麦肯锡——战略规划模板
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麦肯锡战略规划模板 (1)
Assessments and the resultant BU Strategic Plans
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II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
5
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
A.2 How is industry structure changing (demand, supply, and industry chain economics)? What are the resulting opportunities and risks?
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
8
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
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II. ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT
5
IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY
A. What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks?
A.2 How is industry structure changing (demand, supply, and industry chain economics)? What are the resulting opportunities and risks?
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
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IIA. INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 3
A.3 What is the expected competitor conduct? What are the resulting opportunities and risks?
麦肯锡--战略规划模版
要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡 要达到领先， 管理，铸造投资者的信心 管理，
衡量标准 • 利润 • 投资资本回报 • 集中于业绩 • 业务维持者 • 完整的能力基础 • 销售收入 • 净现值 • 营造创业环境 • 建立业务者 • 通过购买或自己 发展需要的能力 • 以里程碑为主 • 选择方案价值
竞争领域 公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源 公司为实现远景 目标将开发/重 公 点倾斜利用的技 司 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 举例 不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
法国电信
无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界
非电信业务的销售额占总销 售额的比例从70%下降到 下降到30% 售额的比例从 下降到
电信业务的销售额从20亿芬 电信业务的销售额从 亿芬 兰马克增至258亿芬兰马克 兰马克增至 亿芬兰马克
作出增长的决心
• 统一领导层的认识 • 关键管理人员要符合工作要求
获得高层主管的承诺
提出更高的目标
• 树立远大的目标是表示决心的有利方法 • 推动员工采用新思维 • 企业活动和投入要有重点
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换
产 品
• • 产品 Swatch 的 • 动 的 • 新的 • 品 产 Nokia9000 功 动 1 增长 品 2 新 动势 • 新功 的 产品 • 的产品 增长动力的 3 增长
麦肯锡模板
销 售 部
技 术 服 务 上 门 服 务 组 上 门 接 送 组
人 事 部
产 品 部
广 州 用 户 服 务 部
质 量 部
财 务 部
网 点 管 理 服 务
技 术 部
管 理 部
电 话 接 待 组 储 运 组 办 公 室 各 网 点 管 理
物 流 部
市 场 部
电 话 信 访 咨 询
统 计 资 料 组
• 服务中心的定位于维 修而非服务管理 • 服务中心的组织机构
管理2
部门2 小组2 人员2
管理3
部门3 小组3 广州上门 维修人员
管理4
部门4 小组4 人员4
在各个部门和层级中，只有广州上门服务组维修员有简单的激励政策： 即在完成定额之上，多维修一台奖励20元。这种激励政策提高了维修员 的工作积极性和效率，但也存在着不足，如偏重于数量等。
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管理观念、服务理念、服务规范及技巧的培训严 重不足
XX多数 销售人 员都是 积极的
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
B
B
B A
有个人的发展目标,希望并相信随XX 业务的发展自己也会有所发展，先 提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
A
A
C
无个人的发展想法,XX很稳定安逸, 在XX混下去
个人发展设想
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
竞争对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式 •员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构 •产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平） •薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励 •人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
麦肯锡企业战略规划
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望; 对xxx有较深的感情和忠诚度
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
名义上的浮动;事 实上是固定工资
构
外资;合资企业通
遵照了合资企业
成
年底双薪
行作法
的通行作法
年终红包
考虑公司全年表现基 础上;综合考虑事业部 和个人业绩的表现
人力资源管理过程
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本; 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
XX的销售人员的状况
人际关系
