第6章 项目管理组织
第6章 施工项目管理组织
（1）特征 ① 项目机构与职能部门按矩阵式组成，矩阵 中的每个成员或部门都接受双重领导，部门的控 制力大于项目的控制力。 ② 项目经理部的工作有多个职能部门支持， 项目经理没有人员包袱。 （2）适用范围 ① 同时承担多个项目管理工程的企业。 ② 大型、复杂的施工项目。
4．事业部制式项目组织
（1）特征 ① 企业成立事业部，事业部对企业来说是职能 部门，对外来说享有相对独立的经营权，可以是一 个独立单位。事业部能较迅速适应环境变化，提高 企业的应变能力，调动部门积极性。 ② 事业部下边设置项目经理部。 （2）适用范围 事业部制适用于大型经营性企业的工程承包， 特别适用于远离公司本部的工程承包。
第6章 施工项目管理组织
6.1 施工项目管理组织机构
6.1.1 施工项目管理组织概述
1．组织的含义
第一种含义
• 指组织机构，即按一定领导体制、部门协调、层次 划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有 机整体，是社会的结合体，可以完成一定的任务， 并可处理人和人、人和事、人和物的关系。
第二种含义
对于小型施工项目，在项目经理的领导下， 可设工程师、经济员、技术员、料具员、总务员， 即“一长、一师、四大员”，不设专业部门。
6.3.3 项目经理部的解体
1．项目经理部的解体程序与善后工作
① 在施工项目通过竣工验收之日起15天内，项 目经理部应向企业工程管理部门提交解体申请报告， 同时向各业务系统提出本部善后留用和解除合同人 员的名单及时间，经有关部门审核批准后执行。
6.2.3 项目经理的素质与选拔
1．项目经理的素质
项目经理是以企业法人代表代理的身份被派驻 施工现场的，因此必须具备从事该工程项目管理的 基本素质，包括学历、经历、知识结构、组织能力、 实践经验、工作业绩、思想作风、职业道德和身体 状况等。
系统集成项目管理师真题及答案解析：第6章 项目整体管理
系统集成项目管理师真题及答案解析：第6章项目整体管理13年上试题25目章程在项目管理中起着非常重要的作用，以下对项目章程的描述中（25）是错误的。
A、项目章程应该由项目团队之外的人发布B、项目章程使项目与执行组织的日常运营联系起来C、项目章程不包括干系人的需求和期望D、项目章程包括论证项目的业务方案分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可以由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应该能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。
项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其它文件的内容：1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求。
2)项目必须满足的业务要求或产品需求。
3)项目的目的或项目立项的理由。
4)委派的项目经理及项目经理的权限级别。
5)概要的里程碑进度计划。
6)项目干系人的影响。
7)职能组织及其参与。
8)组织的、环境的和外部的假设。
9)组织的、环境的和外部的约束。
10)论证项目的业务方案，包括投资回报率。
11)概要预算。
参考答案：C试题27配置管理作为项目综合变更管理的重要支持，为项目综合变更管理提供了标准化的、有效率的变更管理平台，配置管理系统在项目变更中的作用不包括（27）。
A、建立一种前后一致的变更管理方法B、定义变更控制委员会的角色和责任C、提供改进项目的机会D、提供了统一的变更发布方案分析：配置管理系统在项目范围的应用，包括变更控制过程，实现下列目标。
（1）建立一种方法，前后一贯地识别与提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性。
（2）通过考虑每一变更的影响，提供项目改进的机会。
（3）向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人。
（4）整体变更控制过程里面的一些配置管理活动如下。
第六章 项目的进度管理
2. 优化目的 寻求直接费用与间接费用总和（成本）最 低的工期TR，以及与此相适应的网络计划 中各工作的进度安排。 在规定的工期条件下，寻求与此相适应的 最低成本以及相应的网络计划中各工作的 进度安排。
3．工作的持续时间——费用曲线（即工 作的直接费用率） 这种费用曲线一般用于连续型工用数学方法推算出来的工作， 则对于连续性时间一费用关系的任意工作 i-j有
（八）双代号网络计划时间参数计算 ⒈各个事件最早可能开始的时间 ⒉各个事件最迟必须开始的时间 ⒊各工作最早可能开始时间和最早可能结束 时间 ⒋各工作的最迟必须开始的时间和最迟必须 结束的时间 ⒌各工作的时差
• 二、单代号搭接网络图的编制 （一）单代号网络图的表达 （二）单代号搭接网络图的计算 1. 计算最早开始及结束时间(ES和EF) 2.计算“间隔时间”(LAG) 3.计算局部时差(FF) 4.计算总时差（TF） 5.计算最迟开始时间和结束时间（LS和LF）
第四节 网络计划的优化
• 网络计划的优化就是利用时差不断改善网 络计划的最初方案，在满足即定目标的条 件下，按某一衡量指标来寻求最优方案。
