中国外运长航集团企业文化建设纲要-长航集团芜湖长江轮船有限公司

中国外运长航集团企业文化建设纲要(2013-2020)中国外运长航集团有限公司企业文化建设工作委员会目录前言 (1)第一部分集团企业文化建设的现状和现实意义 (5)一、当前集团企业文化建设工作取得的成绩 (5)（一）形成了企业文化建设共识 (5)（二）推进了集团品牌整合工作 (6)（三）活跃了集团的企业文化氛围 (6)（四）提升了集团的社会形象 (7)二、当前集团企业文化建设工作存在的问题 (7)（一）尚未形成统一的集团企业文化体系 (8)（二）缺乏相应的企业文化建设机制 (8)（三）缺乏系统规划，所属企业各行其是 (8)三、加强集团企业文化建设的现实意义 (9)（一）加强企业文化建设，是集团贯彻落实党中央和国务院国资委有关精神和要求的一项重要任务。

(10)（二）加强企业文化建设，是集团打造核心竞争力的内在需要。

(11)（三）加强企业文化建设，是集团提高管理科学化水平的需要。

(12)（四）加强企业文化建设，是集团攻坚克难的有力举措。

(13)（五）加强企业文化建设，是集团建设高素质员工队伍的有效途径。

(13)（六）加强企业文化建设，是集团回应员工诉求、调动员工积极性的迫切需要。

(14)（七）加强企业文化建设，是集团创新党建工作的重要载体。

(15)第二部分集团企业文化建设的总体思路 (17)一、集团企业文化建设的指导思想 (17)二、集团企业文化建设的基本原则 (17)（一）传承与创新相结合 (17)（二）战略指引与注重实效相结合 (17)（三）共性与个性相结合 (18)（四）上下互动与内外兼顾相结合 (18)（五）系统规划与分步实施相结合 (19)（六）领导示范与全员实践相结合 (19)三、集团企业文化建设的目标 (20)（一）总体目标 (20)（二）阶段性目标 (20)四、集团企业文化建设的主要任务 (20)（一）确定理念层文化 (21)（二）完善制度层文化 (21)（三）规范行为层文化 (21)（四）建设物质层文化 (22)（五）总结、完善，持续提升企业文化 (22)五、集团企业文化建设的组织保障 (22)（一）建立集团企业文化建设体制机制 (23)（二）抓好集团企业文化建设工作者队伍建设 (24)（三）建立、健全集团企业文化建设管理制度 (24)第三部分集团企业文化建设体系构成及内涵 (26)一、集团企业文化建设的体系 (26)（一）集团理念层文化体系 (26)（二）集团制度层文化体系 (27)（三）集团行为层文化体系 (27)（四）集团物质层文化体系 (28)二、集团理念层文化体系的内容及其内涵 (28)（一）企业定位 (28)（二）企业使命 (29)（三）企业愿景 (30)（四）企业核心价值观 (30)（六）企业口号 (33)（七）经营理念 (33)（八）人才理念 (34)第四部分集团企业文化建设的实施意见 (36)一、全面启动阶段( 2013年8月-12月) (36)（一）建设目标 (36)（二）主要任务 (36)二、整体推进阶段( 2014年-2016年) (37)（一）建设目标 (37)（二）主要任务 (37)三、总结提高、创新完善阶段( 2017年-2020年) (40)（一）建设目标 (41)（二）主要任务 (41)前言企业文化是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业软实力,是企业核心竞争力的重要组成部分。

一流的企业,须有一流的企业文化支撑。

企业文化，既是企业发展过程中的客观存在，又是对企业客观条件的一种反映。

通常意义上，企业文化分为广义和狭义两种定义。

广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化之和；狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。

从构成上来看，企业文化大体可分为四个层次：1.理念层文化（核心层）：指企业使命、愿景、经营哲学、伦理道德等企业价值观，是企业精神和企业风格的最佳体现，决定企业制度、员工行为和工作结果。

2.制度层文化（中间层）：指企业各种规章制度、组织机构及体制机制。

3.行为层文化（表现层）：指企业员工所表现出的行事态度、行为习惯等为人处事的思想与行为模式。

4.物质层文化（视觉层）：指企业的对外识别系统、企业对外视觉形象系统，包括企业标识、标语、产品、设备、设施等最直观、最易于感知的部分。

从特征上来看，企业文化具备五个要素：企业环境、价值观、模范人物、文化网络、礼节和仪式，它们共同作用于企业文化形成和发展的过程中。

中国外运长航集团有限公司（简称集团）是国务院国资委直属的大型企业集团，是以物流为核心主业、航运为重要支柱业务、船舶重工为相关配套业务的中国最大的物流供应商，是中国物流标准委员会审定的，中国唯一的集团整体5A 级(中国最高级)综合服务型物流企业。

集团为应对全球化浪潮，抓住信息化为集团提供的战略机遇，适应国际化竞争新格局，跟上新型工业化时代快速变化的发展步伐，实现优化结构、转变发展方式以及把集团建设成为战略定位清晰和理想愿景远大的中国最强物流企业宏伟目标，就必须着力打造企业之魂，切实抓好集团企业文化建设，用共同的使命、共同的愿景、统一的核心价值、统一的行为准则，在集团上下凝聚共识、汇聚力量，提升集团规范治理和科学管理水平，提高集团品牌影响力、扩张力，增强集团核心竞争力，使集团持续健康发展。

根据国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》和2013年中央企业文化建设工作专题会议精神，结合集团实际，特编制《中国外运长航集团企业文化建设纲要》。

