第5讲战略性人力资源管理系统的整合与管理
第四章战略性人力资源管理-第二节战略性人力资源管理的具体内容(一)
第二节战略性人力资源管理的具体内容【本节考点】1．人力资源战略及其与战略的匹配★★2.高绩效工作系统与人才管理★【本节内容精讲】一、人力资源战略及其与战略的匹配★★（一）人力资源战略的内涵（二）人力资源战略与不同组织战略的匹配★★1.成长战略及相应的人力资源战略★★成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略，它又可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
内部成长战略★★【例题】某企业内部成长战略下的人力资源战略表述正确的是（）。
A.培训工作是全方位、多类型的B.企业往往强调内部晋升C.企业不关注员工的结果D.薪酬与结果的联系往往也非常紧密E.企业不关注完成工作的过程【答案】ABD【解析】内部成长战略下的人力资源战，从绩效管理的角度来说，这类组织会同时关注员工的结果以及完成工作的过程，但是更为重视结果。
外部成长战略★★【例题】某企业外部成长战略下的人力资源战略表述错误的是（）。
A.这类组织的员工招募工作需求不大B.其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一C.绩效管理的重心是如何实现绩效管理实践规范化和标准化D.员工的重新配置的工作压力很小【答案】D【解析】某企业外部成长战略下的人力资源战略中，员工招募工作需求不大，但是员工的重新配置的工作压力却很大。
2.稳定战略及相应的人力资源战略★★【例题】薪酬的决策集中度比较高，这是与（）匹配的人力资源战略薪酬职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】C【解析】企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。
同时，这类组织的员工福利水平往往比较高。
3.收缩战略及相应的人力资源战略★★【例题】企业绩效管理重心会放在对结果的考核上，这是与（）匹配的人力资源战略绩效管理职能的表现。
A.内部成长战略B.外部成长战略C.稳定战略D.收缩战略【答案】D【解析】企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。
第5讲_战略管理的内涵、特征及过程
第一章战略与战略管理战略管理的内涵、特征及过程（★★）战略管理内涵的不同观点安索夫：将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
（1979年）斯坦纳：根据企业外部环境和内部条件确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
（1982年）其他观点：（1）企业处理自身和环境关系过程中实现其使命的管理过程。
（2）决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
综上，战略管理是一种区别于传统职能管理的管理方式。
战略管理的内涵基本内容：企业战略指导着企业一切活动，企业战略管理的重点是制定和实施企业战略，制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析，并在此基础上确定企业的使命和战略目标，使它们之间形成并保持动态平衡。
含义：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
战略管理的特征（1）战略管理是企业的综合性管理。
战略管理为企业的发展指明基本方向和前进道路，是各项管理活动的精髓。
战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务、市场营销等具体职能，还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司战略。
战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。
（2）战略管理是企业的高层次管理。
战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理，它是一种关系到企业长远生存发展的管理。
战略管理企求的不仅仅是眼前财富的积累，更是企业长期健康稳定的发展和长久的竞争力。
与企业的日常管理和职能管理不同，战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。
（3）战略管理是企业的一种动态性管理。
战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案，以实现战略目标。
而企业的内外部条件和因素总是不断变化的。
因此，企业战略管理活动应具有动态性，即适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。
人力资源行业人力资源管理系统方案
