二、ECR的含义和特征
ECR的含义 有效顾客响应（ECR）是一个生产厂家、批发商和
供应链设计战略与步骤(ppt 74页)
则需要不稳，市场不确定，高利润却也高风险性，生命 周期较短。
两种产品比较见下表：
（2）要判断公司的供应链是具有物质 效率，还是对市场反应是灵敏的
关于供应链的物质效率和市场反应灵敏 性区别如下表所示
内容
产品特征 基本目标
有效性供应链
反应性供应链
产品技术和市场需求相对平稳 产品技术和市场需求变化很大
在设计供应链的过程中，参与供应链的供应商、制造 商和零售商，要协调他们的活动，以便能以最低的成 本满足预测的需要；因此，在整个过程中信息流是重 要的。
对于创新型产品而言，由于其市场具有不确定性，产 品的寿命必然不长，从而增加了产品过时的风险以及 过度供给的成本；因此，市场调节成本是创新型产品 的主要成本。公司要在整个周期内对市场信号作出快 速的反应，要求其灵活性要强。因此，沟通信息更为 必要。
（1） 链状模型
A
B
C
• 供应链的方向：物流的方向 •供应链的级
（2）网状模型
D
E
C1
D1
B1
D2
B2
C2
Dn
Bn
Cn
•入点：物流流入的节点 •出点：物流流出的节点
五、供应链结构中的企业角色 （1） 角色分类 (一)主体企业与客体企业
主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参 与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业 地位或者是拥有决定性资源的结点企业
由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速 度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。 一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的 设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务 水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规 划供应链。
第三章 供应链的构建与优化
供应链设计的框架要素
战略设计 逻辑结构设计 组织结构设计 业务流程设计
运营机制设计 信息系统设计 物流渠道设计
战略设计
供应链战略决定着供应链的整体布局，是对供应链未来市 场走向的整体定位，是供应链设计的核心。
不同的供应链战略定位，与相应的市场竞争战略匹配。 如：富士康公司的竞争战略是总成本最低战略，它的供应
第三章 供应链的构建与优化
目录
第一节 供应链构建的体系框架 第二节 供应链构建的设计原则 第三节 供应链构建的几个基本问题 第四节 供应链的结构模型 第五节 供应链的设计策略
第一节 供应链构建的体系框架
供应链订单响应周期
1
2
3
N
供应链管理组织模型
主客体分析
组织结构
供应商
制造商 分销商 零售商
物流网络
应 速
型
度
基于供应链的信息支持系统 电子化供应链 管理流程决策支持系统 系统集成
信息技术
电子化供应链
预测
供应链中枢
订单管理系统 仓储管理系统 配送管理系统
供应链环境下的运作管理
生产与计划
供应链延迟点、基于供应 链环境生产计划与控制、 基于多阶供应链响应周期 优化决策模型、基于成本 和提前期的多个CODP 定 位决策、面向延迟制造的 供应链重构模型 客户库存控制 自 动 补 货 系 统 与 VMI 、 Cross Dock、虚拟仓储、 提前期与安全库存、基于 提前期的库存管理
组织设计、绩效评价与激励机制 运行机制
供应链运行机制
Push (Pull/PushP) ull
计划控制 供应链生产计划与控制
供应链环境下的物流管理
同步生产计划与控制
供应链管理总复习资料
第一章绪论1、供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
2、物流、信息流、资金流的关系：三者关系密切相关，只有信息流很好地指导了物流，才能保证资金流的正确。
资金流正确的反馈信息反过来又能很好地指导物流。
这样不断的循环，整个供应链上的物流才能得到更好的配置。
3、供应链的类型：推式供应链、拉式供应链、有效性供应链、反应性供应链、集成供应链、分散式供应链、敏捷供应链。
4、供应链的作用：消除重复、浪费与不确定性增加竞争优势。
快速了解客户反应，充分发挥企业竞争能力。
5、供应链管理层次：战略层次 ---------- 计划层次 ------- 实施层次6、供应链发展趋势：由于供应链在企业发挥着越来越重要，人们对它的关注越来越多，这促进了供应链的发展，供应链的发展和企业的发展是紧密相连的，只有把握这些潮流并顺应他们，才能更好的做好现在和未来的供应链。
第二章供应链绩效评价与管理1、分散供应链的特点：利益冲突，独立决策；信息共享不足；缺乏信任2、牛鞭效应：营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
(指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)3、供应链绩效管理：是指从供应链整体出发，为综合运用各种先进的技术与方法，开发供应链系统的各种潜能，顺次完成绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈等过程，以提高供应链整体及成员绩效而进行的管理。
4、供应链运作参考模型(SCOR) ：SCOR 模型帮助企业诊断供应链中存在的问题，通过绩效评估，确立绩效改进目标，并促进供应链管理的软件开发。