本纲要旨在阐明集团企业文化建设工作的总体思路，包括指导思想、基本原则、总体目标、主要任务和组织保障等，系统构建集团企业文化的完整体系，赋予集团企业文化新的时代精神，努力使集团企业文化符合国务院国资委和集团董事会对于集团的整体战略定位和发展战略要求，从而实现在全集团统一思想、凝聚共识、激励斗志、鼓舞士气，为集团实现既定战略目标提供思想基础、精神支柱和发展动力。

第一部分集团企业文化建设的现状和现实意义近年来，面对深化改革、调整结构和加快转变发展方式的新形势、新要求，集团一直比较重视企业文化建设工作。

集团重组后，随着三大业务板块格局的逐步形成，如何将集团全体员工的思想统一起来，形成“一个外运长航”旗帜下的共同理想和文化信仰，成为集团企业文化建设工作中的重中之重。

在集团领导的支持与推动下，在广大员工的共同期盼与努力中，集团的企业文化建设工作做了一些具体工作，取得了一定的成效，为集团企业文化建设工作的进一步推进开了好头，发挥了承前启后的重要作用。

一、当前集团企业文化建设工作取得的成绩（一）形成了企业文化建设共识集团重组之初，就迅速把加强企业文化建设作为推动集团深度重组和改革发展的重要任务，纳入集团发展总体框架。

先后在集团企业文化梳理与融合、集团企业形象与标识系统设计、集团企业文化核心价值理念提炼等方面推进相关工作，使得员工们对集团有了一定的认同感和归属感。

通过近五年时间的努力，最终在全集团形成了企业文化建设共识与一定的企业文化建设自信。

（二）推进了集团品牌整合工作集团逐步统一并推广了企业标识和形象识别系统，将SINOTRANS与CSC有机融入到蓝色星球图案的企业LOGO中，建立了较为完整的集团企业形象识别系统，并在集团系统的办公场所、办公用品、内外网站、广告传媒、公关礼品、仓库厂房、运输车辆及船舶等进行了标志更换，做到了三个统一，即企业标志统一、外观形象要素统一、外观形象风格统一，将集团的新形象、新面孔、新架构迅速展现给社会。

（三）活跃了集团的企业文化氛围近年来，集团通过创新《中国外运》（期刊）、改版《长江航运报》、征集并编辑发行《员工安全警句100条》、制作《中外运长航宣传片（中英文）》、创建中国外运长航网站等系列文化宣传平台创新和传播工作，向广大员工传递企业文化思想，丰富企业文化内涵。

集团还开展了一系列企业文化活动，通过举行职工运动会和单项体育比赛等活动，增强了员工的集团意识和集体荣誉感；通过举办迎春联欢会、敬老茶话会，增强了员工的归属感；通过举办青年PPT大赛、青年DV大赛，使广大青年员工相互了解和熟悉企业的发展历史和业务特点；开展“中国梦我的梦”征文、演讲比赛活动，增强了员工的使命感和自豪感，在一定程度上促进了员工的互动与了解，增进了感情交流，活跃了员工的文化生活,进而营造了良好的企业文化氛围。

（四）提升了集团的社会形象集团积极履行企业社会责任，成立了集团“郭明义爱心团队”和“小浪花青年志愿者服务队”，以实际行动回报社会，提升了企业的社会形象。

集团先后开展了一系列对口支援和社会公益活动。

在四川雅安的抗震救灾和灾后重建中，集团及所属各单位和广大员工向灾区捐款数百万元；在支援西南干旱灾区的活动中，集团对重庆市巴南区接龙镇进行了对口支援；集团还积极参加了湖北省对口扶贫工作和“三万”活动，积极开展各类助学帮困活动，为农民工及弱势群体提供人力、物力和财力的支持和帮助。

集团连续三年发布了企业社会责任报告，充分展示了企业在推进绿色环保、完善公司治理结构、促进员工发展、热心公益事业、助力社会经济发展、与客户共同成长等方面对股东、对员工、对客户、对社会负责任的大型企业集团公司形象，受到了社会各界的赞誉。

二、当前集团企业文化建设工作存在的问题在总结经验、肯定成绩的同时，我们也必须清醒地看到，集团的企业文化建设工作也还存在着一些不容忽视且亟需解决的问题：（一）尚未形成统一的集团企业文化体系集团重组后，集团虽然提出了一系列的企业文化理念，做了不少具有建设性的具体工作，集团的各业务板块也都希望集团尽快建立起完整统一的、具有集团特色的企业文化，以供内外宣贯和统一员工思想。

但受制于多种因素影响，在具体理念主张上表述不一，意见分歧较大，在企业文化的共性和个性问题上迟迟未能达成共识。

因此，一直没有形成规范的、大家一致认可的集团企业文化体系。

致使集团层面在不同场合、不同人员中对企业文化的表述不一致，容易造成员工的思想混乱，削弱了企业文化的引领和导向作用。

（二）缺乏相应的企业文化建设机制近年来，集团战略管控型总部建设和各项管理工作不断完善，集团领导对企业文化建设也越来越重视。

但相形之下，企业文化建设的基础管理工作较为薄弱。

集团没有明确的企业文化建设牵头部门，没有建立企业文化建设工作的相应制度和机制，从而使集团的企业文化在继承的基础上总结、提炼、创新上没有取得突破，造成了企业文化建设工作干一干，站一站，议一议，看一看，在一定程度上延缓了集团企业文化建设的进程，对重组后的集团企业文化融合产生了一定的影响。

（三）缺乏系统规划，所属企业各行其是企业文化是企业的灵魂，是企业全体员工共同意志的体现。

集团企业文化建设是一项复杂且庞大的系统性工程，需要集团全员参与，需要有计划、有步骤地通过自上而下、自下而上、上下结合，反复研讨、多方征求意见，方可达成预期效果。