人力资源行业人力资源管理系统方案第1章项目背景与需求分析 (4)1.1 背景介绍 (4)1.2 需求分析 (4)1.3 现有系统问题分析 (5)第2章系统设计目标与原则 (5)2.1 设计目标 (5)2.2 设计原则 (6)2.3 系统架构设计 (6)第3章组织架构管理 (6)3.1 部门管理 (6)3.1.1 部门设置 (6)3.1.2 部门调整 (7)3.1.3 部门权限管理 (7)3.2 岗位管理 (7)3.2.1 岗位设置 (7)3.2.2 岗位职责 (7)3.2.3 岗位调整 (7)3.3 人员管理 (7)3.3.1 员工信息管理 (7)3.3.2 员工岗位分配 (7)3.3.3 员工权限管理 (7)3.3.4 员工离职管理 (7)3.3.5 人才库管理 (8)第4章招聘管理 (8)4.1 招聘计划管理 (8)4.1.1 招聘需求分析 (8)4.1.2 招聘目标设定 (8)4.1.3 招聘预算控制 (8)4.1.4 招聘计划审批 (8)4.2 招聘渠道管理 (8)4.2.1 线上招聘渠道 (8)4.2.2 线下招聘渠道 (8)4.2.3 社交媒体招聘 (9)4.2.4 招聘渠道评估 (9)4.3 面试管理 (9)4.3.1 面试流程设计 (9)4.3.2 面试预约管理 (9)4.3.3 面试评价体系 (9)4.3.4 面试结果反馈 (9)4.4 录用管理 (9)4.4.1 录用决策 (9)4.4.3 背景调查 (9)4.4.4 录用手续办理 (9)第5章培训与发展 (10)5.1 培训需求分析 (10)5.1.1 岗位技能需求分析 (10)5.1.2 工作态度需求分析 (10)5.1.3 绩效需求分析 (10)5.1.4 个人职业发展需求分析 (10)5.2 培训计划管理 (10)5.2.1 培训目标设定 (10)5.2.2 培训内容设计 (10)5.2.3 培训方式选择 (10)5.2.4 培训时间安排 (10)5.3 培训课程管理 (10)5.3.1 课程内容开发 (10)5.3.2 课程实施 (11)5.3.3 课程评估 (11)5.4 培训效果评估 (11)5.4.1 培训成果评估 (11)5.4.2 培训投入产出比评估 (11)5.4.3 员工满意度评估 (11)第6章绩效管理 (11)6.1 绩效目标设定 (11)6.1.1 公司战略目标分解 (11)6.1.2 部门绩效目标设定 (11)6.1.3 个人绩效目标设定 (11)6.2 绩效考核流程 (11)6.2.1 绩效考核指标体系 (12)6.2.2 绩效考核方法 (12)6.2.3 绩效考核实施 (12)6.2.4 绩效反馈 (12)6.3 绩效结果分析 (12)6.3.1 绩效结果统计与分析 (12)6.3.2 原因分析 (12)6.4 绩效改进计划 (12)6.4.1 部门绩效改进计划 (12)6.4.2 个人绩效改进计划 (12)6.4.3 绩效改进跟踪与评估 (12)第7章薪酬福利管理 (13)7.1 薪酬体系设计 (13)7.1.1 薪酬政策制定 (13)7.1.2 职位评估 (13)7.1.3 薪酬结构设计 (13)7.2 薪酬核算管理 (13)7.2.1 薪酬计算 (13)7.2.2 薪酬发放 (13)7.2.3 薪酬调整管理 (13)7.3 社保福利管理 (13)7.3.1 社保政策制定 (13)7.3.2 社保缴费管理 (13)7.3.3 福利项目管理 (13)7.4 奖金管理 (14)7.4.1 绩效奖金管理 (14)7.4.2 年终奖金管理 (14)7.4.3 专项奖金管理 (14)第8章出勤与休假管理 (14)8.1 出勤管理 (14)8.1.1 打卡管理 (14)8.1.2 请假审批 (14)8.1.3 外出报备 (14)8.2 休假管理 (14)8.2.1 休假类型 (15)8.2.2 休假申请与审批 (15)8.2.3 休假记录 (15)8.3 调休管理 (15)8.3.1 调休原则 (15)8.3.2 调休申请与审批 (15)8.3.3 调休记录 (15)8.4 加班管理 (15)8.4.1 加班申请 (15)8.4.2 加班补偿 (15)8.4.3 加班记录 (15)第9章人才梯队与职业规划 (16)9.1 人才梯队建设 (16)9.1.1 梯队构成 (16)9.1.2 选拔标准 (16)9.1.3 评估与选拔 (16)9.1.4 培养计划 (16)9.2 职业发展规划 (16)9.2.1 职业发展路径 (16)9.2.2 职业规划指导 (16)9.2.3 职业发展支持 (16)9.3 晋升管理 (16)9.3.1 晋升机制 (16)9.3.2 晋升条件 (16)9.3.3 晋升流程 (17)9.4.1 人才培养 (17)9.4.2 人才储备 (17)9.4.3 人才激励机制 (17)9.4.4 人才流动机制 (17)第10章系统实施与运维保障 (17)10.1 系统实施策略 (17)10.2 系统培训与上线 (17)10.3 系统运维保障 (18)10.4 系统优化与升级建议 (18)第1章项目背景与需求分析1.1 背景介绍市场经济的发展，人力资源作为企业核心竞争力的关键要素，其管理的重要性日益凸显。
战略性人力资源的系统整合与管理(PPT40页)
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
经营人才
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
相关观点
