HR如何成为真正的业务合作伙伴.ppt
HR如何才能成为企业的战略合作伙伴
HR如何才能成为企业的战略合作伙伴HR如何才能成为企业的战略合作伙伴被称为人力资源管理之父的美国密西根大学教授戴夫·乌里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。
今天应届毕业生店铺和大家谈谈HR如何才能成为企业的战略合作伙伴的问题。
不少企业的CEO也不认为HR的重要角色是战略合作伙伴，有一个佐证就是IBM发布的“2013-2014全球CEO调研报告”，该报告指出，“CEO通常不会将HR卷入企业战略的制定，即根据CEO的反映，在制定企业战略时，把CHRO纳入参与的仅为35%，在C层级的高管中排在最后。
”那为何HR要提出成为企业的战略合作伙伴或业务合作伙伴呢?被称为人力资源管理之父的美国密西根大学教授戴夫·乌里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。
我确实很赞赏戴夫·乌里奇提出的战略合作伙伴的定位，但我认为提出这样的角色定位是基于当时HR的作用和地位。
那以前的HR是怎样的呢?大家知道，在彼得·德鲁克和戴夫·乌里奇提出“人力资源”概念前，以前企业的HR主要从事人事行政工作，比如，考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的'培训工作。
这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业效率都没有起到太大的作用。
戴夫·乌里奇(DaveUlrich)真是用心良苦，他希望HR能够转型为从事“战略性”的工作的角色，而不仅仅是行政支持部门。
原因是，企业的竞争，归根结底是人才的竞争。
很多企业在市场竞争中已经意识到人力资源可以成为企业的一种竞争优势。
当然，这就需要HR帮助企业创造价值，为客户、投资者和员工提供增加值，从而提升HR在企业中的地位。
那HR怎样成为“战略合作伙伴和业务伙伴呢?”首先，HR应该转变观念，回归一个基本概念是，企业为什么需要HR?我认为，HR是因业务(Business)而生，也是因业务而存，所以HR需要因业务而变，也就是说HR必须围绕企业的业务目标展开工作，使HR的工作可以帮助企业达致既定的目标。
人力资源的角色-战略合作伙伴
Mission 使命
Individual excellence in high performance team 建立高绩效团队， 建立高绩效团队，培养 优秀员工 Learning & Teaching organization建立学习型 建立学习型 组织 Synergy of HR system to business direction人力 人力 资源信息系统助力企业 运营 Institutionalized CPF Way “CPF Way”制度化 ”
• HR Strategy not align to Business 人力资源策略与公司业务脱节 • HR Org Structure not Support 人力资源组织结构无法提供支持 • Lack of Knowledge and Skills 缺乏相关知识和技能 • Speed of Change 改变的速度
• • Earning Thailand 40% Oversea 60%
在收入中，泰国比重 在收入中，泰国比重40%，海外达到 ，海外达到60% 在每个参与的细分市场成为领导者
Be a leader in every business segment we are engaged in
Vision and Strategic Direction 愿景和战略方向
Fully Integrated Value Chain 完全整合后的价值链
With Traceability System追踪系统 追踪系统
Feed mill 饲料厂 Breeding 饲养 Farming 农场 Processing 加工 Adding Value 附加价值 Branding & Marketing 品牌和市场
HRBP-人力资源业务合作伙伴
HRBP又称为人力资源业务合作伙伴。
HRBP(HR BUSINESS PARTNER)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。
HRBP图册HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS），其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
人力资源共享中心则是指在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。
在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。
HRBP必须承担以下职能：（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；（4）协调员工关系，调查培训需求；（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；（8）支持企业文化变革并参与变革行动；（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。
【HRBP】人力资源业务伙伴工作手册
4.1建立和营造积极向上、互相信任及融合的团队氛围。
聚焦； 作伙伴过渡。
一、角色
1、战略伙伴
2、运营经理 3、紧急事件处理者（问题解决者） 4、员工仲裁者 面 4、团队建设方面 三、理念 1、立足业务； 2、向关键岗位、关键人才、关键事件聚焦； 3、从人力资源管理专家向业务部门合作伙伴过渡。
具体工作（包括但不限于）
