高盛并购双汇案例分析
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发展”，由漯河市政府、双汇集团（35.72%）、
漯河海宇投资（25%）共同持股。
2019年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其 持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价 格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖 49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司； 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特 克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有双汇 发展60.72%的股份。
双汇产品
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因
2.1 高盛简介
高盛集团（Goldman Sachs）： 全球第二大投资银行和证券公司。成立于 1869年，总资产3000亿美元，在世界 24个国家设有42个分公司或办事处，共 2万多名员工，2000年名列世界500强 第112位。1984年在香港设亚太地区总 部，1994年在北京、上海设代表处。
管理环境整合包括制度与人核心是理念能否整合成功财务资源的整合特别是财权配置模式的选择问题案例内容一并购背景分析二并购动因三并购对双汇影响四案例启示喜忧参半的并购双汇集团的挂牌吸引了包括淡马锡高盛集团鼎晖投资ccmp亚洲投资基金花旗集团中粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈
高盛并购双汇案例分析
一喜： 中国企业并购不再盲从
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高 盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、 花旗集团、中粮集团等十余个意向投资人 先后来与北交所进行项目洽谈。
2019年4月26日漯河市国资委宣布，由 美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权 并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中 标，中标价格为人民币20.1亿元。
并购风险分析
1.管理环境整合，包括制度与人，核心是“理 念”能否整合成功
2.业务整合，特别是内部摩擦成本与绩效的平 衡
3.财务资源的整合，特别是“财权配置模式” 的选择问题
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
四、双汇并购案例的启示
喜忧参半的并购 三喜三忧
4.1 并购中的三喜
高盛集团不断提高出价，是高盛最终得胜 的原因之一 。多方选择合资伙伴，宁愿多 花点时间选择，也不要草率成亲
4.1 并购中的三喜
二喜：他山之石，可以攻玉 随着我国对外开放的进一步深入和
加入 WTO 过渡期的结束，外说，引进外资毕 竟仍然是盘活存量资本、提高技术和 管理水平的一个重要选项
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
三、并购对双汇影响
1、影响评价（财务角度） 2、并购风险分析
影响评价（财务角度）
双汇被高盛并购后，07前三季度净资产 收益率趋势改变，较之于06年稍有下降
主要原因： 由于经营净利率与总资产周转率同时下降，
虽然负债水平有所提高，仍没有改变 ROE下降趋势。
4.2 并购的三忧
二忧：外资私募基金在并购中的影 响 食品业是政策敏感度较低的行 业，外资的进入不会导致产业安 全问题。同时，高盛是在参股雨 润后再次参股双汇，让人警惕海 外私募基金成为中国产业整合的 幕后力量 。
4.2 并购的三忧
三忧：并购容易整合难
并购整合方面的风险不能忽视，即 便能安全度过并购磨合期，也未必能 实现原来战略目标。即便是国外的顶 级企业也不可能将每一笔并购都“消 化”得十分理想，如何避免消化不良， 不仅需要企业家的大智慧，更需要激 情之后冷静的思考与筹划。两个不同 的公司，在企业文化、经营风格等方 面都存在诸多的不同，这在跨国并购 案列中尤为突出。
国贸0895： 2019945125 汪艳华 2019945127 李爽 2019945130 吴冬琳 2019945132 欧素霞 2019945133 吴思
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
并购事项简介
双汇集团是漯河市政府全资控股企业，国内 最大的肉类加工企业。下属上市公司“双汇
2.2 高盛并购动机
(1)分享我国经济发展的成果 (2)快速进入并占领中国肉类产品市场 (3)利用劳动力成本优势 (4)获取我国上市公司的重要资源 (5)做好在我国资本市场上的战略布局
2.3 双汇出售动因
（1）做大做强，走国际化道路 （2）雨润集团的竞争威胁 （3）高盛的高价
高盛抛出高价20.1亿收购双汇集团条件： 第一、受让方必须继续使用双汇商标；第 二、不得同时参股国内其他同行业企业； 第三、不能把双汇搬出漯河等
4.2 并购的三忧
还有一个最根本的问题：食品行 业属于竞争性行业，但是否不 属于与国计民生无关的，需要 慎重。
谢谢
4.1 并购中的三喜
三喜：借鸡生蛋，品牌链得以延伸 如果并购后，坚持原品牌 ，那
么通过并购方式，对国际肉类市 场进行细分，品牌进行延伸，增 加市场适应力。