❖视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）
❖ 经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增 值）
❖ 人才价值本位与人性化设计 ❖ 人力资源是一项营销工作（知识营销） ❖ 人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理） ❖ 核心人才管理与服务的人力资源外包
4.管理人员的规划 85% 4.财务管理
24%
5.重视道德
85% 5.谈判技巧
24%
6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%
7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%
8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%
9.保持重要的决策 21% 9.生产管理
9%
10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能和角色对企业成功 和获取竞争优势的贡献
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理4种新角色
战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源管理新角色定义
角色
行为
战略性人力资源的系统整合与管理 (PPT40页)
人力资源职能管理的功能模块
战略性人力资源管理
人
力
培
绩员
公
资 招甄训报效 工
司
源
募
选
与 开
战略性人力资源管理系统的整合与管理ppt课件
问题：全球人力资源竞争力不足，国际化人才短缺 解决要点： 1. 全球视野的人力资源管理与国际化人才的开发与管理
2.
3.
跨国公司人力资源管理的本土化与本土企业人力资源管理的国际化
文化融合与跨文化管理
人力资源管理研究
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十、人力资源管理的最高境界 ——文化管理
人力资源管理研究
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职能管理链的闭合循环
问题：关注“选、用、育、留”，忽视“出”,人力资源系统滞胀。
解决要点：
1.基于企业战略需求与岗位需求，确立企业人才退出标准。 2.内部劳动力市场的建立。 3.强化理念的整合和疏导工作。 4.退出方法的人性化和柔性化。 5.法律问题的关注。 6.退出方式的多样化（内部创业制度与主辅分流、待岗制度、轮岗制度、自愿离职计划、提前退休计划、创业者
1.
2. 3. 4. 5. 6.
基于战略的人力资源管理系统的整合与管理（四大机制、四大支柱、六大系统、一个核心、一个 最高境界）； 牵引机制，竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制四大机制的引入，使人才始终处于激活状态； 科学化、系统化并具执行力的制度设计，保证机制的作用发挥； 面向客户的人力资源产品与服务流程设计，提高人才产品与服务的速度与效率； 创新人才管理技术，提升人力资源开发与管理的有效性及系统效率。 将人力资源与文化管理融为一体,创新文化管理，提高员工的自我开发管理能力
人力资源管理研究
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课程简介
教学特点：
D时代光华人资类课程讲师推荐(部分)
D人力资源:张晓彤著名人力资源管理专家、培训专家,北京大学心理学硕士,国家二级心理咨询师。
张晓彤女士曾长期任诺基亚中国公司人力资源经理、诺基亚学院非技术课课程经理等职务,后任金蝶软件(中国)有限公司北方区人力资源总监,现为专业培训顾问及管理咨询顾问。
罗赢企业人力资源开发管理领域专家,曾任:保洁公司人力资源部经理,美国优利系统(中国)公司的人力资源总监。
作品:企业人力资源管理5层平台理论,企业文化冰球模型理论,现代企业精效招聘技术,人力资源开发4个层面理论。
郭伦德香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师,经济学博士。
中石化培训中心主讲,学术带头人,资深的企业管理及改制专家。
作品:各类刊物发表论文10多篇、重大课题2项。
周昌湘人力资源专家。
台湾庄周企业管理顾问有限公司总经理,台湾中华人力资源管理协会常务理事,台湾新世纪教育训练发展协会监事,台湾中华知识管理协会理事,中华劳资关系研究所兼任助理研究员。
彭荣模北京时代光华教育发展有限公司特聘高级讲师。
北京大学MBA,2005年度和2006年度两届中国十佳人力资源培训师,深圳市东方大成管理咨询有限公司总经理,PTT国际职业培训师,美国PDP人才测评总部专业分析师,国内人力资源本土化研究与咨询专家。
清华大学、中人网、智联招聘多家机构特聘专家,先后十四年在大型央企、港资集团、中美合资集团、专业咨询公司任人力资源经理、人力资源总监、咨询总监、总经理等职,积累丰富的企业人力资源管理实操及咨询经验。