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
（2）基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应 性供应链适于革新性产品。
h
14
有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能，以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理，对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进，效果突出，达到了预期的 目标
h
37
体现对市场快速反应功能，快速将产 品供应到需求市场。
h
15
反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计，速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
h
13
产品分类与设计策略
（1）产品分类：革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2％ 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40％ 10~25％ 1天~2周
• 分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重 复订货，同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲，无法对快速变化的市场做出反应
SCM第3章计算题.ppt
4
6 4
5 8 3 2 4 6
S1
5
3
S2
2
S3
第三章 供应链战略及供应链的构建
50000
M
7
请按照方法一、方法二和方法三分别计算供应链 总成本。
8 第三章 供应链战略及供应链的构建
最优解：
S2向制造商供货：40000件 S3向制造商供货：10000件
R1向S2供货：13000件 R2向S2供货：12000件 R4向S2供货：15000件 R3向S3供货：10000件
(60000) P2
2
W2 1 5
2
C3 (50000)
4 第三章 供应链战略及供应链的构建
方法三：一种优化算法的出的结果 ——供应链总成本最低
目标函数： MIN=0P11+5P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+
1W22+2W23; 需求约束：
W11+W21=50000; W12+W22=100000; W13+W23=50000; 供应约束：
P11+P12 =140000; P21+P22 =60000; 分销中心不存留产品：
P11+P21-W11-W12-W13=0; P12+P22-W21-W22-W23=0; 所有变量大于等于零： P11…P22>=0; W11…W23>=0.
5 第三章 供应链战略及供应链的构建
结果如下：
工厂 P1
分销中心 W1 W2
140000 0
P2
0 60000
C1
C2
第三章 供应链的构建
主式供应链和团队式供应链的比较
卫星式供应链 团队式供应链
合作意愿 合作难度 决策分歧的解决 稳定性
主客体企业的合作意愿 都很强烈，以客体企业 为甚
惟一的主体企业占有绝 对主导的地位，合作相 对容易
主体企业有明显的决定 权优势，分歧较易解决
相对稳定
主客体企业的合作意愿 都很强烈，以主体企业 为甚
3.3 供应链的结构模型
直链模式
链状模型I
A
B
C
DE
自
供
然
应
界
商
链状模型II
供应链的方向 A
B
供应链的级
制
分
用
造
销
商
商
户
C
D
E
3.3 供应链的结构模型
网链模式 B1
B1
..·
Bn
C1 D1
C2
D2
..·
..·
Dm Ck
实际上供应链中的供应商常常为多家， 分销商也有多个。供应商、制造商和 分销商在战略、任务、资源和能力方 面相互依赖，构成了较复杂的供应--生产---销售网，这是就是供应链网。 我们说供应链实质上应该是一个网链 结构。
多个主体企业势均力敌， 难以形成绝对的主导， 合作相对困难
多个主体企业意见难以 统一，分歧解决较困难
不太稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较弱， 以主体企业为主导对供
整体供应链的可持续性 应链可持续性发展的推
较差
动力较强
（二）核心企业与非核心企业
核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作 起关键主导作用，既能为客户提供最大化 的附加值，又能帮助链上其他合作企业参 与到新市场中的主体企业就是供应链的核 心企业。
(自考)供应链管理复习要点(全)
供应链管理第一章绪论 (1)第二章供应链绩效评价与管理 (4)第三章供应链战略管理 (5)第四章供应链管理组织结构 (7)第五章供应链物流网络规划 (8)第六章供应链计划管理 (11)第七章供应链信息管理 (13)第八章供应链库存控制 (15)第九章供应链关系管理 (16)第十章全球化供应链管理 (19)第一章绪论第一节供应链管理的产生21世纪全球竞争环境体系出现了以下几个方面的特点：1全球经济一体化趋势加强,企业竞争加剧2对信息技术的发展和信息资源的利用要求不断提高3产品的创新和研发难度问题日益突出4顾客地位不断上升,对产品个性化、多样化要求越来越高纵向一体化管理模式的弊端1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险横向一体化管理模式横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有上下游企业的“链条”。
