华东理工大学2001年硕士研究生入学考试企业管理试题及答案详解

华东理工大学2001年硕士研究生入学考试企业管理试题及答案详解
考试科目：企业管理
科目代码：528
一、概念题（每题2分，共10题）
1．决策
2．合法权力
3．计划
4．官僚化组织
5．市场细分
6．产品线
7．竞争导向定价法
8．知觉
9．冲突
10．群体思维
二、判断题（正确的打“√”或错误的打“×”每题2分，共10题）
1．需求的异质性是市场细分的客观基础。

（）
2．价格进攻是建立持续正面进攻的有效手段。

（）
3．产品生命周期就是指某一产品的使用寿命。

（）
4．关系营销是一种广义的内部营销。

（）
5．负强化就是使用批评、降职、降薪等手段消除不符合组织要求的个体行为。

（）6．群体凝聚力与工作绩效是一种正比关系。

（）
7．有机式组织并非在所有情况下都优于机械式组织。

（）
8．内部人控制是指企业的控制权掌握在所有者手中。

（）
9．目标管理是一种以工作为中心的系统管理方式。

（）
10．有限理性决策理论认为，决策者在决策中追求的只是“满意”，而非最优。

（）三、简答题（每题5分，共3题）
1．简述双因素理论。

2．简述目标市场选择策略的类型。

3．权力的来源。

四、论述题（每题15分，共2题）
1试阐述你对领导权变理论的理解。

2如何实施营销战略分析与设计。

五、案例题（15分）
推销新手林霭乔
你是康伊斯计算机系统公司中负责营销工作的经理。

去年你招来一位刚从大学管理系毕业的女大学生林霭乔。

可是这一年来，她在业务上的表现一般。

公司领导为了促进销售的发展，制定了销售额与奖金直接挂钩的政策，你很清楚小林很想能多销产品，以便多赚些奖金，为她的成家准备好条件。

而且她承认华东地区对计算机的需求量不小，并且看来还会进一步扩大。

可是你不明白的是，小林实际上做成的销售额却很低。

为解决这问题，你需要做以下工作。

1对林霭乔业绩低下的原因进行分析。

2根据你的分析，确定选择下述行动方案中的某一种，并说明选择或不选择某方案的原因。

A把推销员的工作成绩在办公室中公布出来，让大家都知道谁干得好，谁干得差。

B找小林谈一次话，清楚地点明她若能提高销售额，会带来多大的经济效益。

C警告小林，下季度若再达不到布置给她的销售定额，公司只好请她另谋高就了。

D要她跟着你去走访几家新用户，你给她做示范，看销售老手是怎样做好工作的。

E啥事不用做，小林的工作不久就会好起来的，因为她反正会通过实践积累经验。

参考答案
华东理工大学2001年硕士研究生入学考试试题
考试科目：企业管理
科目代码：528
一、概念题（每题2分，共10题）
1.决策：指为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。

决策制定过程分为六个步骤：①识别问题；②确定决策标准；
③给标准分配权重；④拟定方案；⑤分析方案；⑥选择方案；⑦实施方案。

2.合法权力：是指一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。

合法权力是权力来源的一种方式，是与职权同一的概念。

与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力。

但合法权力远比强制和奖赏的权力广泛。

它具有命令权和指挥权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受这层意思。

合法权力存在于正式组织中的任何层级之中，权力大小的拥有程度取决于权力拥有者对资源的占有份额，以及这些资源对他人的吸引强度。

3.计划：指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。

计划分为正式计划和非正式计划。

在管理学中，计划具有两重含义：其一是指计划管理工作。

管理学家基本上都认为基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一；其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。

它们是实施计划管理职能的书面文件。

其实，计划工作和计划形式是密切相关的。

计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。

形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。

计划的编制步骤：（1）描述目标。

（2）评估状况。

（3）确定目标。

（4）确定前提条件。

（5）制定计划方案。

（6）评价备选方案。

（7）挑选可行方案。

（8）制定辅助方案。

（9）编制预算。

计划的作用是：（1）为组织活动的分工提供依据。

（2）为组织资源的筹措和整合提供依据。

（3）为组织活动的检查与控制提供依据。

4.官僚化组织：又称理想行政组织，指大规模的组织必须建立起理想标准的组织来实施专业化管理，这种集权的组织叫官僚化组织。

此组织理论是德国管理学家马克斯•韦伯发明的。

官僚化组织具有如下特点：（1）存在明确的分工。

（2）按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链等级体系。

（3）根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工，并完全根据职务的要求来任用。

（4）除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是组织任命的。

（5）行政管理人员是“专职的”管理人员，领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度。

（6）行政管理人员不是他所管辖的那个企业的所有者，只是其中的工作人员。

（7）行政管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律和办事程序。

（8）组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。

官僚化组织的优点表现在：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式；这种组织形式在精确性、稳定性、
纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织。

