麦肯锡_企业战略规划模板.ppt
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《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
麦肯锡战略制定流程ppt课件
盾
本
• 系统地进行协作
• 自觉地解决冲突
20
6.按增长阶段分析业务组合
给客户所在的行 业定义增长阶段
按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准
分析和评估客户 现有的业务组合 和研发管道
分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道
为客户调整业务 组合的可选方案
• 地区
– 核心地区 – 新地区
• 产品的相关性
真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活 性和应急财务安排 如，拓展电脑业务
无悔行为 无论行业最终如何变化都 合理的行动 如，充分开发现有的硬件 业务
保险行为 专门设计出来防止一个大 赌注失败的选择 如，建立研发的合作伙伴 关系，以防自己研发失败
17
扩展解决 方案的空间
处理 不确定性
• 竞争基础
– 描述利润来源， 如：结构优势 与对中国政府 决策的洞察力
10
2.2.1 了解Porter的外部动
力模型 1.供应商能力的决定因素
• 投入的区分 • 行业内供应商与公司的转换成本 • 替代投入的出现 • 供应商的集中程度 • 销量对供应商的重要性 • 与行业总购买有关的成本 • 投入对成本或区分度的影响 • 行业内公司前向整合与后向整合
• 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测
• 如：预测手持移动设备的市场规模
3. 持续的不确定性
• 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确
• 如：竞争对手对容量投资的反应
4. 真正的不明确性
• 仍旧存在不确定性的几个方面，但是 通过分析并不能减少几个互不关联的 预测之间的结构的连贯性
18
优势来源
4. 确定优势来源
公司战略规划麦肯锡文件PPT课件
2
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
21
3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
市场与竞争环境
技术趋势 • • •
市场需求 • • •
小结 • • •
竞争态势 • • •
政策环境 • • •
3
1.1 市场需求－市场历史增长
• 销量 年递增率=
销售额 人民币
年递增率=
97 98 99 00
97 98 99 00
4
1.1 市场需求－市场预测
单位：百万美元
年递增率 2001-2005
• 库存
• 消费品牌拉力 • 技术实力
– 交货时间短
• B2B品牌
– 关键客户管理
– 良好的政府关 • 方案订制
系
• 前瞻性设计
– 积极参与产品 • 长期关系培养
设计
– 客户信用及应
收款管理
整体规划 所有环节： – 战略一体化 联盟伙伴管理
– 预算
部门间协作
信息系统整合与共享
人事激励
财务管理
14
2. 2 大唐内部竞争力分析
• 中国(相关)市场规模
• 中国(相关)市场增长速度
• 相关市场行业利润率
• 相关市场资产回报率
• 国际市场行业资本价值
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3.2 构建评估业务优先级的矩阵图
重点开发
• 拥有最好的研究
开发力量
• 迅速开发业务 • 优化人员配置
重点扶持
• 集中最好的资
产设备
• 保证业务单元
的销售
• 优化人员配置
业务1
使使命命
远景目标
价值
18
3.2. 产品与服务组合(何处竞争)
• 我们应该侧重于哪些产 品？
• 我们当前的产品结构是 否合理？
• 我们是否应该开发新的 产品/服务？ 产 品
麦肯锡战略规划模板(英文版)(ppt 57页)
STRATEGY PLANNING INSTRUCTIONS
• The objective of these templates is to provide completeness and
consistency of BU strategic plan submissions. These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BU’s sectoral context as required
• Impact and likelihood of major industry discontinuities
– Changes in regulation/government policy – Technological breakthroughs
Instructions:
Exhibit 2,3 or 4 could provide
CONFIDENTIAL
BU Strategic Plan Template Book
Jim Ayala – PHO Melissa Gil – PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO Shelly Yeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO
Instructions: Exhibit 2,3 or 4 could provide
a useful framework for answering this question
麦肯锡的战略讲稿(ppt 69页)
品牌
网络
特殊资产
基础设施
信息
知识产权
执照
特殊关系
政府关系 互补关系
增长阶梯动态
每一步必须：
• 抓住机遇 • 建立实力 • 为ห้องสมุดไป่ตู้来创立新的选择方案
远大目标
现有的实力
新的实力
所需的未来 实力
具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系
迪斯尼的发展就是一不断发展 其台阶组合的画面
度假、旅
迪斯尼 协会度
漫游 路线
动物世界 迪斯尼乐 园的美洲 广播电视
迪斯 尼乐 园
EPC沃特 OT 迪斯 尼世
迪斯 尼乐 园
界
KCA ABC TV广播网
迪斯 L-TV
尼频
电影娱乐
道
Miramax
好莱
动画电影 动画人物授权 动画
现场 电影
音乐出版
电视节目 书籍出版
试金
家 庭 录
坞电 影
石电 象
影
迪 斯 尼 商
直 接 邮 购
好 莱 坞 唱
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
如何会取得成功 的说明
举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导 战略
麦肯锡-绩效规划战略规划课件
确保目标具有可衡量性，以便评估员工的绩 效表现。
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
目标应与组织战略一致
确保员工的绩效目标与组织的战略目标保持 一致，以推动组织的发展。
绩效评估与反馈
定ห้องสมุดไป่ตู้评估
定期对员工的绩效进行评估， 以便及时发现问题并采取措施
进行改进。
反馈与沟通
及时向员工提供反馈，并保持 开放、透明的沟通，帮助员工 了解自己的工作表现和改进方 向。
关键成功因素
明确战略目标、合理资源配置、创新驱动、团队协作。
失败案例反思
案例名称
ABC公司多元化扩张
案例描述
ABC公司盲目扩张，导致资源分散，管理难度加 大，最终陷入困境。
关键失败因素
缺乏明确战略目标、盲目跟风、缺乏核心竞争力 和风险控制。
案例启示与建议
启示一
制定明确的战略规划，聚焦核心 业务。
建议一
在制定战略规划时，要明确企业的 使命、愿景和价值观，确保战略目 标与企业实际情况相符合。
建议二
合理配置企业资源，集中力量发展 核心业务，提高企业核心竞争力。
案例启示与建议
启示二
注重创新驱动，保持与时俱进。
建议三
加强研发和创新投入，不断推出 符合市场需求的新产品和服务。
建议四
关注行业发展趋势，及时调整战 略方向，保持企业竞争优势。
激励与奖励
根据员工的绩效表现，给予适 当的激励和奖励，以激发员工 的工作热情和创造力。
培训与发展
针对员工的不足之处，提供培 训和发展机会，帮助员工提升
技能和能力。
03
CATALOGUE
战略规划
战略定义与重要性
战略定义
战略是企业为实现其长期目标而采取的行动计划和资源配置 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源管理过程
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励 •绩效考评 •激励
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本, 注重结果
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识
2020-7-5
5
XX的销售人员的状况
人际关系
•销售人员间关系良好，合作精神强 •销售人员与其上级间的沟通简单粗糙，由于文化背景和 语言的差异造成沟通的困难
人员士气
•多数销售人员感到做好做坏都一样，无很强的工作动力 •销售人员感受不到企业的发展目标 •销售人员的参与感不强，多数人员工作被动，处于等靠 要的状态
•销售人员的归属感不强
思维方式
•销售管理人员缺乏成本管理的意识 •多数销售人员按自己的职业发展设想工作，缺乏正确引 导
2020-7-5
6
XX无培训体系，缺乏层次，缺乏培训的需求分析
•XX目前的培训只为传授基本知识和技能 ,未能与企业发展和销售人员个人发展相 结合
•XX的销售培训安排随意性大,无详细的 计划 •培训安排缺乏与销售人员的充分沟通 •缺乏针对不同层次的不同安排
•培训活动简单,主要是课堂讲授 •缺乏现代销售意识的引导
•无培训的总结和评估
上,建立完善 的培训体系, 加强与各级 销售人员共 同制订培训 计划是XX培 训的主要工
作
2020-7-5
7
市场环境在变，但员工缺乏培训
有较强 的产品 推销观念
经济活动中心 手段
企业现有 产品
促销 刺激需求和购买
目的
扩大销售 取得利润
市场营销 观念不强
企业的目标 顾客及其需 求
集中企业的一切资源 和力量适当安排 市场营销组合
满足目标顾客 的需求扩大销售 取得利润实现企 业的目标
2020-7-5
有内部管理意识 希望变革
有做好本职工作的愿望， 对xxx有较深的感情和忠诚度
4
人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
和培训总结,培训的实施简单,不能够满足现代销
脱产培训
培训需要确定
组织分析 工作分析 个人分析
售的要求
•XX的发展目标是什么? •各BU销售特点是什么? •各BU销售人员的条件怎样? •销售人员的个人发展道路怎样?