将所有链条上的企业进行整合，同步、协调运行,形成一种战略同盟关系来达到双赢甚至多赢局面,于是便产生了供应链管理（SCM）外包外包是供应链管理思想的进一步发展第二节供应链概念、结构与类型我国《物流术语》对供应链的定义是:生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
物流、资金流、信息流分别为供应链的三种不同形态，简称为供应链中的“三流"。
之间的关系供应链的类型：推式供应链和拉式供应链有效性供应链（也称效率型供应链）和反应性供应链集成供应链和分散式供应链敏捷供应链第三节供应链管理的概念、作用与内容供应链管理的作用：1供应链管理能够有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。
2供应链管理能优化供应链上成员组合，快速了解客户反应,创造竞争的时间和空间优势。
3供应链管理通过建立成员企业之间的战略合作伙伴关系,充分发挥链上企业的核心能力,创造竞争的整体优势。
物流与供应链管理(第3版)第三章 物流与供应链管理战略与规划
SCOR模型的顶层描述了五个基本流程：计划(Plan)、采购(Source)、 生产(Make)、发运(Deliver)和退货(Return)。
3.3.1 国际上常见的供应链战略开发模型 ——两种供应链战略开发模型的比较
坚持系统创造性思维原则
第一，把陌生的事物看作熟悉的东西，用已有的知识加以辨识和解决。从这项原 则出发，不只是对新的事物给予合理的解释，还可能给予新的解释，甚至创造出新的 理论。第二，把熟悉的事物看作陌生的东西，用先进的方法和原则进行研究，从而创 造出新的理论和技术。
3.3.2 基于系统工程思想的物流战略规划模型
t——时间周期，假设供应链合作周期为T，则t=1，2,…，T。
i——节点序数，假设供应链由k个节点企业组成，则i=1，2，…，k。
Mi(t)——物料成本函数，可以通过实际测算后获得。单位产品的物
料成本随着累计产量的增加而降低，加工经验的积累和成品、零部件、
产品设计、质量工程的改善都可能导致产品物料成本降低。
1.“三A”供应链（agility、adaptability、alignment） 2.“三R”供应链（responsiveness、resilience、restoration）
思考题答案
4. 物流管理战略的目标有哪些？请举例说明。
1. 降低成本（Cost Reduction） 2. 节省投资（Capital Reduction） 3. 改进服务（Service Improvement）
3.4.2 供应链体系的设计策略
——设计与产品类型相一致的供应链
在进行供应链设计时，应该以产品为中心， 设计出与产品特性、服务水平需求相一致的供应链
第三章供应链系统规划16128
在计算机上用优化软件运算: LINGO 结果如下：
工厂 P1
P2 C1 C2 C3
分销中心 W1 W2
140000 0 50000 40000 50000
低潜在需求不 高潜在需求不
确定性
确定性
低
高
10%
40%～100%
1%～2%
10%～40%
0
10%～25%
三、不确定性与能力相匹配
（一）需求图谱与能力图谱相互匹配
潜在需求不确定性越高，相匹配的供应链 的反应能力就应该越强。
供应链 反应能力
能力变动范围
成本水平 确定的
需求
潜在需求 不确定性 变动
不确定 的需求
P1 (60000) P2
0 4 5
2
3 C1 W1 4
2
W2 1
2
C2
5
C3
(50000) (100000) (50000)
如果从物流成本的角度考虑，三个市场C1、C2、 C3应分别由哪个分销中心和制造商供货呢？
方法一：以分销中心到市场的物流成本最低为目标
对每一个市场，选择从分销中心到需求地成本最 低的方案。即C1、C2和C3由W2供应。
创新性产品
指增加了特殊功能的产品，或在技术和外观上具有 革新性的产品，如时尚产品
特点：边际利润较高、生命周期较短、市场需求无 法预测
➢ 功能性产品—低成本战略—强调盈利能力 ——有效性供应链
➢ 创新性产品—差异化战略、目标集聚战略 ——强调反应能力——反应性供应链
第三章供应链战略管理
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
[答案 ACD 答案] 答案
（三）供应链管理信息技术支持的战略
• 信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的 关键； 关键； • 供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链 运作的信息支持平台。 运作的信息支持平台。 • 在供应链管理发展过程中，早期阶段的信息交换 在供应链管理发展过程中， 手段以电子数据交换（Electronic Data Inter 手段以电子数据交换（ change, EDI）为主。 ）为主。
有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？ 有了竞争战略，供应链战略应该怎样确定？
广东轻工职业技术学院 缪兴锋
2. 供应链战略管理发展的驱动要素
⑴ 市场全球化 全球化促使几乎每个企业都要考虑很 多关键问题， 多关键问题 ， 除了要应对来自中国制造业的价格竞争 还要考虑销售范围、当地法律法规和安全等问题。 外 ， 还要考虑销售范围 、 当地法律法规和安全等问题。 毋庸置疑，对需求把握得越准确， ⑵ 需求可视化 毋庸置疑，对需求把握得越准确，后期 决策质量就会越高。 决策质量就会越高 。 需求完全可视可能会促进很多业 务流程的改变。 务流程的改变。 一段时间以来， ⑶ 速度和价值实现期 一段时间以来，证券市场把现 金流作为评价企业的一个重要因素。 金流作为评价企业的一个重要因素。