官僚化组织的缺点是这种理想行政组织是理想化的，在现实生活中是难以存在的。

5.市场细分：指企业按照“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的分市场或子市场，其中任何一个分市场或子市场，都是一个有相似的欲望和需要的购买群，都可以被企业选择作为目标市场。

市场包含着无数的购买者，每个购买者的需要和欲望显然是不同的，也就是他们的购买着眼点各不相同。

企业既不可能为每一个购买者设计一组市场营销组合，也不能忽视购买者的需要和欲望有差异，因而只能根据一些标准所购买者分为若干个市场。

这个过程，市场营销学称为市场细分。

市场细分可以按他们的需要和欲望划分、按地理位置划分、按购买态度划分和按购买习惯划分等。

6.产品线：指密切相关的一组产品，因为这些产品以类似的方式发挥功能，售给同类顾客群，通过同一种类的渠道销售出去，售价在一定的幅度内变动。

公司的每条产品线一般都是由一些主管人员进行管理。

为了分析产品线和决策有多少资源应投资到该产品线，产品线经理需要观察它们的销售量、利润和市场轮廓。

一个公司改变它的营销组合中产品成分可通过延长产品线长度的方法进行（向下扩展、向上扩展或双向扩展），或产品线填补，产品线现代化，某些产品特色化，削减和排除最少盈利的产品。

7.竞争导向定价法：包括随行就市定价法和密封投标定价法。

随行就市定价法是指企业按照行业的平均现行价格水平来定价。

在以下情况往往采取这种定价方法：难以估算成本；企业打算与同行和平相处；若另行定价，很难了解购买者和竞争者对本企业的价格的反应。

不论市场结构是完全竞争还是寡头竞争的市场，随行就市定价法都是同质产品市场的惯用的定价方法。

密封投标定价法是指采购机构（买方）在报刊上登广告或发出函件，说明拟采购商品的品种、规格、数量等要求，邀请供应商（卖方）在规定的期限内投标。

采购机构在规定的日期内开标，选择报价最低的、最有利的供应商成交，签订采购合同。

这种价格是供货企业根据对竞争者的报价的估计制定的，而不是按供货企业自己的成本费用或市场需求来制定的。

供货企业的目的在于赢得合同，所以它的报价应低于竞争对手的报价。

然而，企业不能将其报价定得低于某种水平。

8.知觉：指个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。

一个人的知觉与客观现实可能差距很大，人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础的。

影响知觉的因素包括：知觉者、知觉对象和情境。

个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的生产率，工作本身是否有趣或具有挑战性并不重要。

一个管理者能否成功地计划和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地建构工作，都远远不如下属对该管理者这种努力的知觉重要。

为了对员工的生产率产生积极影响，需要对员工是如何知觉自己工作的进行评估。

流动率、缺勤率和工作满意度也都反应了个体的知觉。

9.冲突：指人们由于某种抵触或对立状况而感觉到的不一致的差异。

冲突与差异是否真实存在并没有关系。

只要人们感觉到差异的存在，则冲突状况也就存在。

冲突的两种情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触；另一端为公开的活动，如罢工、骚扰和战争。

对于冲突的理解有三种不同的观点：①传统的冲突观点。

认为冲突是有害的，会给组织造成不利的影响。

冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。

因此，强调管理者应该尽可能避免和清除冲突。

②冲突的人际关系观点。

认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定会给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。

既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

③冲突的互动作用观点。

这种观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

10.群体思维：指群体由于从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。

群体思维和群体规范有关，是伤害许多群体的一种疾病，它会严重损害群体绩效。

群体思维现象的症状表现如：（1）群体成员把他们所做出假设的任何反对意见合理化。

（2）对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家信奉的论据的人，群体成员对他们施加直接压力。

（3）那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致。

（4）存在一种无疑议错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成。

二、判断题（正确的打“√”或错误的打“×”每题2分，共10题）(略)
三、简答题（每题5分，共3题）
1.简述双因素理论。

答：双因素理论是美国心理学家赫茨伯格在其1966年出版的《工作与人性》一书中提出的一种激励理论。

双因素是指保健因素和激励因素。

赫茨伯格是和他在匹兹堡心理研究所的同事们，通过一项研究得出这一理论的。

这项研究旨在验证人类有两类需求的概念即自然需求和社会需求。

赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

这两类需要就是：激励因素和保健因素。

（1）保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。

这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防和消除这种不满。

主要包括以下内容：①工作表现机会和工作带来的愉快。

②工作上的成就感。

③但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

（2）激励因素：能够促使人们产生工作满意感的因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：①工作表现机会和工作带来的愉快。

