五力理论
波特五力模型
波特五力模型20世纪80年代，迈克尔·波特提出了波特竞争力理论，他认为企业在发展当中面临五种力量，这些力量相互之间会发生某种作用，且共同对企业战略决策产生影响。
具体来看，这五种力量分别为当前竞争者所具备的竞争能力、潜在竞争者未来进入到该领域中所带来的竞争力、替代品所产生的替代性能力、消费者对产品进行讨价还价的能力、供应商对产品所进行讨价与还价的能力。
这五种力量在国内外各类产品市场中都是存在的，所以很多企业研究竞争战略，都需要对该理论进行运用，其能够使管理者更为有效地对竞争力进行识别，并快速分析市场形势。
在1980年，美国学者迈克尔·波特出版了图书《竞争战略》，其中指出在企业发展中竞争战略属于一种重要战略，其中集中化战略、差异战略、成本领先战略等都是竞争战略中的一部分，且被很多企业所运用。
从某种程度上可以将成本领先战略视为一种低成本战略，如果某组织对这种战略进行了运用，那么倘若其销售价格与竞争对手不存在较大的差异，此时采用低成本战略就能够使之在市场中胜出。
对这种战略进行运用，需要企业有自身独特的技能，且与其他企业相比有独特之处，原因在于虽然从表层来看企业对低成本进行了运用，但是倘若缺乏竞争力和优势，那么就难以得到消费者的关注。
所以，企业要打造自身的特色，例如，在设计上较为新颖或者质量较好等，如此才可以更好地吸引客户。
差异化战略指的是打造与竞争方不同的优势，使自身从更多的同类企业中快速被顾客识别到，例如对产品采用新颖有趣的包装、缩短产品的交付时间或者提升产品的质量等。
在运用这种战略的过程中，企业要对产品进行准确定位，且要打造能够被客户所快速识别，且符合客户需要的差异、特色。
这种战略能够促进客户忠诚度的提升，且可以帮助企业提升竞争力。
例如，就某一项服务而言，仅有本企业具备，其他企业不具备，那么客户为了得到该服务就会对企业有较高的忠诚度。
因此，企业通过有效对差异化战略进行运用，能够取得更高的利润。
波特五力模型理论研究与思考
波特五力模型理论研究与思考一、本文概述《波特五力模型理论研究与思考》这篇文章旨在深入研究和探讨迈克尔·波特的五力模型理论，该理论自提出以来，已成为企业战略分析的重要工具。
文章首先将对五力模型进行简要的介绍，包括其背景、基本概念和五个关键力量：行业竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。
随后，文章将重点分析这五个力量如何影响行业的竞争态势和企业的战略决策，并通过案例研究或实证分析来展示五力模型在实际应用中的有效性和局限性。
文章还将对波特五力模型的理论价值和实际意义进行评估，探讨其在现代商业环境中的适用性和发展。
在思考和讨论部分，文章将提出对五力模型的改进建议或新的理论视角，以期为企业战略规划和行业分析提供更为全面和深入的指导。
通过本文的研究和思考，读者将能够更深入地理解波特五力模型的理论内涵和实践应用，从而为企业制定更具竞争力和可持续性的战略提供理论支持和实践指导。
二、波特五力模型概述波特五力模型，也称为波特竞争力模型，是由美国学者迈克尔·波特于1980年提出的一种用于分析企业所处行业竞争态势的工具。
该模型通过对五个关键力量的分析，帮助企业了解其所处行业的竞争格局，从而制定更为有效的竞争策略。
这五个关键力量包括：同行业竞争者：这是指在同一行业内提供相似产品或服务的其他企业。
这些企业的竞争策略、市场份额、产品差异化程度等因素都会影响行业的竞争格局。
潜在进入者：这是指那些可能对行业构成威胁的新进入者。
潜在进入者的数量、进入壁垒的高低以及进入后的可能行为等都是波特五力模型需要考虑的因素。
替代品的威胁：这是指那些能够提供相似功能或满足相似需求的其他产品或服务。
替代品的价格、质量、用户转换成本等因素都会影响现有企业在行业中的竞争力。
供应商的议价能力：这是指供应商在提供原材料、设备或服务时的议价能力。
供应商的数量、产品差异化程度、前向一体化的可能性等都是影响供应商议价能力的因素。
五力理论
姓名：丁天奇班级：农银Q1141 学号：11030373五力理论浅析五力理论，其中五力是指同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。
五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力等。
1.竞争对手分析：短期来看，竞争对手主要存在于当前市场区域内实力相当的同业竞争者，主要是基于扩大市场份额的竞争，产品开发、营销策略、资本投入、科技创新等各方面都可能成为竞争优势。
长期来看，考虑到经济发展，科技水平提升，原有竞争优势可能被转移或弱化，这就要求企业更注重长期发展战略。
2.供应商分析：如果区域内企业配套产品的生产落后，造成基础产品供给不足，这就必须依赖区域外的供应商。
虽然这些区域外的产品质量好、行业人员相对业务素质高，但其议价能力就相对提高了。