1.1洞察组织环境的变化，调整人力资源管理的战略方向； 1.2通过选拔和培训等方式培养组织所需的管理者； 1.3为满足业务需要，提出合理的人才配置建议： 1.4分析组织HR管理效能，并为设计能够促进HR效能提升的组织架构 提出建议： 1.5从员工角度出发，分析内部人才发展需求，为组织发展中心人才 培养策略和优化激励效果提供依据。
2.1推动公司文化、政策及制度流程在部门的落地，确保一致性； 2.2更新HR项目的进展，并确保HR项目与公司文化保持一致。
3.1能及时应对各种紧急事情并处理各种投诉，能对业务部门负责人 及普通员工提出的问题，迅速给予回应或提供解决方案。
4.1能够调节管理层之间、管理者和员工之间的矛盾； 4.2能够解决业务计划执行过程中出现的政治问题。
权重 60%
20% 10% 10%
1.1部门人员配置规划，哪些岗位人员可以增设及加强，哪些岗位人员可以精 简； 1.2队伍效能提升，什么样的主管与什么样的员工搭配，能发挥最佳工作效率； 1.3人才梯队建设，是否有后备人才队伍，特别是关键/核心岗位后备人才队 伍，能否做到现任调岗或离职，立即有后备人才继任； 1.4绩优者与绩差者动态跟踪，时刻关注员工绩效达成情况，帮助绩差者改进绩 2.1人岗匹配，不同专长、不同能力的员工是否安排在最适合的岗位工作； 2.2贡献与回报匹配，根据贡献的大小，进行价值分配； 2.3时刻关注员工的工作及心理状态，及时帮助员工排解压力和情绪。
全面认识HR工作课件
薪酬福利调整实施与监控
根据市场竞争力分析结果，制定相应的薪 酬福利调整策略。
确保薪酬福利调整方案的有效实施，并对 实施效果进行监控和评估。
06
员工关系与企业文化
员工关系管理
1 2 3
员工关系管理定义
员工关系管理是指企业通过协调与员工之间的劳 动关系和沟通，建立和维护和谐的员工关系，促 进企业稳定发展。
企业文化建设意义
企业文化建设有助于提高员工的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚 力和竞争力，推动企业的可持续发展。
企业文化建设途径
企业文化建设可以通过制定文化战略、营造文化氛围、开展文化活动 等方式进行。
员工满意度调查与改进措施
员工满意度调查定义
员工满意度调查是指企业通过问卷调查、访谈等方式了解 员工对工作环境、工作内容、薪酬福利等方面的满意程度 。
薪酬水平定位
根据市场薪酬水ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ、企业战略和员工绩效确 定薪酬水平。
薪酬结构
基本工资、绩效工资、奖金、津贴补贴等。
薪酬调整机制
定期评估薪酬体系的有效性，并根据需要进 行调整。
福利政策制定
福利政策制定原则
合法性、合理性、灵活性、成本效益 。
福利项目
五险一金、带薪年假、节日福利、健 康体检等。
福利政策宣传与推广
制定改进计划
01
根据绩效评估结果和面谈反馈，制定个人发展计划和绩效改进
计划。
提供培训和发展机会
02
根据员工发展需要，提供相应的培训和发展机会。
激励措施
03
根据绩效评估结果，给予优秀员工相应的奖励和晋升机会，激
发员工的工作积极性和创造力。
05
薪酬福利管理
薪酬体系设计
HR新角色——业务合作伙伴(HRBP)
源管理 的目标 ， 关键 是人 力资 源自身的运 营模 式从 职 能导 向转 变 为业务导向。 本文从 战略 性人 力资源转 型的目标 与方向、 运营模
式导入， 从 战略 性人 力资源组 织设计角度入手， 着重分析 了Ｈ Ｒ 的 新角色一 一 Ｈ Ｒ Ｂ Ｐ 在转型过程中所遇到 的挑 战， 并从Ｈ 舳Ｐ 定位 、 角
对 组 织 结 构 进行 定 位 ， 认 清 企 业 运作 的 基 本 模 式 ； 进行组织审 核 ，使 其 适 应 战 略 的 执 行 ； 甄 别组 织 变 革方 法 的 优 劣 ，找 到实 现
二、 ＨＲ新 角 色 一 一 业 务 合 作 伙 伴
业 务 合 作 伙伴 ， ＨＲ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ（ ＨＲ Ｂ Ｐ ） ， 是 企 业 派 驻 到 各 事业 单 元 的 人 力 资源 管 理 者， 主 要协 助 各 事 业 单 元高 层 在 员工 发 展 、 人 才 发掘 、 能 力 培 养 等方 面 的 工作 。 其 主 要工 作是 负 责 公司人力资源政策体系、 制 度 规 范 在 各 事 业 单元 的 推 行 落 实 。 协
色以． Ｔ Ｉ Ｈ ￣ Ｂ Ｐ 能力素质要 求三个方 面阐述 了 最佳Ｈ Ｅ Ｂ Ｐ 实践 ， 提供一
ＨＲＢ Ｐ（ ＨＲ Ｂ ｕ ｓ ｉ ｎ ｅ ｓ ｓ Ｐ ａ ｒ ｔ ｎ ｅ ｒ ， 人 力 资源 业 务 伙伴 ） 角 色应 运 而
生， 扮 演顾 问和 ＨＲ客 户经 理 的 角 色 。 他 们 以挖 掘 内部 客 户需 求 、 提 供 咨询 服 务 和 解 决 方 案 为 主要 职 责 。 他 们 是 确 保 ＨＲ贴 近 业 务 需求 ， 从 职 能 导 向转 向业务 导 向 的 关键 。 但是 ， 提 供 解 决 方 案 意 味 着 需 要 同时 精 通 业 务及 ＨＲ各 个 领 域的知识。 在这 种 情 况下 ， 就 出现 了 对人 力资 源专 业 细 分 的需 要 ， 这 就 是 ＨＲ专 业 技 术 中心 ，（ Ｃ Ｏ Ｅ， ｃ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｏ ｆ ｅ ｘ ｐ ｅ ｒ ｔ ｉ ｓ ｅ ） 。 ＨＲ
华为人力资源管理分享ppt课件
第四阶段，就是人才管理驱动业务发展。
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华为人力资源
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华为人力资源