②工作上的成就感。

③由于良好的工作成绩而得到的奖励。

④对未来发展的期望。

⑤职务上的责任感。

（3）贡献：①事实上，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。

②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。

③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。

（4）缺陷：①赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。

②赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。

③赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。

④赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。

（5）启示：①在激励时，应注意区别保健因素和激励因素。

②当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现显著的激励作用。

③应注意激励深度问题。

④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相通的。

马斯洛理论中的较低层次的需要与赫茨伯格的保健因素类似，而马斯洛理论中的较高层次的需要与赫茨伯格的激励因素很相近。

2.简述目标市场选择策略的类型。

答：目标市场是指企业进入市场细分之后，拟选定进入并为之服务的市场或市场面。

这个目标市场由有相似需求的购买者群体所组成。

目标市场策略是指在评估各种不同的细分市场时，企业必须考虑三个因素，即细分市场的规模和发展、细分市场结构的吸引力、公司的目标和资源，在此基础上所选择的最为有利的目标市场的策略。

企业选择的目标市场策略一般有三类：无差异市场策略、差异性市场策略和密集型市场策略。

（1）无差异市场策略。

实行无差异市场策略，是把整体市场看作一个大的同质的目标市场，不考虑顾客实际存在的差异，只以单一的产品、单一的花色品种投向整个市场，并在这一目标市场上只运用单一的市场营销组合，力求满足尽可能多的顾客的需求。

（2）差异性市场战略。

是指企业把大的市场分成若干细分市场，根据自己的条件，同
时为两个或两个以上的细分市场服务，设计不同的产品，并在销售渠道、促销和定价等方面都加以相应的变化，以不同的营销组合去满足各个细分市场的需要。

（3）密集型市场策略。

又被称为集中化市场策略，是指企业把自己的力量集中在某一个或几个细分市场上，实现专业化生产或销售，使企业在这些细分市场上有较大的市场占有率，以替代在较大市场上的市场占有率。

3.权力的来源。

答：权力是组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，又称为管理者影响别人的能力。

约翰·弗伦奇(John French)和伯特伦·雷文 (Bertram Raven)确认了权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。

（1）强制权力(Coercive power)。

指一种依赖于惧怕的力量。

一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。

强制权力由一些手段的使用或威胁使用来支撑。

（2）奖赏权力(Reward power)。

强制权力的反面是奖赏权力。

人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。

所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有这种权力。

奖赏可以是其他人看重的任何东西。

从组织的角度来看，我们会想到金钱、良好的工作评价、晋升、有趣的工作任务、友好的同僚、满意的工作轮班或销售地域等。

强制权力和奖赏权力实际上是相辅相成的一对。

如果你能使他人丢失某种有益的东西，或者强加给他一种不想要的东西，你都会对他拥有强制的权力。

同样，如果你能施以某人一种有益的东西，或者移走他所不想要的东西，那你都拥有了奖赏的权力。

还有，同强制权力一样，你不必一定要成为管理者才能通过奖赏手段施加影响。

（3）合法权力(Legitimate power)。

是与职权同一的概念。

合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的这种权力。

与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力。

但合法权力或职权远比强制和奖赏的权力广泛。

它尤其包含着组织成员对某——职位权力的接受这层意思。

（4）专家权力(Expert power)。

专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。

近年来，随着技术知识的突飞猛进，专家权力越来越成为组织中的一种有效的权力。

当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠职能“专家”来实现组织目标。

一个员工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么他的专家权力就可以增强。

（5）感召权力(Referent power)。

感召权力的权力基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。

感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。

又被称为领袖魅力(Charisma)。

四、论述题（每题15分，共2题）
1.试阐述你对领导权变理论的理解。

答：领导权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。

该理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化，这种关系可以用下式来表示：
E=f（L，F，S）。

其中：
E——领导的有效性
L——领导者 F——被领导者
S——环境 f——函数关系
领导权变理论包括菲德勒的权变理论、领导的生命周期理论和路径―目标理论三种。

（1）菲德勒的权变理论
美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。

他认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。

决定领导方式有效性的环境因素主要有三个：
①职位权力。

这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够组织成员遵从他的指挥。

一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。

②任务结构。

即对工作任务明确规定的程度，任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责。

③上下级关系。

指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

（2）领导的生命周期理论
领导的生命周期理论由科曼于1966年首先提出，后由美国管理学者保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth B1anchard）予以发展的。

他们补充了另外一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素——成熟度（maturity），并以此发展为领导方式生命周期理论。

这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。

赫塞和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

它包括工作成熟度（job maturity）和心理成熟度（Psychological maturity）。

工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。

心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

高成熟度的下属既有能力又有信心做好某件工作。

生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：①指导型（telling）领导（高任务—低关系）。

领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

②推销型（selling）领导（高任务一高关系）。

领导者同时提供指导行为与支持行为。

③参与型（participating）领导（低任务一高关系）。

领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

④授权型（delegating）领导（低任务-低关系）。

领导者提供不多的指导或支持。

赫塞和布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。

当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。

如指导型领导方式S1，是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。

S2方式表示领导者需要高任务一高关系行为。

高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上领悟领导者的意图。

S3表示可以运用支持性、非指导性的参与风格有效激励下属。

S4是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意愿又有能力完成任务。

与菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。

但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。

因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。

（3）途径－目标理论
路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

“路径一目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为。