这就会使得企业陷入供应链不健全造成的困境中。
因此在区域内配套产品生产力落后的情况下，企业必须建立完整的先进的供应链系统，才能有更广阔的发展空间。
3.购买者分析：购买者主要指消费者、批发商、零售商。
不同价格档次、不同等级的产品所面对的买方的讨价还价能力不同。
强势品牌的产品面对的最终消费者是高收人人群，价格弹性系数较小，顾客讨价还价的意向较低。
相反中低档、大众化的产品面临着买方较强的讨价还价能力，价格竞争严重削弱了企业的获利能力。
4.潜在的进入者分析：对于行业进入标准低、资金投入少的企业而言，潜在进入者就必须纳入企业发展重点考虑因素。
随着经济发展，我国居民年收入迅速增长，消费需求（此处不考虑劣等品）会相应持续增长，市场容量不断扩大；新进入者的潜在威胁不可避免，竞争必将更加激烈。
5.替代品分析：严格来讲，大部分商品并不存在完全的替代品，所谓替代，就是其满足需求者效用机制的相似性。
随着时代发展和社会的自然演进，消费者对满足其需求的偏好也不一致，这种偏好的转变，会加大原有商品替代品的需求。
五力模型分析
五力模型分析简介五力模型是由美国知名管理学者迈克尔·波特于1979年提出的理论模型，用于分析某个行业的竞争环境和竞争格局。
该模型主要有五个方面，包括供应商的谈判能力、顾客的谈判能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及现有竞争对手之间的竞争关系。
本文将对五力模型进行分析，以期为管理者提供一些参考意见。
供应商的谈判能力供应商作为现代企业不可或缺的组成部分，他们的谈判能力对企业的生存和发展有着至关重要的作用。
供应商有着很高的谈判权利，可以随意调整价格或以其他方式影响企业的生产和经营活动。
但是，在某些情况下，企业也可以通过建立良好的合作关系来提高自身的谈判能力，从而在供应和销售渠道上获得优势。
顾客的谈判能力顾客的谈判能力同样非常重要。
如果企业的产品和服务无法满足市场需求，不仅会失去顾客的信任和支持，还会因此受到市场竞争对手的攻击。
所以，企业应该尽可能地满足顾客的需求并建立良好的顾客关系，以提高自己的谈判能力。
新进入者的威胁新进入者一般来说是指那些没有在此前参与某一行业的企业，他们一旦进入某一特定市场，就有可能引发该市场的整个竞争格局。
新进入者的加入往往会导致市场竞争愈发激烈，从而可能对现存企业的利润、市场份额和生存能力等方面带来不可预估的影响。
为了迎接新进入者的威胁，企业需要准备充分，建立品牌优势等，以增强自身的竞争力，预防市场份额丧失。
替代品的威胁替代品是指可以以比原产品更低成本或更好性能来替换原有产品的其他物品或服务。
替代品的存在意味着企业的客户更倾向于替代品而非原产品，从而降低企业产品本身价值的优势。
为了应对替代品的威胁，企业需要不断改进自己的产品和服务，加强市场占有优势，借助红利等利好关键发展成长。
现有竞争对手之间的竞争关系现有竞争对手的竞争关系对企业的生存和发展同样极为重要。
如果企业能够获得对市场的主导地位，将有利于企业稳定发展和提高其绩效。
同时，企业也需要关注市场上现有竞争对手的行为，了解竞争关系和市场竞争结构，为自身制订有效的竞争策略。
解释五力模型
解释五力模型提出者：迈克尔·波特(Michael Porter)类别/应用：企业战略规划波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
一、分析方法波特五力模型对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
该分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
（一）供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例
五力模型、SWOT、IFE、PEST分析案例目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究方法与数据来源 (4)1.3 论文结构安排 (5)二、五力模型分析 (6)2.1 行业竞争环境概述 (8)2.2 行业内现有竞争者的竞争能力 (10)2.3 潜在竞争者进入的能力 (11)2.4 替代品的替代能力 (12)2.5 供应商的议价能力 (13)2.6 购买者的议价能力 (13)三、SWOT分析 (15)3.1 企业优势 (17)3.2 企业劣势 (18)3.3 企业面临的机会 (19)3.4 企业面临的威胁 (20)四、IFE分析 (21)4.1 企业内部优势因素 (22)4.2 企业内部劣势因素 (23)4.3 企业外部机会因素 (24)4.4 企业外部威胁因素 (25)五、PEST分析 (27)5.1 政治法律环境 (28)5.2 经济环境 (29)5.3 