• • • •
广东轻工职业技术学院
缪兴锋
（二）推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应 推动式（ ）和牵引式（ ） 链运作方式
供应商
制造商
分销商
零售商
用户
推动式供应链：集成度低、需求变化大大、 图3-1 推动式供应链：集成度低、需求变化大大、缓冲库存量高
供应商
制造商
第三章供应链战略
第三章供应链战略在当今竞争激烈的商业环境中，供应链战略已成为企业取得成功的关键因素之一。
供应链不再仅仅是物流和采购的简单组合，而是一个涵盖了从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程的复杂网络。
有效的供应链战略能够帮助企业提高效率、降低成本、提升客户满意度，并增强市场竞争力。
首先，我们需要明确供应链战略的定义。
简单来说，供应链战略就是企业为了实现其长期目标，在供应链管理方面所做出的一系列决策和规划。
这些决策和规划包括供应商的选择、生产设施的布局、库存管理策略、物流配送方式等多个方面。
那么，为什么供应链战略如此重要呢？一个良好的供应链战略可以使企业在以下几个方面获得显著的优势。
其一，提高客户满意度。
通过优化供应链，企业能够更准确地预测市场需求，及时交付产品，满足客户的期望。
例如，在电商领域，快速而准确的配送服务往往能够赢得客户的青睐和忠诚度。
其二，降低成本。
有效的供应链管理可以减少库存积压、降低运输成本、提高生产效率等，从而降低企业的运营成本。
比如，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以获得更优惠的采购价格。
其三，增强企业的灵活性和应变能力。
在市场变化迅速的今天，企业需要能够快速调整供应链以适应新的需求和挑战。
一个具有灵活性的供应链战略可以帮助企业更好地应对突发事件，如原材料短缺、自然灾害等。
接下来，让我们探讨一下制定供应链战略的关键步骤。
第一步，明确企业的战略目标。
企业的供应链战略应该与整体战略目标相一致。
例如，如果企业的目标是提供高品质的定制化产品，那么供应链就需要具备快速响应和灵活定制的能力。
第二步，进行市场分析和需求预测。
了解市场趋势、竞争对手的情况以及客户的需求变化，有助于企业做出更准确的供应链决策。
第三步，评估供应链的现状。
对现有的供应链流程、设施、合作伙伴等进行全面的评估，找出存在的问题和不足之处。
第四步，制定具体的供应链策略。
这包括供应商管理策略、生产策略、库存策略、物流策略等。
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想和海尔这样的企业也不例外。
集中化战略的适用条件
（1）具有完全不同的用户群； （2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不
打算实行重点集中战略； （3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场； （4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能
力方面存在很大差异。
集中化战略的风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一种 产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发 生变化，技术出现创新或有新的替代品出现；
20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更 加严重的挑战，使得企业更加重视战略规划，战略 管理理论向前发展。
20世纪90年代，竞争日益激烈的市场环境和战略计 划的复兴，为供应链管理战略思想的形成起到了非 常积极的作用。
特色。
差异化战略面临的风险
1．可能丧失部分客户； 2．用户所需的产品差异的因素下降； 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异； 4．过度差异化。
案例
SWATCH NOKIA 哈根达斯 海底捞火锅
集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业 部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战 略。
第三章 供应链战略
3.1 供应链战略概述 3.2 供应链战略与企业竞争战略的匹配 3.3 供应链战略匹配范围的拓展
3.1 供应链战略概述
战略 企业战略 供应链战略
战略是什么
战争的总体筹划与谋略。 不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不
足以谋一域。 战略问题是研究战ห้องสมุดไป่ตู้全局的规律的东西。 泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、
市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印
机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代
名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若
要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。
