平衡计分卡与关键绩效指标共46页文档
关键绩效指标与平衡计分卡的比较
须有竞争优势，要使内部业务过程有竞争优势就必须让企业 员工有较高的素质。
二、对比分析关键绩效指标和平衡计分卡的应用 设计
（一）关键绩效指标 关键绩效指标的构建一共划分为三个方面的内容。（1） 企业级关键绩效指标的构建最基本的是以企业的战略目标为 基础，构建时可以采用绘制“鱼骨图”的方法，鱼头处体现 企业的战略目标，然后通过分析找出实现企业战略目标的关 键点，然后将其标注在鱼刺的位置，随后再找出下一个关键 目标，最后应用 QQTC 模型将设置的影响企业战略目标实现 的关键因素转化成企业的关键绩效指标。如某企业的目标是 持续运营发展，利用访谈和头脑风暴的方法，明确达到目标 的因素，包括产品质量、销售额、企业品牌构建、内部成本 控制等，然后对这些因素进行具体的探究，找到下一层的关 键因素，最终形成企业的关键绩效指标。（2）部门级。首 先要在企业级指标之下进行构建，在企业级 KPI 和部门级 KPI 中找到平衡点。利用“why-how”的提问方式，分解企业 KPI，得到二、三级绩效指标，然后将这些指标落实到部门 KPI 中。例如在一个劳动密集型的企业中，最关键的就是熟 练工人的数量，而熟练工人的数量又与熟练工流出率有着直 接的关系，那么流出率就是企业关键绩效二级指标，有时一 个二级指标作用到一个部门，有时一个二级指标作用到多个 部门，这就需要各部门根据不同的工作职责，选择具体关键 绩效指标。（3）最后一层是较低层次的岗位关键绩效指标。 岗位绩效指标来源于部门的发展目标，就是将岗位的目标落 实到各个岗位中，在岗位 KPI 中除了要有岗位职责之外，还 要划分具体的工作模块，然后明确各项指标的权重，最后将 关键绩效指标落实到企业内部具体的承担者，以最终通过层 层负责实现企业战略目标。 （二）平衡计分卡 平衡计分卡在设计上包括以下两个方面。（1）要编制企 业的战略地图，从企业的整体发展分析，将企业分为财务、 客户、业务过程以及学习和成长这四个方面的维度，并以此 确定这四个维度的内容。企业战略地图的编制是利用平衡计 分卡进行企业绩效管理的初始阶段，依据企业战略目标，进 行战略地图的描述，在战略地图运作的过程中如果出现错误， 可以对既定的目标进行修改。（2）编制平衡计分卡，其中涉 及四个维度。首先是财务方面。企业要根据企业战略来确定
平衡计分卡关键绩效指标
平衡计分卡关键绩效指标平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效评估和策略管理的框架，通过衡量和监控组织在四个关键维度的表现，帮助组织实现长期战略目标。
这四个维度分别是财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，都需要确定一些关键绩效指标来评估绩效。
以下将介绍每个维度中的一些关键绩效指标。
1.财务维度：-收入增长率：评估组织的销售增长情况，判断其健康状况。
-毛利率：衡量销售收入减去相关成本后的利润率，评估组织的盈利能力。
-资本回报率（ROIC）：评估组织对资本的有效利用程度。
-成本控制率：衡量组织在运营中控制成本的能力。
-现金流量：评估组织的现金流动性，判断其经营能力。
2.顾客维度：-客户满意度：通过调查、反馈等方式了解客户对产品和服务的满意度。
-客户流失率：评估组织的客户保留能力和客户忠诚度。
-客户增长率：衡量新客户的增加率和现有客户的继续购买率。
-产品创新率：评估组织的产品研发和创新能力，判断其市场竞争力。
-市场份额：衡量组织在特定市场中的销售额占比。
3.内部业务流程维度：-流程效率：评估组织内部流程的效率和成本控制能力。
-产品质量：评估产品的质量和符合客户要求的程度。
-创新流程：衡量组织的创新流程和新产品开发周期。
-供应链效率：评估供应链的效率和合作伙伴关系。
-客户服务效率：评估组织在客户服务方面的反应速度和满意度。
4.学习与成长维度：-员工培训率：衡量组织培训和发展员工的投入程度。
-员工满意度：衡量员工对组织的满意程度和工作环境。
-知识共享：评估组织内部知识共享的程度和效果。
-创新能力：评估组织的创新能力和新想法的产出。
-效果学习：评估员工学习培训的效果和应用情况。
这些关键绩效指标可以帮助组织全面评估其在各个维度下的绩效表现，并与长期战略目标进行对比。
平衡计分卡的有效实施需要确保指标与组织目标的一致性，同时需要持续监测和调整，以确保绩效指标的准确性和有效性。
运用平衡记分卡设计关键绩效指标
实现 组织绩 效 、 团队绩效 、 个人绩 效 的联 动 。究其原 因 ， 主 度 、 善资产 管 理 、 改 优化 可靠 性 、 安全 生产 环境 、 工满 意 员 要是 因为绩 效考 核指标 抓不 住重 点 ， 考核 指标 无法体 现企 度 、 劳动力水平 提升等 。