社会文化环境 (31)5.4 技术环境 (32)六、案例研究 (33)6.1 案例选择与背景介绍 (35)6.2 五力模型分析结果 (36)6.3 SWOT分析结果 (37)6.4 IFE分析结果 (39)6.5 PEST分析结果 (40)6.6 综合分析与策略建议 (42)七、结论与展望 (43)7.1 研究结论总结 (44)7.2 对企业战略的启示 (46)7.3 研究局限性与未来展望 (47)一、内容概览本文档旨在深入探讨企业战略分析与规划的核心方法——五力模型、SWOT分析、IFE（Internal Factor Evaluation，内部因子评价）、PEST（Political, Economic, Social, Technological，即政治、经济、社会、技术）分析。
这些工具是商业策略制定过程中不可或缺的决策支持系统，帮助管理层全面审视企业内外部环境，优化资源配置，提升竞争力。
由迈克尔波特提出，通过评估行业内的竞争力量，揭示市场结构与盈利潜力。
领导力之五力模型概述
领导力之五力模型概述领导力五力模型是由美国领导力专家约翰·科特尔（John Kotter）提出的领导力理论模型，它包括为人之道、亲和力、学习能力、愿景、果断力五个要素。
这个模型旨在帮助领导者提高他们的领导力能力，从而更好地激发团队的潜力、创造卓越的绩效。
首先，为人之道是领导力五力模型中的第一个要素。
这一要素强调领导者应以身作则，成为一个良好的榜样。
一个优秀的领导者应该具备诚实、正直、正义、恪守承诺等优秀的品德，这样才能得到团队成员的尊重和信任。
领导者的为人之道还包括对团队成员的关心和关注，倾听他们的意见和建议，为他们营造一个积极向上、和谐的工作环境。
其次，亲和力是领导力五力模型中的第二个要素。
亲和力是指领导者与团队成员之间建立起的良好关系和互信。
领导者应该懂得倾听、理解和尊重团队成员，关心他们的需求和情感，并给予他们必要的支持和鼓励。
通过建立良好的人际关系，领导者能够更好地与团队成员合作，共同实现团队的目标。
第三，学习能力是领导力五力模型中的第三个要素。
学习能力是指领导者不断学习和提升自己的能力和知识，以适应快速变化的环境。
一个优秀的领导者应该具备持续学习的意识，不断丰富自己的知识储备，提升自己的专业能力和领导力水平。
领导者的学习能力能够为团队提供更好的指导和决策，促进团队的创新和进步。
第四，愿景是领导力五力模型中的第四个要素。
愿景是指领导者能够清晰地看到未来的方向和目标，并能够激励团队成员为之努力奋斗。
一个优秀的领导者应该能够为团队绘制一个远见卓识的愿景，并能够准确地传达和推行这个愿景。
领导者的愿景能够激发团队成员的潜力和积极性，使团队朝着共同的目标努力。
最后，果断力是领导力五力模型中的第五个要素。
果断力是指领导者在面对困难和压力时能够果断地作出决策和行动。
一个优秀的领导者应该具备坚定的决心和勇气，能够迅速做出正确的决策，并能够鼓舞团队成员积极应对挑战。
领导者的果断力能够提高团队的执行效率和团队的应变能力，使团队能够更好地应对各种变化和挑战。
五力模型及EFE矩阵
（四）购买方的议价能力： 我国收入分配的特点上，我国财富分配贫富悬殊，并且财富集 中在少数人手里，开发商看准的是这些人的需求。
目前我国的房地产市场是需 求远远大于供给。 在中国的房地产行业中，政府 的宏观调控对房价的影响都犹如蚍 蜉撼大树的效果——可见一斑。
综上所述，在中国的房地产 行业，购买方的议价能力比 较弱。
专业：区域经济学 姓名：
波特五力模型理论
五力分析模型是迈克尔· 波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战 略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析 客户的竞争环境。
五 力 分 别 是：
1.替代品的替代能力、
2.潜在竞争者进入的能力、
3.供应商讨价还价的能力、 4.购买者的讨价还价能力、 5.行业内竞争者现在的竞争能力、
（五）现有竞争者的竞争能力：
波特认为，大部分行业中的企业，相互之间的利益 都紧密地交织在一起。其竞争强度与许多因素有关。 我国房地产企业的数量。
（五）现有竞争者的竞争能力：
例如：万科、恒大、保利、万达、绿地、中国海外、 绿城、富力、碧桂园、雅居乐。这十个是2015年我国 房地产前十巨头垄断者。
（五）现有竞争者的竞争能力：
威胁：
行业增长发展程度高 行业固定成本投入高 行业的区域性程度高/区域差异明显
综上所述：就目前我国房地产市场的竞争状况来看，万 达和万科在这一行业中占据着十分重要的地位，几乎可 以说是处于一种“垄断”的地位 。当然由于房地产直 接关系到人民的居家生活水平以及社会的稳定，国家采 取了一系列的措施来对市场进行调整，保证市场的一个 大体稳定的局面。 综合来说，我国房地产同行之间竞争不厉害。表现 为行业集中度低、区域性强、产品差异性大、成本差异 大。