•销售人员间关系良好;合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙;由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难
相符
C 无个人的发展想法;XX很稳定安逸;
在XX混下去
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系;不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系;不能激发销售人员的工作
调整;如此才能做到中心的转移
麦肯锡大唐战略规划附战略、财务规划模板1
1.1 市场需求－市场历史增长
销量 销售额 人民币
年递增率=
年递增率=
97
98
99
00
97
98
99
00
4
Datang010307BJ(GB)-PR1
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
X X X X% X% X% 年递增率 2001-2005 X%
主要驱动力
• • •
X%
X X% X% 100%= product1 X X% X% X% 2001 2002 2003 X% X% X%
1
4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境 2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险 5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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4. 组织结构要求 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 管理组织结构设计 过渡计划 组织结构重组里程碑 可能的风险
2.1 大唐内部实力评估－ X 业务资源现状
分类 研发 分公司1 生产 分公司1 营销/销售 分公司1 分公司2 分公司3
(麦肯锡--战略规划_附战略、财务规划模板
• 战略质询会作为集团每年最重要的管 理会议之一，由总裁及高层领导对各 业务单元的战略进行质询
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
本人有最新名师培训视频6千集，管理文档8千份。想要的请联系 QQ1589505898Datang010307BJ(GB)-PR1
竞争态势
• • •
4
1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
预期效果
• 建立必要的制度，培养相应的 战略规划能力，确保集团在快 速变化的市场中，制订新的发 展方向及战略，以求能够“跳 跃性非常规”发展
• 帮助总裁及高层领导将精力集 中于最重要的领域，通过对战 略规划的质询、指导来领导集 团发展，而不再是日常工作中 的干预、“救火”
市场需求
•
•
小结
•
•
•
•
政策环境
• • •
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竞争态势
• • •
4
1.1 市场需求－市场历史增长
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销售
服务
– 高素质研究人员 – 人员
• 招聘吸引顶尖科 • 完整的梯队
学家
• 人员连贯性
• 有效的激励机制 – 立项
保留和发展人才 • 优先排序及筛
– 合理立项
选
• 重点突出，集中 • 充分利用外部
管理
IPR
• 高精尖前沿技术 – 项目管理
• “人无我有”
• 严格控制阶段
– 创新实用的文化
性成果
• 宽松的创新环境 • 严格控制上市
分类
研发
生产
营销/销售
产品1
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司1 分公司2
分公司3
分公司3
分公司3
产品2
分公司1 分公司2
麦肯锡战略规划模板(英文版)(ppt 57页)
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
• Impact and likelihood of major industry discontinuities
– Changes in regulation/government policy – Technological breakthroughs
Instructions:
Exhibit 2,3 or 4 could provide
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
麦肯锡--兴唐战略规划_附战略、财务规划模板
Datang010307BJ(GB)-PR1
兴唐公司战略规划草案
二OO一年八月六日
战略规划流程的要点与预期效果
Datang010307BJ(GB)-PR1
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
– 详尽有序的测试 • 子模块测试 • 总装测试 • 申报与质检 • 用户测试
– 前期排错能力 – “精、准、快”
的文化
– 强大的供应商 网络 • 多厂商供货 • 长期供应商 管理(如：RF 芯片） • 信息共享， 平衡供需
– 合同管理 • 付款规划 • 订货量/周期 优化
– 物流 • 运输 • 库存
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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3. 战略概述
Datang010307BJ(GB)-PR1
第一步：确定使命 目标和价值
第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图
第三步：决定“有 所为”和“有所不 为”
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
兴唐公司战略规划草案
二OO一年八月六日
战略规划流程的要点与预期效果
Datang010307BJ(GB)-PR1
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认 各业务单元制定部
集团战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要点
• 战略规划流程作为财务规划（包括经 营和预算）、资金管理和业绩管理等 其他管理流程的起点，必须制度化、 严格执行
– 详尽有序的测试 • 子模块测试 • 总装测试 • 申报与质检 • 用户测试
– 前期排错能力 – “精、准、快”
的文化
– 强大的供应商 网络 • 多厂商供货 • 长期供应商 管理(如：RF 芯片） • 信息共享， 平衡供需
– 合同管理 • 付款规划 • 订货量/周期 优化
– 物流 • 运输 • 库存
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
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3. 战略概述
Datang010307BJ(GB)-PR1
第一步：确定使命 目标和价值
第二步：构建评估业 务优先级的矩阵图
第三步：决定“有 所为”和“有所不 为”
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
Datang010307BJ(GB)-PR1
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险