相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，
虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联
该竞争战略是通过利用客户对品牌的忠诚度以 及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以回 避竞争的。
差异化战略的适用条件
（1）有很多途径创造与竞争对手产品之间的差异； （2）顾客对产品的需求和使用要求是有差异的； （3）采用类似差异化途径的竞争对手很少； （4）市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品
采用成本领先战略的风险
（1）技术上的变化使以往经验一笔勾销； （2）新加入者可能后来居上； （3）太关注成本而丧失对市场变化的洞察力； （4）价格差无法抵御品牌差异； （5）容易受外部环境的影响。
案例
差异化战略
所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对 手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而 采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种 对顾客有价值的独特性。
竞争者效仿 消费者不认同
集中战略
选择行业中的一个细 分市场来挤走其他竞 争者。
细分市场有足够规模
细分市场有足够增长潜 力
用户有独特的偏好和需 求 竞争者效仿 消费者偏好转向
供应链战略管理的产生
20世纪60年代——70年代，美国企业既面临石油危 机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑 战，独占市场的情况已不复存在，企业对总体规划 过程越来越关注，“战略”开始引入管理界。
这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体， 某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说 ，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾 客集中化战略，地区集中化战略等。
聚焦战略：只有一个“概念”
成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可 口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯·奔驰只拥有汽车的概念， 戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新 浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚 德只拥有烤鸭的概念……
核心竞争力及战略能力的构建
懂得如何使用资源的那种能力，才有可能构成核心竞争力， 进一步才能构成战略能力。
我们要“制定竞争战略，构 建竞争优势”。
——一套不同于别人的打法
三类成功战略
产品差异 低成本
全行业范围
差异化战略
成本领先战略
特定细分市场
重点集中战略
总成本领先战略
总成本领先战略也称为低成本战略，是指企业 通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低 于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的 成本，从而获取竞争优势的一种战略。
方案和对策。 战略是为达到目的的一种手法、手段、方法、
技巧、计划、模式、达到独特领域的能力、期 望和一种打法！
企业战略
战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 战略是一种决策模式，由独特而有价值的定位
所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。 企业战略是企业根据环境的变化，本身的资源
和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己 的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。
（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并 且采取了优于企业的更集中化的战略；
（3）产品销量可能变小，产品要求不断更新 ，造成生产费用的增加，使得采取集中化战略 的企业成本优势得以削弱。
案例
联合利华 可口可乐
一般竞争战略
成本领先战略
概念
为行业内低成本生产 者，强调生产规模， 提供标准产品。
总成本领先的优势：
①对竞争对手而言有价格优势
②供应商涨价时有更多的灵活性
③对潜在进入者建立进入壁垒
成本领先战略的使用条件
（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者
同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
适用
用户对价格敏感 实现产品差别的途径 少 购买者不在意品牌间 的差异 存在大量的讨价还价 购买者
风险
竞争者效仿 压低行业的盈利水平 行业中的技术突破 消费者兴趣转移到价 格之外
差异化战略
通过增加产品的差异 化而将自己与竞争对 手区分开。
用户对价格不敏感 实现产品差别的途径 多 购买者在意品牌间的 差异 不存在大量的讨价还 价购买者