• 一、工期优化 （一）资源不受限制的工期优化 （二）资源有限的工期优化 1. 基本原理 2. 优化步骤
• 二、资源配置优化 （一）衡量资源消耗均衡性的指标： 1. 不均衡系数 K ，根据资源需要量动态曲线 计算
• （三）活动资源估算的成果 • 活动资源估算的成果包括活动资源要求、 活动属性、资源分解结构、资源日历（更 新）和请求的变更。
• 五、活动持续时间估算
• 活动持续时间估算是根据关于项目范围与 资源的信息估算所需时间，将其作为制订 进度所需投入的过程，如图8－4。
依据
﹒1事业环境因素 ﹒2组织过程资产 ﹒3项目范围说明 书 ﹒4.活动清单 ﹒5活动属性 ﹒6活动资源要求 ﹒7资源日历 ﹒8项目管理计划
《项目管理组织》课件
常见的组织协调方法包括制定计划、建立流程、设置协调机构等，这些 方法可以根据项目的具体情况进行选择和应用。
组织控制
组织控制的定义
组织控制是指在项目管理过程中，通过制定和实施一系列 的规章制度和标准，对组织的运行状态进行监测、评估和 调整，以确保项目目标的实现。
组织控制的作用
组织控制是项目管理中不可或缺的一环，它有助于确保组 织的运行状态符合预期目标，及时发现和纠正偏差，提高 组织的稳定性和可持续性。
《项目管理组织》ppt课件
目录
CONTENTS
• 项目组织概述 • 项目管理组织类型 • 项目管理组织构建 • 项目管理组织运行 • 项目管理组织优化 • 项目管理组织案例分析
01
CHAPTER
项目组织概述
项目组织定义
01
项目组织是指为了完成特定项目 任务而组建的专门性组织机构， 具有明确的组织目标和职责范围 。
03
CHAPTER
项目管理组织构建
确定组织目标
01
02
03
明确项目目标
确保项目目标与组织战略 目标一致，为项目团队提 供明确的方向。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细 的项目计划，包括时间、 成本、质量等方面的要求 。
确定项目里程碑
设置关键的里程碑，以便 监控项目进度和及时调整 项目计划。
确定组织结构
案例三：某公司复合型组织的构建与运行
总结词
多元化、适应性、创新性
详细描述
某公司采用复合型组织结构，结合项目型和矩阵型的特点，实现多元化、适应性和创新性。这种组织 结构能够更好地应对复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力。
THANKS
谢谢
第六章项目管理组织
2019年12月20日星期五
20 Back
第三节 项目经理
一、项目经理的作用
项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导 着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目 的中心地位。
工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的 项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项 目小组项目成就会更大。
9 Back
第二节 项目经理部
二、项目经理部的运作
1、组建阶段;（指导）
2、磨合阶段;（影响）
3、正规阶段;（参与、指导、顾问）
4、成效阶段;（授权）
5、结束阶段。
2019年12月20日星期五
10 Back
第二节 项目经理部
二、项目经理部的运作
项目经理部的运作是一个持续的过程，建 设高效的项目管理组织是项目经理的首要职责， 他需要掌握领导技巧，全面把握项目的组织结 构、组织界面，责任分配和激励方法。项目经 理部是一个团队，它的建立过程符合团队建设 的一般规律。
6 综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能 预见到潜在的综合问题。
20同19年的12项月2目具0日和星有期不应五同变的能项力目，组工织作。需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不27
（三）知识
1 项目经理通常要接受过大学以上的专业教育， 他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如 为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在 项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管 理的专门培训或再教育。
项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目 管理组织是项目组织的一部分。
2019年12月20日星期五
《项目管理组织》课件
项目成本管理
成本估算和预算制定
成本控制和监控
投资回报分析
制定项目的成本估算，编制项目
跟踪项目的实际成本，进行成本
评估项目的投资回报，以决定项
预算以支持项目实施。
控制和管理，以确保在预算范围
目的可行性和优先级。
内。
项目质量管理
1
质量计划制定
制定项目质量计划，确定质量目标和可度量的指标。
《项目管理组织》课件
项目管理是一门关键的技能，它涉及到组织、计划和管理项目。本课件将指