波特5力模型分析自己
波特5力模型分析自己——大学生就业分析物流131201310604125任薛燕一、波特五力模型的解释20世纪80年代初,迈克尔·波特的竞争战略理论成为战略管理理论的主流。
这一理论的核心是波特提出的五种力量分析模型。
波特的企业竞争力五种力量模型定位于厂商如何在产业内定位,在激烈的竞争环境中获取高于平均的利润。
他认为,产业环境存在五种基本力量:潜在入侵者的威胁、替代品或服务的威胁、供方议价能力、买方议价能力和产业内既有同业竞争者。
这五种力量之间的关系决定了企业战略优势的来源以及准确定位。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
二、大学生的就业环境形势伴随着我国高校精英教育向大众化教育的转变，高校连年扩招，每年毕业生人数也连年增长，大学毕业生就业率下降，就业问题比较突出。
据教育部统计， 2010年毕业生将超过630万人，预计今后三年内还将以每年50万的速度增长，整体就业人数不断增加。
以及高校毕业生就业制度由国家统包分配向毕业生自主择业转变，大学生就业难已经成为了不争的事实。
而且，自2007年美国引发了全球性的金融危机以来，世界各地的经济都出现了一定的衰退现象，各用人单位在人才招聘方面都有所减少,全球性的金融危机让就业形势变的更加不容乐观。
三、波特五力模型具体分析大学生求职就业现在我们就依照迈克尔·波特在《竞争战略》中提到的“五力模型”来简单分析一下其中影响大学生就业求职的几种原因。
迈克尔·波特五力包括：行业内的竞争者、供应方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、潜在进入者和替代品。
我们可以简要如下概括大学生求职就业时的“五力”：（1）高校大学应届毕业生群体可以看做是波特五力模型中的行业内的竞争者。
（2）培养大学生的大学高校可以看做是波特五力模型中的供应方。
（3）招聘毕业生的用人单位可以看做是波特五力模型中的购买方。
(4) 后两三年毕业的低年级大学生可以看做是波特五力模型中的潜在进入者。
五力模型名词解释
五力模型名词解释五力模型是由美国经济学家MichaelE.Porter提出的一种竞争论观点，它假设市场中存在五大力量，这五大力量决定了该市场的竞争程度，也就是说，市场中的竞争格局取决于这五大力量的程度。
五大力量包括：上游供应商的力量、下游客户的力量、竞争对手的力量、新进者的力量及替代品的力量。
上游供应商的力量指供应商在市场中的影响力。
供应商有可能讲价，提高价格，控制质量，增加订单量，限制变更等。
如果供应商控制了市场中的关键原料，企业将无法可控，而只能接受供应商的要求。
下游客户的力量指客户在市场中的影响力。
客户有可能不支付账款，拒绝接受产品，改变订单量，要求更高的质量和服务等。
如果客户拥有更多的购买能力，企业将无法反抗客户的要求，只能采取客户的要求。
竞争对手的力量指公司之间的竞争力量。
如果一方拥有强大的竞争对手，那么其他公司将无法轻易进入市场，从而影响市场的竞争地位。
新进者的力量指向市场投入资源的新进者的影响力。
新进者可以通过新价格、新质量、新产品等方式进入市场，由此改变市场的竞争关系。
替代品的力量指消费者可以购买的替代产品的影响力。
替代品的进入市场会影响消费者的消费行为，提高或降低消费者的消费水平，从而影响市场。
以上是五力模型的各个概念，总的来说，五大力量决定了市场的竞争格局，通过分析五大力量的程度和影响，企业可以把握市场的形势，并制定出科学合理的发展策略。
五力模型在实际应用中有重要作用，它是企业评估市场面临的威胁和机遇，并制定出行之有效的发展策略的重要参考。
企业通过分析五大力量，就可以搞清楚供应商、客户、竞争对手、新进者以及替代品所构成的竞争格局，从而制定不同的策略，改变市场的竞争格局，促进自身的发展。
另一方面，五力模型的研究也可以指导企业平衡关系，维持自身的优势地位。
企业可以根据五力模型的研究，突出自身的竞争优势，建立与供应商的良好关系，实现与其他企业的接轨，在竞争中保持自身的优势地位，从而取得更好的市场份额。
波特五力模型 解释(分析方法和缺点)
波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。
他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为：同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
基本解释波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特五力模型用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