在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为 的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。 尤里奇（人力资源管理的开创者，最早提出了“人力资源”的概念 ）主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业 带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提 供多少增加值。” 基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人 力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三 支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力 于成为公司业务部门的伙伴。 区别于过去职能化的人力资源管理架 构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注 ，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案 。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向， 致力于实现卓越运营的HR服务交付。
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华为简介
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HR六大维度PPT课件
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六大维度六、业务联盟
核心要素： 推动阐述社会环境、服务于价 值链、明确表述价值主张、发挥企业技术的 影响力 怎样建立业务联盟：通过知晓企业运作的社 会环境和社会条件来促进经营的成功、不仅 关注公司业务部门，还要关注投资者、客户、 社区等外部利益相关方、不断提升自己和部 门价值，使个人和企业走向成功
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人力资源职能的转变
从
到
职能导向 内部重点 被动反应 行政管理 受行动驱动 以行动为重点 视野狭小 方法传统 互不信任 决策权力集中 行为型
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战略导向 顾客重点 主动出击 咨询者 受价值驱动 以有效性为重点 视野广阔 思考非传统方法 合作伙伴 决策权力分散 解决问题型
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戴维人力资源理论在摩托罗拉的应用
前瞻性的、战略性的目标
战略性人力 资源管理
程 序 化 职 能
日常程序 化的工作
人力资源 变化管理
人 际 沟 通 职 能
与员工士气 相关的工作
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人力资源胜任模型的演变阶段
1997 文化
2002 战略性贡献
1992 个人诚信
2007 六大维度
1987 HR专业能力
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2020/10/13
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谢谢您的指导
THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.
感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！
汇报人：XXXX 日期：20XX年XX月XX日
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成功人力资源专业人员的六大维度
可信任的 积极实践者
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式
人力资源业务合作伙伴的四种典型模式随着公司进展需求的不断增加,为寻求人力资源治理模式有效性的提升,人力资源业务合作伙伴即HRBP这一概念被广泛应用。
但是就日前我国公司推行的HRBP来看,并不是很成功。
这主要是公司在推行此种理念时,并没有对人力资源与业务部门之间的关系进行有效整合,也没有真正地做到人力资源为业务部门办事的本能,因而没有实现公司人力资源治理向战略性人力资源治理的转型。
因此公司必需加深对HRBP的理解,并做到在实践中的切实应用,实现该理念的价值。
一、初级BU-HR初级BU-HR典型模式的出现是受多种因素影响的。
这之中包含人力资源治理自身的不断进展,也有受公司经营模式转变影响的原因,还有一些经济环境的客观因素的影响,如消费需求多样化、跨国经营、互联网经济进展趋势等等。
总而言之,产生这种人力资源治理理念转变的最主要原因还是由于市场的多样化需求引起的。
与此同时,随着信息技术的不断进展,公司中大多数事务性工作已经被科学技术取代,因此人力资源治理必需要进行战略功能的发挥,而不再是只处于办事型模式。
在公司中HR不能再只是为企业进行整体办事的后台工作部门,而应与其他部门成为商业伙伴,走向公司工作前沿阵地,以便更加具体地知道企业业务以及其他业务部门的工作流程。
人力资源治理实现这样的转变是适应公司进展需求与社会进展需要的必定趋势。
但是在日前我国的很多公司中,都存在着严峻的转型误区。
公司领导者认为只要将HR本能迅速地分散到各个BU中,就会实现公司的高速运转,却忽略了对统一的办事支持接口的建设。
致使企业的人力资源治理战略转型并不成功,HR-BP只能进行企业内部的琐碎事务,战略作用根本无从发挥。
这种公司简单地按照人力资源对业务部门的办事本能在BU内部设置的HR部门,尽管在办事本能运行上的灵敏程度得到了必定程度的提高,但是由于公司的治理操纵模式以及组织环境的因素,导致了这种模式在资源运用上导致了割裂现象,整体效率并不高,因此我们将这种不健全的HR-BP本能称为初级BU-HR。