导您了解项目管理的基础知识和关键要点。
项目管理基础
1
定义和目标
项目管理的定义、目标以及为什么它对组织成功至关重要。
2
项目经理角色
了解项目经理的角色职责，以及他们如何引导团队在项目中取得成功。
3
项目组织结构
并进行需求分析和优先级排序。
项目的可交付成果和工作范围。
范围控制和变更管理
确保项目在预定范围内进行，
管理需求变更并评估其影响。
项目进度管理
进度计划制定
编制项目进度计划，确定项目活动、里程碑和资
源需求。
进度控制和追踪 ⏰
监控项目进度，及时识别和应对偏差，并重新安
排资源。
进度报告和沟通
编制进度报告，向干系人和相关方通报项目的进
Байду номын сангаас
2
质量控制和保证 ✅
执行质量控制活动，确保项目交付物符合质量要求。
3
质量改进和总结
总结项目的质量绩效，记录经验教训，并进行质量持续改进。
不同项目组织结构的特点和优缺点，以及如何选择适合的结构。
项目生命周期
项目管理组织机构
项目管理组织机构简介本文档旨在介绍项目管理中的组织机构。
项目管理组织机构是指为了有效管理项目而建立的一套组织体系和职责分工。
它能够确保项目团队的协作和有效沟通，从而推动项目成功实施。
项目经理项目经理是项目管理组织机构中的重要角色。
他们负责项目的规划、执行和控制，确保项目按时、按质完成。
项目经理需要具备良好的领导能力和项目管理技能，能够协调和指导项目团队的工作。
项目团队项目团队是由各个在项目中扮演重要角色的成员组成。
他们负责项目的具体实施和任务完成。
项目团队成员的数量和职责分工根据项目的规模和需求而定。
项目团队需要密切合作，共同努力，以达成项目目标。
项目赞助人项目赞助人是对项目的支持者和决策者。
他们提供项目所需的资源和支持，确保项目能够顺利进行。
项目赞助人在项目决策和风险管理方面发挥关键作用。
项目顾问项目顾问是在项目中提供专业建议和指导的专家。
他们拥有丰富的项目经验和专业知识，能够为项目提供有价值的建议和解决方案。
项目管理办公室（PMO）项目管理办公室是一个独立的组织部门，负责项目管理方法和流程的制定和执行。
它为项目提供支持和咨询服务，帮助项目经理和团队进行项目管理工作。
风险管理委员会风险管理委员会负责识别、评估和处理项目中的风险。
它制定和执行风险管理策略，确保项目能够应对各种风险和挑战。
项目执行委员会项目执行委员会是在项目执行阶段提供决策和支持的机构。
它由项目经理、项目赞助人和其他关键利益相关者组成，共同参与项目决策和监督。
结论项目管理组织机构起着极其重要的作用，它能够确保项目的顺利进行和成功实施。
通过明确各个角色的职责和分工，建立良好的沟通和协作机制，项目管理组织机构能够最大限度地提升项目的效率和成果。
第6章《项目立项管理》练习题(含答案)
第6章《项目整体管理》1、项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，项目整体包括（）。
A.制定项目章程、识别干系人、制定项目管理计划、指导和管理项目工作B.制定项目可行性研究报告、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制C.制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制D.制定项目可行性研究报告、识别干系人、监控项目工作、实施整体变更控制【答案】C【解析】P242，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
2、（）不是制定项目章程的输入。
A.项目工作说明书B.商业论证C.合同或谅解备忘录等协议D.项目成功标准【答案】D【解析】P245-P246，制定项目章程的输入包括项目工作说明书、商业论证、协议、组织过程资产、事业环境因素。
3、关于项目管理计划的描述，不正确的是（）。
A.项目管理计划必须是自上而下制定出来的B.项目管理计划必须得到主要项目干系人的执行批准C.其他规划过程的成果是项目管理计划制定的依据D.项目管理计划可以知道项目的收尾工作【答案】A【解析】P248，项目管理计划必须是自下而上制订处理的。
4、（）不属于指导与管理项目工作的输出。
A.批准的变更请求B.工作绩效数据C.可交付成果D.项目管理计划更新【答案】A【解析】P252，指导和管理项目工作的输入包括项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产。
5、（）的优点是考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好地符合实际。
A.因果分析B.挣值管理C.回归分析D.趋势分析【答案】D【解析】P258，趋势分析法又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
6、关于整体变更控制的描述，不正确的是（）。
A.项目的任何干系人都可以提出变更请求B.项目经理可以使变更控制委员会（CCB）的成员C.整体变更控制过程贯穿项目始终，CCB对此负最终责任D.整体变更控制的主要作用是降低因未考虑变更对整个项目计划的影响而产生的风险【答案】C【解析】变更控制委员会(Configuration Control Board，CCB)作为决策机构，在变更管理过程中负责对提交的变更申请进行审查，并对变更申请做出批准、否决或其他决定。