业对业绩 的关注 和对 员工行为 的引导 。 其次 ， 确定 公 司级关 键绩效 指标 ， 这个过程 实质上是 对
平衡 计分 卡是基 于公 司 角度 的战略 管理手 段 ， 核心 公 司战 略 目标进 行具 体化 的过 程 。采 用鱼 刺分 析法 （ 图 其 见 思 想 是将 组织 的战 略 目标 与一 组衡 量 指标 有机 地 结合 起 １找 出能够 有效 驱动 公 司战略 目标实 现 的关 键绩 效指 标 ， ） 来 。但 是 ， 平衡计 分 卡并非 独立 的量化 考核工 具 。企业 需 提炼 了“ 化可靠性 ” 优 方面 的关键绩 效指标 。 要 将发展 战略 目标化 、 具体化 ， 使企业 战略 目标 分解 到部 门
与组织 战略 目标 的桥梁 ， 据平衡 计分 卡设 计 的企 业关 键 依 根据 某供 电公 司实 际情 况 ， 了突 出公司 的工 作重点 ， 为
绩效指 标可 以兼顾 对结 果和 过程 的关注 ， 以某供 电公 司为 特意 从公 司级指 标体 系 中选取 了部分 指标 作为通 用指 标 ，
再次 ， 由公 司决策 部 门 （ 如绩 效管 理委员 会 ） 取合适 选
或下 级单位 ， 在此基础 上根据 岗位职责 ， 落实 到具体 的员 工 的指 标形成公 司级关 键绩效指标 。 工 作当 中。这 个过程 中 ， 平衡 计分 卡只 能承担 将公 司战 略 目标分 解 、 落实到部 门层次 的功 能 ， 法完成将 指标从部 门 无 分解 到 岗位 的任 务 ， 因此不必 追求平 衡计 分卡 四个方 面 的
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
平衡记分卡与关键绩效指标设计方案(PPT 54页)
海外市场销量
海外经销网络体系 建设项目完成情况 海外配件及服务网络体 系建设项目完成情况
国内市场销量
国内市场份额
客运战略 市场份额 旅游和团体战略 市场份额 公交战略 市场份额
市场地位
客户
最佳客户体验
客户体验指数
员工敬业
学习成长
企业文化管理推 进计划完成情况
员工敬业度
百元薪酬销售额
绩效管理达标率 培训满意度及质量
运营费用* 管理费用*
投资收益*
研发费用*
短期投资理财收益
营运资产周转天数
流动比率* 利息保障倍数*
销售费用* 财务费用*
外部故障成本率*
新股申购回报率 战略性持股投资回报率
长期资产周转率*
采购资金占用周转天数
成品库存周转天数*
应收帐款周转天数 生产库存（半成品、 在制品）周转天数
合理的成本
产品生产成本*
对指标体系的影响
1. 指标要自上而下从战略角度 出发考虑，层层体现战略重 点
2. 按照主责、次责明确不同部 门共同承担的指标
3. 建立人员培训相关的指标 4. 考核内部客户满意度 5. 全面考核员工敬业度 6. 通过加强绩效内审考核绩效
管理能力
目录
一． 关于平衡记分卡 二． 明确公司战略与公司记分卡 三． 关键绩效指标的概念与开发原则 四． 体系/部门关键绩效指标开发 五． 附件：案例分析
供应商质量
不合格物资金额比率
外购物资零公里故障 比例
交货速度
研发速度
新产品开 发守时率 新产品市场 投放成功率
客户订单满足率
按期交车率
订单平均* 交货周期
订单评审周期*
各平台产品生产 周期下降比例
BSC关键绩效指标
BSC关键绩效指标BSC是指“平衡计分卡”(Balanced Scorecard)，是一种绩效管理工具，用于指导企业的整体战略规划、绩效评估和绩效改进。
它主要通过四个维度来衡量企业的关键绩效指标，分别是财务、顾客、内部流程和学习与成长。
首先，财务维度是衡量企业财务运营状况和绩效的重要指标。
对于企业来说，财务绩效是衡量企业盈利能力、成本效益和财务健康状况的重要标志。
一些关键的财务绩效指标包括净利润、营收增长率、毛利率、资产回报率等。
这些指标帮助企业评估自身的盈利能力和财务健康，并为制定未来的财务战略提供参考。
第二，顾客维度是衡量企业与顾客关系和顾客满意度的重要指标。
顾客满意度是企业长期发展的关键因素，对于提高顾客满意度，企业需要关注产品和服务的质量、交付的准时性、售后服务以及顾客体验等。
关键的顾客绩效指标包括顾客满意度调查结果、顾客重复购买率、顾客投诉率等。
通过关注顾客维度，企业可以提升顾客体验，提高客户忠诚度，维护现有客户，吸引新客户。
第三，内部流程维度是衡量企业内部运营效率和流程改进的关键指标。
企业内部流程的高效与否直接影响到企业的整体绩效。
关键的内部流程绩效指标包括生产线效率、产品质量、供应链管理、创新过程等。
通过关注内部流程维度，企业可以找到流程中的瓶颈和改进空间，提高流程效率，降低成本，提升生产能力。