如何成为业务合作伙伴(ppt 41页)
专家角色
• 作为专家顾问 • --开发解决方案 • --解决问题
• 客户 • --被动 • --接受解决方案 • --判断问题是否得到解决 • 中国背景下，专家角色的缺点
优点
专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于自己的 专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必劝说经 理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可以几乎 不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。
潜在收益
（1）金钱 （2）健康 （3）权利 （4）尊重 （5）声望 （6）积极的人际关系
冒险
潜在损失
（1）伤害 （2）债务 （3）窘迫 （4）浪费资源 （5）工作降级或损失 （6）机会丧失
个人因素
（1）个人过去经历 （2）个人忍受或避免冒险 （3）组织文化 （4）对未来可能收益或损 失的洞察力
卡恩得勒冒险模型
这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。这 位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定 的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规 定里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管 后来又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。
2.2 成为业务合作伙伴
2.2.1整合人力资源和组织规划
规划投入
整合人力资源 /
组织规划
人力资源规划（最 低管理投入）
管理规划 （最低人力资源投入）
滞后的
•整合
孤立进行
2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质
上述的12种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合 作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质：
HRBP解读人力资源如何与业务共舞ppt课件
HRBP的挑战
►HRBP提升胜任力的五大门槛
1、非HR专业出身的HR胜任力 之人力资源专业知识的提升
2、专业出身的HR胜任力 之商业知识的增强
5、HRBP的角色归属 HR部门还是业务部门？
4、将HR胜任力转化为 管理效能
3、变革管理能力的培养
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HRBP的挑战
►1、非HR专业出身的HR胜 任力之人力资源专业知识 的提升
解读HRBP
——人力资源如何与业务共舞
1
序
当下，越来越多的企业开始设立HRBP岗位，但是企 业对HRBP的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP的 探讨甚少。
►何为HRBP ？
2
第一节 关于HRBP
3
关于HRBP
►Human Resources Business Partner （简称HRBP）作为现在人力资源领域的 一个时髦词汇。不论是在人力资源论坛， 各种人力资源圈子沙龙里，还是在我工作 中涉及人力资源专业领域的寻访案例中， 随处可见其身影。
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HRBP的挑战
►3、变革管理能力的培养 ►我们发现，很多企业反映HR无法参与企业的战略决策，
企业高层是否能够对HR授权，是制约HR变革管理能力提 升的主要因素。因此，如何提升HR的变革管理能力不单 单是HR部门面临的挑战，也是企业本身面临的重大挑战 之一。 ►有效的提升HR的变革管理能力，不但能够帮助企业HR提 高自身的绩效，还能够帮助企业获得持续发展所需要的相 应人才，提升企业的竞争能力。
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HRBP的挑战
►5、HRBP的角色归属——HR部门还是业务部门？ ►业界对HRBP的角色定义和职责并不清晰，这导致了许多
企业在设置HRBP时无法清晰的划分角色归属。我们发现， 一些企业将HRBP设置在人力资源部门之中，还有一些企 业将HRBP归属在业务部门管辖。 ►事实上，不同的组织架构设置对于HRBP的发展有着重要 的影响作用，这种划分不明晰的现状对企业本身、企业内 部的人力资源管理者和业务部门的负责人提出了巨大的挑 战。
HR关键能力模型
人力资源三支柱模型
HR 三支柱---学习发展品牌建设|
HR BP（Business Partner人力资源业务合作伙伴）
定位：
◼HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。
角色：
◼战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
◼解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
◼HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
◼变革推动者：扮演变革的催化剂角色
◼关系管理者：有效管理员工队伍关系
HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心）