06第六章 项目管理组织
2020/6/13
6
第一节 工程项目管理模式
选择管理模式的影响因素： 1、业主自身情况； 2、当地的法规政策环境； 3、建筑市场状况； 4、历史经验教训。
2020/6/13
7 Back
第二节 项目经理部
3
第一节 工程项目管理模式
1、业主自管模式
建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机 构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及 准备场地，编制计划任务书，选择设计、施工和材料、 设备供应商等，并进行工程建设的监督和管理。
建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我 国到广泛的应用。
2020/6/13
第六章 项目管理组织
第一节 工程项目管理模式 第二节 项目经理部 第三节 项目经理 第四节 项目管理的社会化和专业化
2020/6/13
1
第一节 工程项目管理模式
工程项目管理模式主要包含了业主采用的项目管 理组织形式，以及项目管理任务和责任的分配与委 托。
工程项目管理模式与承发包方式密切相关，不同 的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。
轻总监理工程师的负担。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
说明：在学校、企事业单位采用较多。
2020/6/13
16
直线职能制组织形式
总监理工程师
投资 控制
质量 控制Βιβλιοθήκη 总监 办公室进度 控制
合同 管理
专项 监理组
专项 监理组
专项 监理组
2020/6/13
17
直线职能制组织形式的优缺点
总监理工程师
投资 控制
项目管理组织
项目管理组织组织形式亦称组织结构的类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。
施工项目组织的形式与企业的组织形式是不可分割的。
加强施工项目管理就必须进行企业管理体制和内部配套改革。
施工项目的组织形式有以下几种:(一)工作队式项目组织1·特征(1)项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大。
(2)项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门断绝领导与被领导关系。
原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意千预其工作或调回人员。
(3)项目管理组织与项目同寿命。
项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。
2·适用范围这是按照对象原则组织的项目管理机构，可独立地完成任务，相当于个"实体"。
企业职能部门处于服从地位，只提供一些服务。
这种项目组织类型适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。
因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。
3·优点(1)项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。
(2)各专业人才集中在现场办公;减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。
(3)项目经理权力集中，运权的干扰少，故决策及时，指挥灵便。
(4)由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，故易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。
(5)不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。
4·缺点(1)各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力。
(2)各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费。
特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。
工程项目管理 成虎 陈群 著 中国建筑工业出版社 课后习题答案
○建工程项目管理部分课后习题答案第一章工程项目管理4、分析你所从事的项目的相关者有哪些？他们各自对项目有什么要求？P20-226、怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功？P237、什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？他们之间有什么联系？P26第二章工程项目的前期策划2、简述工程项目目标系统的结构P445、分析各方的目标因素P457、绘制目标系统结构图第三章工程项目系统分析1、在项目管理中有哪些系统可以采用树形结构来描述P623、以自己工作的办公楼或上课的教学楼的建设为例进行项目结构分解。