最后，学习与成长维度是衡量企业人力资源开发和学习能力的重要指标。
在现代经济中，人力资源的重要性越来越被重视。
企业需要不断培养和发展员工的技能和知识，以应对市场变化和业务需求。
关键的学习与成长绩效指标包括员工培训时间、员工满意度、员工流失率等。
通过关注学习与成长维度，企业可以提升员工的绩效和投入，培养组织的学习能力。
综上所述，BSC关键绩效指标从不同的维度全面衡量企业的绩效。
财务维度关注企业的盈利能力和财务健康，顾客维度关注企业与顾客的关系和顾客满意度，内部流程维度关注企业内部运营效率和流程改进，学习与成长维度关注企业的人力资源开发和学习能力。
平衡计分卡与关键绩效指标
市场占有率
顾客的获得 顾客的保持
顾客满意度
顾客获利能 力
以内部业务为核心进行绩效评价的主要思想
1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业内部流程的各个环节是否真 正创造价值
2、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾 客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优 势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势
单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理 者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的， 具行片面性；
财务评价指标只反映结果，不反映过程，会导致机会主义、 短期行为。例如，过分重视短期财务指标，可能导致经营 人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人 力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业 绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方 式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。
1999年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示
56%的企业正在对目前其正在使用的绩效 管理体系进行调整。其中 58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理 中得到更为广泛的使用。
资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants
胜任力/能力
流程再造
客户满意
竞争优势
行业比较
提高运作
15世纪
双记账法
财务
战略
运作
关键绩效指标与平衡计分卡的比较研究
进现有产品和程序 ,引入新产品 ,从而增强核心竞争力 ,为顾客提供更多优质的产品和良好的服务 ,最终提高企业经营业 绩 。学习与成长是其他三个维度的驱动因素 。 G公司的学习与成长主要从员工能力的增长 、企业自身创新和学习能力的 增长以及因学习与成长所带来的工作环境的吸引力四个方面进行衡量 。
表 2 工艺技术部 KP I
表 4 工艺技术部部门平衡计分卡
KP I指标 产品开发方案的有效转移率
产品试制成功率 技术标准的准确率 生产成本预期降低率 生产中技术问题处理有效性 工艺流程的科学性 工艺管理体系建设 预期制作完成率
目标值
维度 关键成功要素
主要评价指标
财务 节约试制费用
试制费用节约率
升 ,进而加速组织愿景与战略的实现 。综上所述 ,关键绩效指标 与平衡计分卡各有自身特色 ,在实施过程中也各有优缺点 :关键 绩效指标 ( KP I)法虽然设计指标体系时相对简便 ,但是却容易 关注短期产出而忽视企业的无形资产与长远发展 ;平衡计分卡 虽然能将企业的短期目标与长期目标相结合 ,但是其设立过程 较为复杂 。因此 ,建立基于平衡计分卡的关键绩效指标体系 ,将 二者结合不失为一种好的做法 。
2. 内部流程维度的计分卡 (我们必须擅长什么 ?) 。内部流程维度着重考虑公司内部必须做什么才能实现顾客预期的 测评指标 。内部流程维度的测量指标应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序 ,一般涉及企业的改良 /创新过程 、经 营过程和售后服务过程 。 G公司业务流程中对顾客满意度影响最大的包括产品开发 、生产制造 、销售和售后服务 。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡人力资源管理讲座关键绩效指标和平衡计分卡国家教育部金牌课程关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）是两种更系统的绩效管理方法，与战略目标的实现关系更密切。