彭荣模近七年来做了大量企业咨询,为企业人力资源体系的完善和绩效的提升做出了创造性贡献。
主讲课程包括:《非人力资源经理的人力资源管理》、《招聘管理与结构化面试的技巧》、《战略性绩效管理关键技巧》、《管理者职业素养训练》、《人本领导力—精确提升你的领导技巧》等。
曾经服务过的客户:招商银行、TCL、中国移动、基山国际、东亚糖业集团、中兴通讯、OSI国际食品、佛山日升电业、中国国电集团、九江发电厂、中国电力投资集团、湖南硬质合金集团、广西电网、福建水泥股份、深圳市不动产担保股份公司、北方汽车、宝能投资集团、深圳同洲电子股份公司、贵州省邮政局、安徽亳州电信、东莞迪粤机电、深圳东江集团、东莞明翔自动化设备工程、四川华西混凝土有限公司、东莞安尚电气、深圳泰华地产、东莞丰达机电制造厂、金蝶软件(中国)有限公司等等。
大数据时代人力资源管理
四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者 主动主义者：
2
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四种学习风格种类： 主动主义者；反应者；理论家；实用主义者 喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息； 处世哲学是小心谨慎，低调； 行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察 反应者：
最完全的 培训负责人 设置
经营决策层 各级主管 培训中心 人力资源部门 体系别培训委员会 员工
经营决策层 提出企业未来的愿景与方向 提出经营目标，策略，组织要求 提出对人才之期待与要求 给与行动支持 给与预算支持
各级主管 主动提出培训需求与建议 激发部属参与培训的兴趣 追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 经常实施OJT 在岗训练
培训缺乏 系统性、 专业性 的运作
培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。 未能有效的落实培训的追踪评估。 培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。
3,职责分清以达共赢
员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！
冤枉啊！
培训中心 整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作 经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言 在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效
人力资源部门 加强人事管理与培训的有效结合 建立人才资料库 提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材
体系别培训委员会 针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求 提供课程大纲和讲师等 提出对教材编撰的建议与参考资料 定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议
战略性人力资源的系统整合与管理课件 (一)
战略性人力资源的系统整合与管理课件 (一)战略性人力资源的系统整合与管理课件是现代企业所必须了解和掌握的一项重要知识。
无论是大型企业还是中小企业，都需要通过系统整合和管理人力资源，实现自身的发展和竞争优势。
一、什么是战略性人力资源战略性人力资源是指企业在制定战略方向时，将人力资源纳入其中进行规划和管理，以达到实现企业战略目标的目的。
二、人力资源系统整合1. 人力资源规划人力资源规划是企业对未来需求的预测和规划，包括后备人才储备和员工流动等。
在实施人力资源规划的过程中，应对公司战略方向、业务发展、人员现状等进行分析，并确定具体实施计划和监控流程。
2. 招聘与发展企业应制定招聘计划，以确保公司人员及时得到补充和扩充，同时也应该严格把关招聘流程，确保招到适合的人才。
此外还应制定完善的员工发展计划，以便员工不断锻炼，提高自身能力和技能水平，从而更好地为企业发展做出贡献。
3. 薪酬福利管理企业应制定灵活、公平、透明的薪酬管理制度，以激励员工的工作热情和积极性。
同时，也应按照实际情况，为员工提供相应的福利和保障，保证员工福利与企业福利相互匹配。
4. 绩效管理绩效管理是企业的重要管理工具，通过绩效管理，能够明确员工的工作目标，量化员工的绩效表现，从而对员工的工作进行全面评估和改进。
三、人力资源管理的要点1. 人员分类管理企业应该根据员工的工作性质和绩效表现，在人力资源规划和管理过程中，对员工进行分类，合理调配各类人员，并制订相应的管理政策和流程。
2. 管理体系建立建立科学、灵活、高效的人力资源管理体系，是管理人力资源的关键。
企业应当建立完善的人力资源管理体系，设立人力资源部门，并采用先进的管理技术和工具，来推进更好地管理人力资源。
3. 有效的员工信息管理企业要建立相应员工档案，在员工入职后，对员工相关信息进行录入；同时需要对员工的个人信息进行维护，如工资、工龄、工作业绩等等，以及离职后员工信息的归档。