角度为承包商的项目经理。
采用设计一施工总承包方式。
P744、试绘制本章第三节所描述的地铁工程系统分解结构图EBS。
P69 参照P74画图5、为什么说项目结构分解并非越细致越好？P75第四章工程项目的组织策划1、在项目组织中的投资者、业主、项目经理、承包商各有什么工作职责？P852、项目组织的责权利平衡主要体现在什么方面？P883、在项目中组织制衡与组织效率之间有什么关系？如何才能保证既保证组织运行顺利，又达到高效率？P904、简述项目组织策划的工作内容和过程。
P925、简述工程项目的主要融资方式，他们各有什么优缺点？P95-96 BOT第五章工程项目组织结构1、寄生式组织形式有哪些优缺点？P1052、独立式项目组织形式有哪些优缺点？为什么独立式项目组织被认为类似微型企业？P1053、企业选择项目组织形式应考虑哪些问题？P1104、矩阵式项目组织有哪些优缺点？有哪些适用条件？P1076、有人说：“中国的传统文化适应集权管理，适合人治，不大适应矩阵式组织形式。
”您觉得对吗？P1098、矩阵组织中的项目经理与直线型项目组织中的项目经理所扮演的角色有什么不同？P102 P108第六章项目管理组织1、简述工程项目中常见的项目管理模式。
P994、过去我国的建设工程项目经理是军队指挥员、政府官员、企业经营管理人员、技术人员。
项目管理组织机构
项目管理组织机构
施工技术人员组织及安装人员配备情况一，施工人员的准备
1，实行项目经理负责制，一切作业由项目经理部负责主持和召集。
2，由项目经理按施工组织设计的要求负责统筹部署和实施本工程施工的各项具体作业。
3，进场前，由项目经理部组织对参与施工的技术，管理人员，班组长进行质量，安全文明施工技术交底，明确各人的分工职责和岗位责任，落实责任到人。
4，由项目经理部根据劳动力需求计划集结劳动力，并进行必要的技术培训及安全教育。
二，施工物资材料准备
1，根据施工组织中施工材料使用计划落实材料供应商，签订有关合同。
2，施工中半成品的外加工应签订加工合同，交付部分订金。
三，施工机械设备的准备
对计划使用的施工机械进行全面检测调试,并按使用计划运调进场。
四，施工机械设备配置
1，建立该工程的机械，设备台帐，制定机械，设备的检修和保养的计划和台帐，进行计划管理。
2，对大型机械进行检修，使机械，设备处于完好待命状态，制定机械，设备进场计划，满足工程施工的计划。
五，施工机械，设备的特殊防护
1，保证正常使用：对现场设施及其管道等进行维护，并检查其安全可靠性。
项目管理组织
提高项目管理组织的执行力，需要持续 改进和激励措施
• 定期分析项目执行问题，制定改进措 施 • 建立激励机制，如奖金、晋升等，以 提高项目管理的积极性和主动性
提升项目管理组织的能力与绩效
提升项目管理组织的能力，确保项目管理的专业性 和效率
• 提供培训和学习机会，提高项目成员 的技能和知识 • 建立经验教训分享机制，促进知识管 理和持续改进
• 采用多种沟通方式，如会议、邮件、 即时通讯等 • 鼓励开放式讨论和知识分享，促进团 队协作和创新
Байду номын сангаас
强化项目管理组织的执行力
强化项目管理组织的执行力，确保项目管理的目标 和计划得以实现
• 建立明确的责任体系，确保每个成员 的职责和目标得以明确 • 采用有效的监控手段，如进度报告、 成本控制和质量检查等，确保项目按计 划进行
• 项目型项目管理组织结构适用于项目数量较多、项目之间独立 性较高的企业
• 混合型项目管理组织结构适用于企业规模较大、项目类型多样 的企业
• 设计项目管理组织结构时，应考虑分工明确、协作顺畅和便于监 控等因素
优化项目管理组织的 人力资源配置
• 根据项目的需求和资源限制，优化项目管理组织的人力资源配置 • 合理分配项目经理、团队成员和利益相关者的角色和职责 • 确保项目管理组织具有足够的能力和资源，以支持项目管理工 作的开展
制定项目管理组织的变革策略与计划，确保变革的 顺利进行和目标达成
• 分析变革的必要性和紧迫性，明确变 革目标和方向 • 制定具体的变革措施和时间表，确保 变革的可行性和操作性
制定变革策略与计划时，需要考虑内外 部因素和平衡利益
• 分析内部资源和能力，找出变革的优 势和劣势 • 分析外部环境和竞争态势，找出变革 的机会和威胁
项目管理组织
序号
管理职务
姓名
职责和权限
1
项目经理
明确项目的各项管理目标并分解落实；
监督检查项目管理人员履行其职责；
组织项目管理和产品实现过程的策划，编制项目管理策划书、施工组织设计等管理文件；
组织进行机械设备、材料、周转工具、劳务人员等资源的配置；
做好与业主、监理等的协调与沟通工作；
做好分包的协调与管理工作；
6
安全工程师
与项目危险源辨识、风险评价与控制策划，参与环境因素的别与评价。
参与项目职业健康安全与环境管理规划、管理方案及技术措施方案的制定，落实相关责任。
进行职业健康安全/环境管理检查，对关键特性参数定期进行监测，发现问题下达整改通知单，并对整改情况进行验证。
负责职业健康安全/环境应急准备检查，按应急预案进行响应
负责劳务分包方的结算和签证管理。
按合同约定及时收取工程款。
4
深化设计
充分作好深化设计的准备工作，在满足基本功能的情况下对各专业进行综合设计，提出安装的条件和配合要求。关键部位和重要节点要绘制剖面图和详图；综合图需要通过各专业的审查，并在与机电安装单位沟通或与机电安装核对无误后按照深化设计的要求签字确认；提交给设计单位进行审批。施工前做好深化图纸的设计交底工作，将深化设计的意图、原理、施工时的注意事项等传达给施工员和作业班组长。