关键绩效指标是对组织绩效有关键影响的指标。
关键绩效指标是组织战略目标分解和细化的结果。
平衡计分卡方法从四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中得到广泛应用1什么是关键绩效指标KPI是关键绩效指标，中文翻译为“关键绩效指标”。
其中一些被称为关键成功指标（key success indicators，Ksi），字面意思是“关键成功指标”。
如何定义KPI？关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。
关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。
”“一家公司必须制定战略和运营目标，然后选择最能反映这些目标的关键绩效指标。
例如，如果一家软件公司的目标是实现行业内最快的增长，其主要绩效指标可能是计算年度收入。
该公司的关键绩效指标将e在年度报告中描述。
？？关键绩效指标为组织提供了跟踪和预测业务绩效的关键信息。
"简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。
评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。
2.关键绩效指标体系的应用运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。
一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“smart”特征。
即：（1）具体的；（2）可衡量的；（3）可行性；（4）结果导向或相关（result-orientedorrelevant）；（5）时限性（time-bound）。
关键绩效指标体系的建立需要遵循以下原则：一是战略目标原则。
第二，工作质量原则。
三是可操作性原则。
四是过程控制原则。
关键绩效指标的评估方法既有优点也有缺点。
有三个好处：第一，明确目标，促进组织战略目标的实现。
关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标与平衡计分卡关键绩效指标是一个指标或一组指标，用于评估组织实现其目标和愿景的程度。
它们通常是与战略目标直接相关的数据和度量标准。
关键绩效指标可以帮助组织了解其绩效状况，确定需要改进的领域，并监测长期目标的实现情况。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，用于帮助组织将战略目标分解为可操作的任务，并对各项任务设定适当的指标。
它从四个不同的维度对组织的绩效进行评估，包括财务维度、客户维度、业务流程维度和学习与成长维度。
通过平衡计分卡，组织能够了解其绩效在不同维度上的表现，从而更好地调整和改进战略执行。
通过关键绩效指标和平衡计分卡，组织能够实现以下几个方面的好处。
第一，明确战略目标和绩效要求。
通过确定关键绩效指标和制定平衡计分卡，组织能够明确其战略目标以及实现这些目标所需的绩效要求。
第二，提高绩效评估和管理的准确性。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一套客观和可量化的度量标准，使组织能够更准确地评估其绩效和管理其绩效改进。
第三，提升战略执行的有效性。
通过将战略目标分解为可操作的任务，并为每个任务设定适当的关键绩效指标，组织能够更好地跟踪战略执行的进展，并及时采取纠正措施。
第四，促进组织内外部沟通和协作。
关键绩效指标和平衡计分卡提供了一个共享的绩效评估框架，使组织内外的各方能够更好地沟通和协作，以实现共同的绩效目标。
最后，建立绩效文化。
关键绩效指标和平衡计分卡可以帮助组织建立一个注重绩效的文化，激励员工努力工作，不断改进，并对绩效优秀者提供认可和奖励。
综上所述，关键绩效指标和平衡计分卡在组织绩效评估和管理中起着重要的作用。
它们相互依存，互为支撑，为组织提供了一个全面、准确和可操作的绩效评估框架，帮助组织实现战略目标，并不断提升绩效。
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。
BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面。
KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。
前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。
具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。
因此，将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最大化简单来说BSC是一个考核平台，而KPI是一个绩效指标分解工具，两者没有冲突，一般来说你可以选择BSC、MBO等考核平台，但无论哪种平台，都需要用到KPI平衡计分卡是一种战略分解工具，关键指标是实现目标过程中需要控制和达到的关键点，是价值创造过重的核心内容。
二者都可以作为绩效考核的工具，也可以结合使用。
但关注点和侧重点不一样。
KPI是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。
可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点。
但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。
与BSC相比，KPI 的要素基本是相互独立的，它的分解与落实都是以既定目标为核心的，比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。
对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。
顺便补充一点对于目前很多企业来讲，计分卡尚未健全，更不用说平衡了MBO、KPI与BSC的联系和区别现在流行的绩效考核制度有360°、MBO、KPI和BSC，很多有疑问到底那种最好，现以我之见作简单分析：、1、360°基本被完全否定了，有学者称之为“美丽陷阱”；2、其他三项是各有特点，现在基本上95以上做考核的公司用的其中之一。
关键绩效指标KPI和平衡计分卡资料PPT文档共44页
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
பைடு நூலகம்
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
关键绩效指标、平衡计分卡和管理层收购.doc
关键绩效指标、平衡计分卡和管理层收购关键绩效指标体系关键绩效指标体系关键绩效指标体系关键绩效指标是关键绩效指标，它将绩效评价简化为几个关键指标的评价，以关键指标为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较。
在一定程度上，关键绩效指标可以说是目标管理方法和帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则:具体、可衡量、可实现、现实和时间紧迫的指标必须符合SMART 原则:具体，可衡量，可实现，现实，时间:1。
阐明目标2。
参与计划3。
目标持续时间和绩效反馈分类:人力资源关键绩效指标(KPI)评估是基于绩效特征分析的绩效评估模型。
关键绩效指标必须是衡量企业战略实施效果的关键指标。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部流程和活动，从而不断提升企业的核心竞争力，不断获得高效益。
一次总付和一票否决的绩效管理方法可以视为关键绩效指标评估的极端例子。
关键绩效指标评估体现了量化和突出主要矛盾的管理理念。
关键绩效指标评估的一个重要管理假设是一句著名的管理名言:“如果你不能衡量它，你就不能管理它。
”因此，关键绩效指标必须掌握那些可以有效量化或量化的指标。
此外，在实践中，我们可以“问我们想要什么，测试我们想要什么”，我们应该掌握那些迫切需要改进的指标，以提高考绩的灵活性。
关键绩效指标必须抓住关键，而不是片面和模糊的。
当然，关键绩效指标的关键不是越少越好，而是要掌握基本的绩效特征。
平衡分数-人力资源关键绩效指标(KPI)评估是一种绩效评估模型，它基于对工作绩效特征的分析，并提取几个最能代表绩效的关键指标系统。
关键绩效指标必须是衡量企业战略实施效果的关键指标。
其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部流程和活动，从而不断提升企业的核心竞争力，不断获得高效益。
一次总付和一票否决的绩效管理方法可以视为关键绩效指标评估的极端例子。
关键绩效指标评估体现了量化和突出主要矛盾的管理理念。
关键绩效指标评估的一个重要管理假设是一句著名的管理名言: “如果你不能衡量它，你就不能管理它。