市场营销常用的分析工具介绍，SWOT、五力模型、4P4C理论
市场营销常用的分析工具介绍，SWOT、五力模型、4P4C理
论
SWOT
SWOT分析法是一种战略分析工具
运用SWOT分析法,可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
Strength （优势）——内部的有利因素
Weakness （劣势）——内部的不利因素
Opportunity（机会）——外部的有利因素
Threat （威胁）——外部的不利因素
五力模型
五力模型是由麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出的用于竞争战略的分析的模型，可以有效的分析客户的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
4P理论:产品（Product）、渠道（Place）、价格（Price）、促销（Promotion）
4C理论:消费者的需求与欲望（Consumer needs wants),消费者愿意付出的成本（Cost),购买商品的便利（Convenience),沟通（Communication)。
4P是以产品为导向的传统营销学，4C是以服务为导向的现代营销学；4P是4C的前提基础，4C是4P的必然发展结果。
波特竞争力五力模型
等商管教育教材均将其作为一种用来分析企业所在行业竞争特征的有效工具。
不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分
了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨
的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体
上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
团购模式五力分析图从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型。
波特的“五力理论”与“三大战略”
波特的“五力理论”与“三大战略” 五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。
波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。
）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
1、总成本领先战略 成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。
一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
2、差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
竞争战略迈克尔波特(3篇)
第1篇在商业世界中，竞争无处不在。
企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须制定一套有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）作为竞争战略领域的权威专家，他的理论为众多企业提供了宝贵的指导。
本文将详细介绍波特的竞争战略理论，并探讨其在现实商业环境中的应用。
一、波特五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心，它从五个方面分析了企业所面临的竞争压力。
1. 供应商的议价能力供应商的议价能力取决于以下因素：（1）供应商数量：供应商数量越多，议价能力越低。
（2）供应商集中度：供应商集中度越高，议价能力越强。
（3）替代品的可用性：替代品越丰富，供应商议价能力越低。
（4）产品差异化程度：产品差异化程度越高，供应商议价能力越强。
2. 买家的议价能力买家的议价能力取决于以下因素：（1）买家数量：买家数量越多，议价能力越低。
（2）买家集中度：买家集中度越高，议价能力越强。
（3）产品差异化程度：产品差异化程度越高，买家议价能力越低。
（4）信息获取程度：信息获取程度越高，买家议价能力越强。
3. 新进入者的威胁新进入者的威胁取决于以下因素：（1）规模经济：规模经济越高，新进入者威胁越小。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越高，新进入者威胁越小。
（3）资本需求：资本需求越高，新进入者威胁越小。
（4）法律和政策壁垒：法律和政策壁垒越高，新进入者威胁越小。
4. 替代品的威胁替代品的威胁取决于以下因素：（1）替代品质量：替代品质量越高，威胁越大。