最后，对于企业来说，人力资源的整合与管理是一项必备技能，具有制定合适的人力资源管理策略和超越业界的能力，能够在市场激烈竞争中不断发展。
战略性人力资源的系统整合与管理
战略性人力资源的系统整合与管理战略性人力资源的系统整合与管理战略性人力资源的系统整合与管理是指企业运用战略性人力资源管理理念和方法，通过整合各类人力资源系统来达到有效管理和激励员工，促进企业发展的目标。
在现代企业竞争的激烈环境下，战略性人力资源的系统整合与管理对企业的成功至关重要。
本文将从系统整合和管理两方面来探讨战略性人力资源的重要性以及具体实施方法。
首先，战略性人力资源的系统整合是指企业将各类人力资源管理系统进行整合，形成一个有机的整体，以达到共同的目标。
这其中包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的整合。
通过整合的人力资源管理系统，企业可以更加有效地管理和调动员工，提高员工的工作积极性和创造力，进而推动企业的发展。
例如，招聘时可以根据岗位的需求和企业战略的发展方向，精准地确定招聘标准；培训时可以根据员工的实际需要和岗位要求，制定个性化的培训计划；绩效管理时可以通过绩效考核和激励机制，激发员工的工作动力等。
其次，战略性人力资源的管理是指企业在整合各类人力资源管理系统的基础上，通过科学的管理方法和有效的措施，对人力资源进行综合性和战略性的管理。
战略性人力资源管理的核心在于将人力资源视为企业最重要的资源，与其他资源同等对待。
企业应该根据战略目标和未来发展需求，制定相应的人力资源管理策略，并将其与企业整体战略相结合。
例如，企业可以通过员工满意度调查，了解员工的意见和建议，以便进一步改进工作环境和激励机制；可以设立员工发展计划，帮助员工规划职业发展和提升能力；可以制定多元化的人力资源管理政策，提高员工的工作积极性和归属感等。
战略性人力资源的系统整合与管理需具备以下几个重要特点：1. 综合性：战略性人力资源的系统整合与管理要综合考虑招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的因素，以形成一个统一的整体。
2. 协同性：不同人力资源管理系统之间需要协同工作，相互支持和促进，以达到整体效益的最大化。
3. 灵活性：战略性人力资源的系统整合与管理需要根据企业的实际情况和发展需求，灵活地调整管理策略和措施。
战略性人力资源管理系统的整合与管理
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（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（一）
直线 职能
式
研发
总裁
生产
市场与销售
总裁
事业 部式
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事业部1
事业部2
事业部3
研发
生产
市场与销售
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（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（二）
混合 式
总裁
事业部
1
事业部 2
研发
生产
市场与 销售
人力 资源
财务
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（1）使命、愿景和战略的研究
❖ （见第一讲相关内容） ❖ 企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其
在组织和管理上得以有效的落实与传递。 ❖ 因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统
与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
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组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体
❖ 矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式 来进行考虑。
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（4）组织的业务和管理流程
❖ 现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间 的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的 再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客 的能力的影响。
❖ 流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序， 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。
人力资源管理 责任与能力
11
...