◼定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率。
角色：
◼员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
◼HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）
◼HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HR-COE（Centre of Excellence人力资源专业知识中心）
定位：
◼HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。
角色：
◼设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性◼管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
◼技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
人力资源【课件】如何成为一个合格的HRBP
如何成为
一个优秀的HRBP
目录
老板眼中合格的HRBP
原点、节点、痛点、盲点
业务搭档认可的HRBP
KPI、业务、组织
传统HR转型BP的建议
素质、能力、路径
掌握节点
理解原点搞定痛点补足盲点
老板眼中合格的HRBP
KPI 是为了保证业务结果而制定！完成了KPI=
助于业务？
忘记KPI
紧急排序中业务所急才是真的紧急！问题根源在哪里？是否可以解决？
急业务所急
对组织和人
保持敏感度
感知、现象、数据、根源、结果
诊断出组织
的核心问题
六个维度“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”
传统HR转型的四个建议
四个建议敏感度
行业敏感度
商业敏感度
用户敏感度
数据明感度
Mapping能力
对话能力
1
2
43
自己
上级
下属
同行同事
成长阶梯
Word—积累
Excel—梳理
PPT—展示
Exe—扎根
THANKS S U M M A R Y R E P O R T T E M P L AT E
分享人。
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提升ＨＲ部门的专业水平
选
挖
用
育
留
裁
强化ＨＲ的胜任能力
人力资源管理者的胜任能力 前 瞻 性 思 考 能 力
资 源 整 合 能 力
学 习 和 应 变 能 力
沟 通 与 营 销 能 力
实 施 推 进 能 力
公平正直、自我平衡、守口如瓶
保持高度的自信心
考核与业务挂钩
至少HRP、HRD必须挂钩 其他主要职能部门也许挂钩
他们都乐于得到你的协助
谢谢大家！
提炼业务部门的“不规范”人力资源需求，准确把握其需 求的本质，保质、保量、从速满足业务的需求；
通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的
业绩，成为其真正的合作伙伴。
合理利用内、外部资源
内部优势互补，资源共享、资源整合
“他山之石可以攻玉”：加强同行的沟通和交流，经
验分享、互通有无，为我所用
成为真正合作伙伴的路径
想到（前瞻性） 说出（方式）
做到 (专业)
评估（标准） 成为真正的合作伙伴
业务合作伙伴的标志
公司重大的组织调整、人事变化，高层人员的评价、工作变
动以及核心人员的招募等，老板都会提前征求你的意见；
涉及人的问题和管理，业务负责人首先会找你商量；
员工遇到任何问题和困惑，在其主管那里得不到妥善解决的，
HR如何成为真正的业务伙伴
HR生存现状
大多老板都重视人力资源管理，但总觉得HR的表现不尽人意； 业务部门抱怨HR不懂业务，HR的政策和制度没有针对性，还可
能是劳民伤财；
员工认为HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核和 偶尔进行的培训外，HR没有太多的作用
HR们整天忙于琐碎的事务性工作、不了解业务部门的真正需求、 对企业的战略规划一知半解，对自身的价值产生怀疑
用营销的方式做HR
HRP工作模式（2002）
公 司
战略
HR规划
组织开发
招聘策略
业 务 部 门
需求
需求
干部管理 绩效管理
HRP
解决方案 HR管理工具 /模板输出
薪酬福利
培训与发展 文化建设 员工关系
人
力
资
源
部
了解业务、提炼需求
建立信任，变被动为主动，参加业务部门的工作例会，了
解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针 对性的服务；
提高ＨＲ日常管理的专业化、标准化和信息化水平（甚 至进行业务外包），降低处理事务性工作的时间；
集中优势兵力，把更多的精力放在了解企业的经营状况、
影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之
上；
实现组织上的保障
专门的ＨＲＰ设置，并在ＨＲ整个部门的支撑下开展工作 ＨＲＰ间的定期沟通与交流
人力资源信息系统
环境与安全管理
人事管理的专家
提高效益，提高满意度
员工关系的专家
日常管理和运作
提高人力资源的专业能力
实现战略层面的转变
老板要把重视ＨＲ落到实处，把ＨＲ吸纳到企业的决策 层，不应仅仅是被动的执行者
ＨＲ要转换角色，从公司战略、文化和组织建设的高度
发挥人力资源部门的重要作用。
提高运作效率，重心转移
人力资源管理理念的变化
人力资本
人力资源
服务、管理、创造价值
人事
支持、服务、管理
管、卡、压
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00
HR的角色定位
了解业务，与业务互动
公司战略
从被动到主动
公司战略的支撑
公司业务支持 企业文化与形象 人力资源战略计划 组织变革
组织变革的代言人
员工参与 绩效管理 员工培训和发展
人
事
薪酬政策
福利
制度遵守
员工关系 员工满意度 劳资关系