（2）替代品价格：替代品价格越低，威胁越大。
（3）替代品可获得性：替代品可获得性越高，威胁越大。
5. 行业内现有竞争者的竞争程度行业内现有竞争者的竞争程度取决于以下因素：（1）竞争者数量：竞争者数量越多，竞争程度越高。
（2）产品差异化程度：产品差异化程度越低，竞争程度越高。
（3）市场增长率：市场增长率越低，竞争程度越高。
（4）固定成本：固定成本越高，竞争程度越高。
迈克尔波特的理论
五力模型1简介波特五力模型（Porter's Five Forces Model），由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2基本概念波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。
任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
3分析方法从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。
该模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描，说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间，所以这是一个产业形势的衡量指标，而非企业能力的衡量指标。
通常，这种分析法也可用于创业能力分析，以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
供应商的议价能力（Bargaining power of suppliers）——供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
新时代增强国有经济“五力”理论逻辑与基本路径
新时代增强国有经济“五力”理论逻辑与基本路径新时代增强国有经济“五力”理论逻辑与基本路径随着新时代的到来，中国的国有经济发展面临着新的机遇和挑战。
为了适应新时代的发展要求，我们需要进一步增强国有经济的竞争力和创新力。
在这个背景下，提出了“五力”理论，即国有经济五个方面的力量：政策力、资金力、人才力、科技力和品牌力。
首先，政策力是增强国有经济的重要保障。
政府在制定和执行相关政策方面应加强针对国有经济的支持力度，建立健全国有企业的发展机制，为国有经济提供更大的政策空间和优势。
其次，资金力是国有经济发展的基础条件。
国有企业应加大资金投入，同时优化资金配置，促进资本流动，提高资本投资的效益。
政府也应加强对国有企业的金融支持，提供更多的优惠政策和融资渠道，降低国有企业融资成本，增强其资金力。
第三，人才力是国有经济转型升级的关键因素。
国有企业应重视人才培养与引进，加强企业内部的创新文化建设，提高员工的创新意识和能力。
同时，政府也应加大对人才引进的支持力度，吸引更多的高层次人才为国有企业服务。
第四，科技力是国有经济发展的重要推动力。
国有企业应加大科技研发投入，加强与高校和科研机构的合作，借助科技创新提高生产效率和竞争力。
政府应加强对科技创新的引导和支持，提供更多的科研经费和政策扶持，建立起科技创新的良好环境和平台。
最后，品牌力是国有企业拓展市场的重要条件。
国有企业应注重建立和提升自身的品牌形象，加强产品和服务质量，提高消费者的认同感和满意度。
同时，政府也应加大对国有企业品牌建设的支持力度，提供更多的市场宣传和推广资源，促进国有企业品牌的国际化发展。
总之，在新时代下，增强国有经济的“五力”离不开政策支持、资金投入、人才培养、科技创新和品牌建设。
只有通过这些方面的努力，国有经济才能在新的时代背景下实现全面发展和提升竞争力。
在新时代增强国有经济"五力"的过程中，需要坚持正确的理论逻辑和探索适合的基本路径。
波特五力分析理论
波特五力分析理论五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
1．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) , 又称波特竞争力模型。
波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。
该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。
此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。
“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。