...
组织绩效实现 职业生涯发展
一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
战略性人力资源管理系统的整合与管理
战略性人力资源管理系统的整合与管理战略性人力资源管理系统的整合与管理随着现代企业竞争的加剧和全球化的发展，人力资源管理变得愈发重要。
战略性人力资源管理系统的整合与管理成为企业提高竞争力和保持可持续发展的关键所在。
本文将探讨战略性人力资源管理系统的整合与管理，从整合的意义、管理的重点以及系统的运作机制等方面进行探讨。
战略性人力资源管理系统的整合意义在于实现资源的最大化利用和效率的提高。
传统的人力资源管理大多是单一部门独立运作，由于信息的不对称和数据的孤立性，导致无法全面了解人力资源情况和作出科学决策。
而战略性人力资源管理系统的整合意味着各个部门之间信息的共享和数据的集中管理，使企业能够及时了解人力资源的供给与需求，从而科学合理的安排人力资源，提高资源的利用效率。
战略性人力资源管理系统的管理重点在于人力资源规划、招聘与选用、培养与管理以及绩效管理等方面。
首先，人力资源规划是战略性人力资源管理的基础。
通过对企业发展战略和业务需求的了解，制定人力资源规划，合理安排人力资源的供给与需求，实现人力资源与业务目标的有效对齐。
其次，招聘与选用是战略性人力资源管理的重要环节。
通过科学的招聘流程和严格的选用标准，从众多求职者中筛选出与岗位要求相匹配的人才，提高招聘效率和人才质量。
再次，培养与管理是战略性人力资源管理的核心。
通过制定全面的培养计划和管理制度，培养和提升员工的能力，使其与企业发展的需求相匹配。
最后，绩效管理是战略性人力资源管理的关键。
通过制定科学的绩效评估指标和激励机制，激发员工的工作动力和积极性，提高整体绩效水平。
战略性人力资源管理系统的运作机制主要包括信息共享、数据管理和业务流程优化。
首先，信息共享是战略性人力资源管理的前提。
各个部门之间通过系统共享信息，及时了解人力资源的供给与需求，共同制定科学的人力资源管理策略。
其次，数据管理是战略性人力资源管理的基础。
通过系统集中管理和分析数据，实现对人力资源的全面掌握和数据的准确性，为决策提供准确的数据支持。
战略性人力资源系统整合与管理
战略性人力资源系统整合与管理战略性人力资源系统整合与管理随着社会的进步和经济的发展，人力资源管理在企业发展中的作用越来越重要。
战略性人力资源系统整合与管理是指企业根据自身的战略目标，通过整合人力资源相关的系统、政策和流程，以达到提高人力资源效率和促进企业发展的目的。
本文将从战略性人力资源系统整合的意义、步骤和管理方法等方面进行探讨。
战略性人力资源系统整合的意义主要体现在以下几个方面。
首先，通过整合人力资源相关的系统，可以避免信息的孤岛现象，提高信息的共享和流动，从而实现人力资源的优化配置。
其次，整合后的系统可以形成人力资源一体化管理，统筹考虑各项战略性因素，提高人力资源管理的效果。
最后，战略性人力资源系统整合还可以减轻人力资源管理的负担，提高工作效率，为企业的持续发展提供支持。
战略性人力资源系统整合需要按照一定的步骤进行，以确保整合过程的有效性和顺利性。
首先，需要明确企业的战略目标和发展方向，分析人力资源系统是否符合企业战略要求。
如果不符合，需要进行相应的改进和整合。
其次，需要强调人力资源的战略地位，提升人力资源管理的层次和力度。
再次，需要整合人力资源相关的系统、政策和流程，形成一体化的人力资源管理体系。
最后，整合后需要不断地进行评估和调整，以确保整合后的系统能够持续发挥作用。
针对战略性人力资源系统整合的管理方法，主要包括以下几个方面。
首先，需要加强对人力资源的全面管理，包括人力资源的招聘、培训、绩效管理等方面。
其次，需要建立人力资源的信息化系统，方便人力资源的管理和决策。
再次，需要加强对人力资源的激励和考核，激发员工的积极性和创造力。
最后，需要注重人力资源的发展和引进，保持人力资源的竞争力和持续发展能力。
综上所述，战略性人力资源系统整合与管理对于企业的发展至关重要。
通过整合人力资源相关的系统、政策和流程，可以提高人力资源的效率和企业的竞争力。
在整合过程中，需要明确企业的战略目标和发展方向，并采取相应的步骤和管理方法，以实现人力资源管理的效果和价值。
战略性人力资源管理系统的整合与管理优秀课件
2005－09－12
人力资源管理研究
第6页
本讲关键词
❖ 核心能力（core competence） ❖ 竞争优势（competitive advantage） ❖ 智力资本（intellectual capital） ❖ 人力资源（human resource） ❖ 人力资本（human capital） ❖ 人力资源管理（human resource management） ❖ 人力资源管理体系（human resource configuration） ❖ 素质模型（competency model）
2005－09－12
人力资源管理研究
第21页
1、什么是核心能力
➢ 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合， 它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。 同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察 预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创
造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样
2005－09－12
人力资源管理研究
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问题的提出
❖ 中国企业在现实中面临的问题：
➢ 基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节， 企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以 形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在天上 飘，但战略管理能力在地上爬。
❖ 解决这一现实问题的出路：
➢ 实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。 ➢ 中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管
➢联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
2005－09－12
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战略性人力资源管理系统的整合与管理
三、人力资源规划：责权划分
制定人力资源计划的项目 制定组织战略目标 制定人力资源战略目标 收集相关信息 预测内部HR需求 预测外部HR供给 预测内部HR供给 分析组织HR现状 制定企业组织HR计划
高层 管理者 P P
人力资源 职能部 部门 门经理
相关专 家 P
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目标及匹配政策
执行规划
HR 过剩
辞退、不再续签合同、劳务输 出、 提前退休、缩减工作时 间
执行反馈
HR 短缺
加班 、补充、培训、晋升、 工作再设计、借调
模式二：人力资源战略规划系统研究。这是国际上目前最 为流行的人力资源战略规划模式，是人力资源战略规划的 发展趋势之一，也是比较完整和系统的人力资源战略规划 思考和研究模式。这种模式更常用于企业系统的、整体的、 战略层面的人力资源战略规划。
ppt课件第23页?高级管理人才?中高级客户经?金融产品研发人才?市场策划人才?高级风险管理人才?投资业务管理人才?it项目管理人?高级财务分析人才通过对民生银行战略目标关键成功因素的理解以及工作难度的判断以下几类人才尤其需要关注35年内成为国际银行业合格的竞争关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5左右改善资产质量市场份额提高到13左右海外上市兼并收购成立金融控股公司建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式?客户细分和特有的价值定位?持续的金融产品创?创造性营销?卓越服务?强大的风险管理关键人才?良好的声誉?杰出的资本运作与经营?优秀的管理?高效的信息管理系案例ppt课件第24页要点
力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过