组织做好项目资金、成本、预结算的管理。
2
项目总工
负责图纸审核、设计变更、图纸的深化等工作；
参加编制施工组织设计、项目管理策划文件的编制，组织
施工方案的编制，审核技术交底；
组织现场的技术复核、分部分项工程的验收工作；
主持项目的质量管理、施工试验、计量管理工作。
项目管理组织
n 项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益 关系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影 响），新的软件与原有系统的兼容问题等。
项目管理组织
5.2.2项目管理组织制度及类型
n （1）项目管理组织制度 n （2）项目组织类型
的组织环境。 如：学校要求学生租借便携式电脑的项目。
项目管理组织
便携式电脑项目要花费学校多少钱？ 学生要为此承担多少费用？ 配套费用是多少？ 对招生有什么影响？
便携式电脑项目是否对 所有学生都造成影响， 还是只是普通学生，后 只是对某些专业的学生 有影响？
项目对那些已经有PC机 和便携式电脑的学生会 有那些影响？
项目管理组织
2021/1/7
项目管理组织
5.1 项目管理概述
5.1.1 项目管理的基本职能及类型 （1）项目管理的概念 （2）项目管理特点 （3）项目管理的基本内容 （4）项目管理的基本职能 （5）项目管理的类型 （6）项目管理与企业管理的区别
项目管理组织
（1）项目管理概念
1）美国项目管理协会（ Project Management Institute—PMI) ：
n 由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导 班子等也可以成为业主。
项目管理组织
项目业主的主要职责
n 负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址 选择和需要落实的建设条件；
n 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按
照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用 款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目 财务预算、决算；
产生、收集、发布和保存信息；
项目管理组织
项目管理组织
项目管理组织指的是用于管理项目的职责分工和角色安排，最重要的是使用组织架构来帮助组织正确管理项目，以实现成功和可持续发展的目标。
项目管理组织是一个分层次的机构，包括项目管理高层管理层、项目管理中心、项目组和项目执行层。
首先，项目管理的高层管理层负责制定超越项目的行为准则和策略，明确项目的终极目标并将它转化为可实现的人力资源和财务目标。
它还定义了项目的标准工作流程，实施项目的立法过程、统一一致的衡量标准、资金来源、校对等细节。
其次，项目管理中心提供了多层次的项目支持管理，它可以确保项目在质量、进度和成本方面达到预期目标。
它负责记录并监测项目的进度，审核项目的持续进展，提供决策支持，确保项目及时完成绩效，并确保风险的有效控制。
再次，项目组负责把项目从概念阶段转化为可实施的结果。
它有责任协调各方面，以便满足项目质量、进度和成本定义的目标要求，提供团队协作支持，对职责进行分配，并控制执行每个过程以完成项目。
最后，项目执行层是切实实施项目的层次，它负责收集项目进展信息，为项目组提供指导和资源，使用正确的工具和技术实施项目，努力争取成果。
它还负责搭建协作平台，确保管理沟通安排的一致性，使各方共同致力于项目实施的最终成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
在现代社会中，项目管理越来越趋向社会化。 将整个项目管理任务以合同的形式委托出去， 让其它单位负责管理事务，这是项目管理的一 大特点。最典型的是建设工程监理制度。我国 自90年代以来推广建设项目监理制度。这是建 设工程管理社会化的一个重要步骤。
6.2 项目经理部
在工程项目中，业主建立的或委托的项 目经理部居于整个项目组织的中心位置， 在整个项目实施过程中起决定性作用。 项目经理部以项目经理为核心，有自己 的组织结构和组织规则。
项目经理部的作用
项目经理部
由项目经理在企业的支持下组建并 领导、 领导、进行项目管理的机构
一次性管理机构： 一次性管理机构： 项目经理的办事机构： 项目经理的办事机构： 是一个组织体： 是一个组织体：代表企业履行合同的主 体，对最终产品和建设单位负责
作用
6.2.1 项目经理部的结构
对常规的项目设置项目经理部或项目小组。它们的组 织或人员设置与所承担的项目管理任务相关。 一般项目管理小组职能不能分得太细，否则不仅信息 多，管理程序复杂，组织成员能动性小，而且容易造 成摩擦。 对大型的，特大型的项目，常常必须设置一个管理集 团(如项目指挥部)，例如某大型工程项目经理部的结 构见图6-3。 图