4.2 并购的三忧
一忧：斩首行动。
目标直指行业龙头。高盛虽然有雄厚的资 金、先进的技术和品牌优势，但因多方面的 原因使得其以独资方式进入中国市场会面临 较大风险，而采用并购中方品牌的进入方式 则可以有效回避这些风险。高盛通过并购处 于行业领先地位的企业，利用收购方的渠道 来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞 促销活动，却将中方品牌搁置，使中方品牌 逐渐丧失生命力，从而达到树立自己的品牌 产品作为行业龙头地位的效果。
漯河海宇投资（25%）共同持股。
2019年12月，商务部批复，同意漯河市国资委将其 持有的双汇集团100%的股权以20.1亿元人民币的价 格转让给香港罗特克斯有限公司（高盛51%，鼎晖 49%）；双汇发展变更为外商投资股份有限公司； 同意海宇将其持有的双汇发展25%股权转让给罗特 克斯（5.62元/股）。这样，罗特克斯即持有双汇 发展60.72%的股份。
双汇产品
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
二、并购动因—高盛收购动因
2.1 高盛简介
高盛集团（Goldman Sachs）： 全球第二大投资银行和证券公司。成立于 1869年，总资产3000亿美元，在世界 24个国家设有42个分公司或办事处，共 2万多名员工，2000年名列世界500强 第112位。1984年在香港设亚太地区总 部，1994年在北京、上海设代表处。
管理环境整合包括制度与人核心是理念能否整合成功财务资源的整合特别是财权配置模式的选择问题案例内容一并购背景分析二并购动因三并购对双汇影响四案例启示喜忧参半的并购双汇集团的挂牌吸引了包括淡马锡高盛集团鼎晖投资ccmp亚洲投资基金花旗集团中粮集团等十余个意向投资人先后来与北交所进行项目洽谈
高盛并购双汇案例分析
一喜： 中国企业并购不再盲从
双汇集团的挂牌，吸引了包括淡马锡、高 盛集团、鼎晖投资、CCMP亚洲投资基金、 花旗集团、中粮集团等十余个意向投资人 先后来与北交所进行项目洽谈。
2019年4月26日漯河市国资委宣布，由 美国高盛集团和鼎晖中国成长基金Ⅱ授权 并代表两公司参与投标的罗特克斯公司中 标，中标价格为人民币20.1亿元。
并购风险分析
1.管理环境整合，包括制度与人，核心是“理 念”能否整合成功
2.业务整合，特别是内部摩擦成本与绩效的平 衡
3.财务资源的整合，特别是“财权配置模式” 的选择问题
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
四、双汇并购案例的启示
喜忧参半的并购 三喜三忧
4.1 并购中的三喜
高盛集团不断提高出价，是高盛最终得胜 的原因之一 。多方选择合资伙伴，宁愿多 花点时间选择，也不要草率成亲
4.1 并购中的三喜
二喜：他山之石，可以攻玉 随着我国对外开放的进一步深入和
加入 WTO 过渡期的结束，外说，引进外资毕 竟仍然是盘活存量资本、提高技术和 管理水平的一个重要选项
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
三、并购对双汇影响
1、影响评价（财务角度） 2、并购风险分析
影响评价（财务角度）
双汇被高盛并购后，07前三季度净资产 收益率趋势改变，较之于06年稍有下降
主要原因： 由于经营净利率与总资产周转率同时下降，
虽然负债水平有所提高，仍没有改变 ROE下降趋势。
4.2 并购的三忧
二忧：外资私募基金在并购中的影 响 食品业是政策敏感度较低的行 业，外资的进入不会导致产业安 全问题。同时，高盛是在参股雨 润后再次参股双汇，让人警惕海 外私募基金成为中国产业整合的 幕后力量 。
4.2 并购的三忧
三忧：并购容易整合难
并购整合方面的风险不能忽视，即 便能安全度过并购磨合期，也未必能 实现原来战略目标。即便是国外的顶 级企业也不可能将每一笔并购都“消 化”得十分理想，如何避免消化不良， 不仅需要企业家的大智慧，更需要激 情之后冷静的思考与筹划。两个不同 的公司，在企业文化、经营风格等方 面都存在诸多的不同，这在跨国并购 案列中尤为突出。
国贸0895： 2019945125 汪艳华 2019945127 李爽 2019945130 吴冬琳 2019945132 欧素霞 2019945133 吴思
案例内容
一、并购背景分析 二、并购动因 三、并购对双汇影响 四、案例启示
并购事项简介
双汇集团是漯河市政府全资控股企业，国内 最大的肉类加工企业。下属上市公司“双汇
2.2 高盛并购动机
(1)分享我国经济发展的成果 (2)快速进入并占领中国肉类产品市场 (3)利用劳动力成本优势 (4)获取我国上市公司的重要资源 (5)做好在我国资本市场上的战略布局
2.3 双汇出售动因
（1）做大做强，走国际化道路 （2）雨润集团的竞争威胁 （3）高盛的高价
高盛抛出高价20.1亿收购双汇集团条件： 第一、受让方必须继续使用双汇商标；第 二、不得同时参股国内其他同行业企业； 第三、不能把双汇搬出漯河等
4.2 并购的三忧
还有一个最根本的问题：食品行 业属于竞争性行业，但是否不 属于与国计民生无关的，需要 慎重。
谢谢
4.1 并购中的三喜
三喜：借鸡生蛋，品牌链得以延伸 如果并购后，坚持原品牌 ，那
么通过并购方式，对国际肉类市 场进行细分，品牌进行延伸，增 加市场适应力。
4.2 并购的三忧
一忧：斩首行动。
目标直指行业龙头。高盛虽然有雄厚的资 金、先进的技术和品牌优势，但因多方面的 原因使得其以独资方式进入中国市场会面临 较大风险，而采用并购中方品牌的进入方式 则可以有效回避这些风险。高盛通过并购处 于行业领先地位的企业，利用收购方的渠道 来推出自己的品牌产品，并为本方品牌大搞 促销活动，却将中方品牌搁置，使中方品牌 逐渐丧失生命力，从而达到树立自己的品牌 产品作为行业龙头地位的效果。