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）、无过心态 （3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来 ）、无过心态：
行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不 要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错 误。） 知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只 有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是 个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨”， 因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰 的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给 你改正错误的时间。）
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）、逆飞心态 （2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来 ）、逆飞心态：
成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑 战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把 事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆 脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。 可怕的敌人是自己 多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他 的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的 关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑 的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道 路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。 但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你 得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所 永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧 虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）
逆飞心态
让行动与设想统一起来
成功者所犯的错误比失败者多得多，逆 成功者所犯的错误比失败者多得多， 风起飞与知难而进， 风起飞与知难而进，发挥你的超强能力 可怕的敌人是自己“多害怕一分钟” 可怕的敌人是自己“多害怕一分钟” 消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕 知莫大乎弃疑、 知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔 陀螺仪启示： 陀螺仪启示：直接与迂回 不能等所有绿灯亮了才行动， 不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问 第9页 页
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素质” 三、 “素质”的定义
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式 表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质 是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定 并区别绩效好坏差异的个人特征。
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）、预启心态 （5）、预启心态：让时间与空间统一起来 ）、预启心态：
不要等所有绿灯亮了才行动。 “如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。” “这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美 主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞 争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新 IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地 做事的人。”——郭士纳 “短跑运动员的起跑与枪响。” “张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。” 不要等问题出现了才行动。 被动响应的行动观与“预应而动”的行动观
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对“素质”定义的解析 素质”
绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可 可 测评的、可分级 测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度 也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进 行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。
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素质” 二、 “素质”的提出
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》（1973）
传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工 作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因 素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平 的个人特征”，就是“素质”—— Competence
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“素质”的提出 素质” 素质
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表 现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测 量的、可分级的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质， 而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表 现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及 绩效表现的好坏。
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）、弃疑心态 （4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来 ）、弃疑心态：
知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向 想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆 在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚） 专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有 通过专注才能变成现实。专注包含： 专业——做事深入专业，精益求精； 注重——做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势； 坚决——在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）