5.各方互相信任，具有很好的沟通和公开的交流， 形成和谐的相互依赖关系。 6.项目经理部成员经常变化，过于频繁的流动不利 于组织的稳定，没有凝聚力，造成组织摩擦大， 效率低下。 7．为了确保项目管理的需求，应对管理人员有一 整套招聘、安置、报酬、培训、提升、考评计划。
6.3 项目经理
6.3.1 项目经理的重要性 6.3.2 现代工程项目对项目经理的要求 6.3.3 工程项目经理的发展过程和特点
在我国的施工合同文本中定义“工程师的角色 可能有两种人：
业主派驻工地履行合同的代表； 监理单位委派的总监理工程师。
业主可以同时委派他们在现场共同工作实质 上我国大量的工程采用这种管理模式。 在英国，按照NEC合同确定的项目管理模式也 属于这一类(见图6-1)。 图
业 主
项 目 经 理
监 理 工 程 师 合 同 关 系 管 理 关 系 承 包 商
（一）素质
1.他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和 敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。 2.由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性， 所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于 决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求 高的目标，不安于现状 。 ３.为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行 一致，正直，办事公正，公平，实事求是。 ４.任劳任怨，忠于职守。 ５.具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平 地处理事务 。 6.具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全 局的观念。
6.3.2现代工程项目对项目经理的要求
按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个 基本要求： (一)素质 (二)能力 (三)知识
现代工程项目管理的矛盾性：
项目经理的重要作用； 项目经理的职权利不平衡； 项目管理工作难以评价； 项目经理与工程的最终效益无关； 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一； 项目管理工作的创新性和严谨性。
1.项目管理目标的确定。 2.项目管理模式的确定和项目管理组织形式的选择。 3.项目管理工作任务、责任、权力的确定。 4.对由项目经理部所完成的管理工作进行详细分析， 确 定项目管理工作流程、操作程序、工作逻辑关系。 5.确定详细的各种职能管理工作任务，并将工作任 务落 实到人员或部门。 6.建立各职能部门的管理行为规范和沟通准则，形成管 理规范，作为项目管理组织内部的规章制度。 7.项目管理人员的选择和任命(或委托、签订管理合同)。 8.在上述基础上进行管理信息系统的设计。
一、项目经理的权限
用人决策权 财务支付权 进度计划控制权 技术质量管理权 物资采购管理权 现场管理协调权 建设部有关文件对施工项目经理管理权利的 有关规定
二、项目经理的任务
组织精干高效的项目管理班子； 组织精干高效的项目管理班子； 制定各项规章制度和岗位责任制， 制定各项规章制度和岗位责任制，组织项目 有序地开展工作； 有序地开展工作； 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划； 制定项目阶段性目标和项目总体控制计划； 及时决策； 及时决策； 协调项目组织的内部及外部各方面关系， 协调项目组织的内部及外部各方面关系，履 行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。 建立完善的内部及外部信息管理系统， 建立完善的内部及外部信息管理系统，确保 信息畅通无阻。 信息畅通无阻。
项目经理
项目经理construction manager――企业法 项目经理construction project manager――企业法 定代表人在承包项目的建设工程施工项目上的委托代 理人 (1)是项目管理的责任人： （2）是桥梁和纽带 （3）是各种信息的集散中心 （4）是施工项目责、任、制的 主体
（三）知识
项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他 必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土 木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中 被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门 培训或再教育。 他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设 计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛 盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知 识概念。 目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途 径和方法，有比较好的、成熟的经验。 美国提出项目管理知识体系见图6-4。