编辑本段详解综述五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power) 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。
预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。
总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
规模经济形成的进入障碍①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。
这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。
若不联合进入，势必在价格上难以承受。
4．替代品的威胁( Threat of substitute product) 两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。
总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers) 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。
在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。
除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
在波特战略模型中的地位波特五力模型与价值链模型（value chain）和一般战略模型（generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。
通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。
编辑本段波特五力分析模型的缺陷实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。
目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。
但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。
但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。
同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
编辑本段波特五力分析与专利情报收集以手机按键厂商闳晖说明该注意哪些重要信息，来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息。
如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业链（industry chain）为例，上述波特五力分析相关因素便包括： 1.现有提供相似产品的竞争公司（例如台湾的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等） 2.卖东西给闳晖的上游厂商（包括提升塑橡胶原料或是金属原料等厂商） 3.向闳晖买按键的手机系统厂商（包括Nokia与Motorola等品牌厂商，或是系统组装厂商，例如FIH或是华宝等） 4.有潜在能力进入之厂商或是刚进入厂商（我们认为此点应改成技术进入障碍，换句话说，应该当成对于此领域有兴趣厂商，想要进入此领域的进入门坎等因素） 5.新市场或是新需求的竞争（例如如果原本手机按键为塑橡胶材料，那么轻金属合金按键就是新产品）。
当然若站在闳晖公司的立场，该公司除了手机按键外，尚包括汽车相关产品、OA产品与铝镁合金机壳等。
因此，上述五力分析仅对于闳晖公司在手机按键产业之分析，若是对于汽车相关或是铝镁合金机壳相关，便需要再进行一次1-4步骤分析。
由上面信息可以初步归纳，以企业竞争分析而言，对于企业每一产品线均需要建立对应的波特五力分析模型，以了解现阶段产业竞争状态。
然而，若根据先前所讨论的动态监控系统（Dynamic Monitoring System）而言，最重要的部分为相关企业情报信息需要实时与动态的更新，当然根据相关信息所延伸的策略拟定也需要动态调整。
最后，企业竞争所需要面对的环节众多。
但是若以智慧财产权角度（特别是专利）来看，对应的五力分析至少包括：客户议价能力：下游厂商专利布局（企业分析）供货商议价能力：上游厂商专利布局（企业分析）新近入者的竞争：该产业的技术门槛与专利布局（技术分析）替代品的威胁：新产品与新服务的专利布局（技术分析）现有厂商的竞争：现有竞争公司专利布局（企业分析）需要强调上述专利议题中，部分包括企业分析部分为技术分析，而先前我们所讨论的专利分析技巧均可用于相关情报收集。