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优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总 是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大 限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借 口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务， 替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工 作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推 托或延迟。 ——菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)
人力资源管理研究
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“素质”的提出 素质” 素质
汉普公司：
用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而 且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也 发生变化。
美国HAY公司
素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的 个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或 很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人 特征的集合。
人力资源管理研究第3页来自页第一部分 有关素质研究
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一、问题的提出
1. 2. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的 选人策略） 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是 由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等 于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效） 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产 生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？ 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩 效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？ 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化 与调整，使人力资源产生结构的力量？ 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源 管理中得到应用？
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第7页 页
形成健康的执行心态
部 属 具 有 良 好 的 态 度
负起责任来完成任务的态度
对自己的工作保持荣誉感
对自己所属组织的工作感到自豪
人力资源管理研究
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项目 六种健康的心态
定义 让信念与原则统一起来， 让信念与原则统一起来，
事例
现实心态
应有“斯托克代尔悖论” 了解自己是现实心态的基础， 应有“斯托克代尔悖论” 了解自己是现实心态的基础，了解真正 般的耐力。 般的耐力。坚持以现实 为基础 的对手， 的对手，了解环境及其误区
人力资源管理研究
3. 4. 5. 6.
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现实生活中的五种借口的表现形式 没有任何借口》 凯普( （《没有任何借口》菲拉尔 凯普 Ferrar Cape)著） 著
1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。 许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一 起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承 担的责任推卸给别人。 2、这几个星期我很忙，我尽力去做。 找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每 天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变 得需要半天的时间甚至更多。 3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。 寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发 工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的 睡大觉。 4、我从没收过适当的培训来干这项工作。 这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。 5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。 借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇 到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借 口。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥 夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。
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“素质”的提出 素质” 素质
杜布斯Dubois ，1993年
“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所 必需具备的能力 素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、 特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、 社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge ） 等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。
无过心态 弃疑心态 专注心态与专业精神 预启心态
让自信与谨慎统一起来 让直接与迂回统一起来 专业化， 专业化，职业化 让时间与空间统一起来
题出现了才行动 人力资源管理研究
）、现实心态 （1）、现实心态：让信念与原则统一起来 ）、现实心态：
在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注 意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏 离现实太远往往达不到目标。 斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着 坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）： 坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最 残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。