三、项目经理的利益
施工项目经理的利益分为两个方面： 施工项目经理的利益分为两个方面：
＋
(1) 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。其年度奖 励可作为风险抵押金额的三至五倍。 (2) 除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励 外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称 号。 (3) 经考核和审计，未完成“项目管理目标责任书” 确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中 有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
公平与效率
平均分配。一般情况下是公平的， 1、平均分配。一般情况下是公平的，特别 情况下是不公平的。 情况下是不公平的。 机会均等是公平的。出发点同， 2、机会均等是公平的。出发点同，结果差 如运动员跑步； 别，如运动员跑步；高考中农村和城市的劳动 差异， 差异，而今出现的高考移民以及部分学校取消 笔试等做法。 笔试等做法。 收入的合理差距是公平的。 3、收入的合理差距是公平的。培养员工的 认同感——企业文化的最高境界。 企业文化的最高境界。 认同感 企业文化的最高境界
地位
项目经理就是项目的负责人！ 项目的领导人！
领导（名词）-----头面人物 领导人 联络 人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人 领导（动词）-----管理者利用组织赋予的 职权和个人具备的能力去指挥命令影响 和引导职工为实现组织目标而努力工作 的活动过程
什么样的领导最有权利？
图 6-1
NEC合 同 确 定 的 管 理 模 式
在其中，监理工程师仅仅负责工程的职能检查与监督， 提供质量报告。而项目经理作为业主代表负责整个工 程的项目管理工作。
5.代理型CM(CM/Agency)模式
业主直接与工程承包商和供应商签订合同，CM单位主要从 事管理工作，与设计、施工、供应单位没有合同关系(见图 图 6-2)。此形式在性质上属于管理工作承包
工程项目组织协调
项目经理的核心素质是： 项目经理的核心素质是：
协调能力
业 设计单位 当地居民 有关政府部门
主 监理单位 其它承包商 供货商
项目经理
项目部内部
公司
分承包商
上级主管部门 与项目经理有关的各方
（二）能力
1.具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成 功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随 机应变能力。 2.处理人事关系的能力。 3.有较强的组织管理能力 。 4.较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 5.在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急 情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象 的抽象能力和抓住关键问题的能力。 6.必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可 变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。 7.综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在 的综合问题。
项目管理模式的确定必须依据业主的实施 战略和分标方式 1.业主全权管理 2.当工程采用“设计-施工-供应”总承包 2. 方式时，由工程的总承包商负责项目上 的具体的管理工作，业主仅承担项目的 宏观管理与高层决策 3.委托项目管理公司（咨询公司）
4.混合式的管理模式
业主将有些管理工作和权力收归已有，委派业主代表 与监理工程师共同工作。
业主 项目经理
工 程 部
计 划 部
财 务 部
供 应 部
总 工 程 师 办 公 室
合 同 部
图 6-3
施工项目经理部的部门配置和人员配备
(1)项目经理 (2)经营核算部门 (3)工程技术部 (4)物资部 (5)监控管理部门 (6)综合办公室及主任职能
案例
中建一局（CFCED）在国贸工程项目中项目经理部组织结构图
第6章
项目管理组织
6.1工程项目的管理模式 6.2项目经理部 6.3项目经理
工程项目管理组织
是指为实现 工程项目的组 织职能而进行 的组织系统的 设计、建立、 设计、建立、 运行和调整。 运行和调整。
项目管理组织设计
它是项目组织设计的重要组成部分，具体步骤如下： 它是项目组织设计的重要组成部分，具体步骤如下：
什么样的领导最有权利？
强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）
6.3.1 项目经理的重要性