在细致的需 求分析基础
目标设置
拟定培训计划
进行培训活动 培训的总结和
评估
培养技能 传授知识 塑造态度
8
XX缺乏对销售人员的能力开发和个人发展指导,
令销售人员无归属感和目标,工作动力仅来源于
自身的发展目标和责任感
聘用:
录用时无明确的在XX 内发展方向的指导
组织对员工的外在驱动
销售人员的工作动力
培训:
销售人员凭感觉摸
索提高自己,公司的培训不满
高
足需要
使用
销售人员 上级与销售人员的沟 感受不到
通不足,缺乏对销售人员发展 XX对个人
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资
的支持和引导 发展的关
考核
心和指引 未帮助销售人员很好的
分析自身,考核绩效未成为引
低
导发展的标准并反馈
激励
简单的激励不足以鼓励
销售人员积极进取
2020-7-5
理想状态
引导 方向
目前
失落 可能的退变 状况
低
高 个人内在驱动
(个人发展+责任心)
9
由于XX对销售人员没有职业生涯发展设计,就无 法引导销售人员将个人目标与组织目标协调一致
•薪酬激励：构成（固定与浮动，年终，员工持股方式），如何考核，大 致水平，各级之间的差别，技术人员、销售人员激励
•人员流动率 •技术合作 •核心优势（为保持核心优势而采取的政策）
2020-7-5
1
提高销售额 提高市场份额 提高综合竞争力
目的
整体战略规划 面向客户的 “全面客户满意”
问题树分析示意图
XX只有年终红 包形式的激励
年终红包未与销售人员的业绩 联系，不能激发销售人员的工
作热情和努力
2020-7-5
满意感
年终红包主 要与年功相 关，无法令 销售人员感 到公平和满
意
11
收入没有和绩效表现挂钩，干好干坏 一个样
考虑因素实际执行Fra bibliotek效果评价
基本工资
满足基本生活需 要, 体现个人素质 ,经验和年资
提高自身能力，但能力未必与XX的 需要相符
C 无个人的发展想法,XX很稳定安逸,
在XX混下去
10
XX的激励未能与销售人员的绩效考评相联系，不 能激发销售人员的工作热情
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
努力和品质
内在奖赏
感觉到的 公平奖赏
员工努力
对任务的 认识
工作绩效
感觉到的努力与 奖赏的关系
外在奖赏
竞争对手调查
•公司发展史（人员数、销售额历年），发展战略，企业文化，宗旨使命 •组织结构（总部，营销网络），分权、集权，重要事项协调方式
•员工队伍：按营销人员（销售与市场）、技术人员（专门研发与运作分 开），教育结构
•产品和服务构成，市场定位 •主要市场（主要客户，主要产品，最大的盈利点在哪） •政府关系，客户关系（有无特殊共同利益结合） •形象推广（投入，方式） •售后服务(口号，机构，人员，方式，客户评价） •财务能力（盈利能力，资金渠道，财务管理水平）
销售
销售队伍管理 经销商管理
市场
消费者分析 竞争对手分析
广告宣传
消费者服务
投诉反馈
售后服务
生产成本控制
产品研发
经销商支持 内部管理
服务执行
2020-7-5
2
以一个中心向另一个中心转移的过程，并不是仅 仅一方面的变化，而是要对整个体系进行相应的
调整，如此才能做到中心的转移
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
生产
信息系 统
新业务 发展 BD 营销 M&S
物流
研究开 发
R&D 生产制
造
人力资源 公关 HR 财务管理 PR
行政管 理
全员营销 全员创新
信息系 统
新业务
研究开
发展
发
BD 营销
R&D
M&S
生产制 物流 造
2020-7-5
3
三大资源
在人力资源上有三大资源， 这是进行人力资源变革的基础
2020-7-5
XX销售人员的几种心态
销售人员
所感知的
C
XX发展
B
C
C
C
B
B
A
B
A
A
A
2020-7-5
XX多数 销售人 员都是 积极的
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标,不看重在XX
的发展将XX作为培训中心,提高自身 素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
有个人的发展目标,希望并相信随XX
B 业务的发展自己也会有所发展，先