人力资源管理师-新教材-第三章-培训与开发-学习要点

第三章培训与开发
第一单元员工培训规划的拟订
●1.拟订培训规划的要求：⑴系统性；⑵标准化；⑶有效性；⑷广泛性。

●2.培训规划的主要内容：⑴培训目的；⑵培训目标；⑶培训对象和内容；⑷培训的范围；⑸培训的规模；⑹培训的时间；⑺培训的地址；⑻培训的花费；⑼培训的方法；⑽培训的教师；⑾计划的实行。

1.拟订培训规划的基本步骤：⑴培训需求剖析；⑵工作岗位说明；⑶工作任务剖析；⑷培训内容排序；⑸描绘培训目标；⑹设计培训内容；⑺设计培训方法；⑻设计评估标准；⑼试验考证。

2.拟订培训规划应注意的问题：⑴拟订培训的整体目标；⑵确定详细项目的子目标；⑶分派培训资源；⑷进行综合均衡。

3.主要从五个方面进行综合均衡：在培训投资与人力资源规划之间进行均衡；在公司正常生产与培训项目之间进行均衡；在员工培训需求与师资根源之间进行均衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行均衡；在培训项目与培训达成限期之间进行均衡。

第二单元教课计划的拟订
1.教课计划的内容：⑴教课目的、⑵课程设制、⑶教课形式、⑷教课环节、⑸教课时间安排等。

2.教课计划中的时间安排一般包含以下因素：⑴整个教课活动中所采纳的时间；⑵为达成某门课程所需要的时间；
⑶周学时设计；⑷总学时设计；⑸教课形式、教课环节中波及的各种课程的讲解、复习、实验、观光、议论、自习、测试、观察等各环节的时间比率。

●3.教课计划的设计原则：⑴适应性原则；⑵针对性原则；⑶最优化原则；⑷创新性原则。

●1.外国常有的几种教课计划设计程序：肯普的教课方案程序、加涅和布里格斯的教课方案程序、迪克和凯里的教课方案程序。

2.肯普的教课方案程序：肯普的教课方案过程模型是早期培训教课方案模型中最为简短明确的一种模式，它主要重申三个基本问题：⑴学习什么、达到如何的娴熟程度；⑵程序、教材和人员如何组合，才能最正确地实现培训目标；⑶使用什么手段来议论学习结果。

3.肯普的教课方案程序的详细步骤是：⑴列出课题，确定每一个课题的教课目的；⑵剖析学员特色；⑶确定可能获得显然学习成就的的学习目标；⑷列出每一个学习目标的学科内容和纲领；⑸设计展望题；⑹选择教与学的活动和教课资源；
⑺协调所供给的协助服务⑻实行教课⑼依据学员达成学习目标的状况，议论教课活动以便进行反应和再修正。

4.肯普模型的主要优势是：将学员特色、学习内容和展开教课方案所波及的协助服务，如技术人员、经费、设备、仪器和进度表及影响因素，加以综合考虑，兼顾安排。

该模型主要运用于课程、单元和讲堂教课的设让。

5.加涅和布里格斯的教课方案程序：美国教育心理学家加涅和布里格斯把教课方案程序分为系统级、课程级和讲堂级合计十四个详细步骤。

该程序覆盖了从整个教育系统的设计到讲堂教课方案所有内容。

6.加涅和布里格斯的教课方案程序的详细步骤：⑴系统A级。

包含：①剖析教课需求、目的、及其需求优先加以考虑的部分；②剖析教课资源和拘束条件以及可选择和传达系统；③确定课程范围温次序，设计传达系统。

⑵课程级。

包含：④确定某一门课和构造温次序；⑤剖析一门课和目标；⑶讲堂级。

包含：⑥确定行为目标；⑦拟订讲堂教课计划；⑧选择教课媒体与手段；⑨议论学员行为。

⑷系统B级。

包含：⑽教师方面的准备；⑾形成性议论；⑿现场试验及修正；⒀总结性议论；⒁系统和成立和推行。

7.迪克和凯里和教课方案程序：美国佛罗里达州大学的迪克和凯里教授提出了一种着重于行为模式的教课方案程序，该程序更为着重对学习内容的剖析和鉴识，重申从学员和角度采集数据以改正教课。

8.迪克和凯里和教课方案程序的详细步骤是：⑴确定教课目的；⑵剖析教课对象；⑶教课内容剖析；⑷拟订详细行为目标；⑸设计标准参照测试；⑹开发教课策略；⑺开发教材课件；⑻设计和展开形成性评估；⑼改正完美教课计划。

●9.我国常有的教课方案程序和主要步骤：⑴确定教课目的；⑵说明教课目的；⑶剖析教课对象的特色；⑷选择教课策略；⑸选择教课方法及媒体；⑹实行详细的教课计划；⑺议论学员的学习状况，实时进行反应修正。

第三单元培训课程的设计
1.培训课程的因素有：课程目标、课程内容、课程教材、教课模式、教课策略、课程议论、教课组织、课程时间、培训教师、学员。

2.培训课程设计的基根源则：⑴培训课程设计要切合公司和学员的需求。

⑵培训课程设计要切合成人学员的认知规律。

⑶培训课程的设置应表现公司培训功能的基本目标，进行人力资源开发。

3.课程设计文件的格式：⑴封面。

⑵导言。

⑶内容纲领。

⑷开发要求。

⑸交托要求。

⑹产出要求。

4.课程设计文件的格式的导言部分包含：⑴项目名称；⑵项目范围；⑶项目的构成部分；⑷班级规模；⑸课程时间长度；⑹学员的必备条件；⑺学员，描绘培训对象的特色；⑻课件企图；⑼课程评估。

5.内容纲领包含；⑴教课资源：⑵资料的构造；⑶课程目标和绩效目标；⑷教课顺和活动；⑸内容；⑹交托时间。

●1.培训课程设计的程序：⑴培训项目计划；⑵培训课程剖析；⑶信息和资料分采集；⑷课程模块设计；⑸课程内容确实定；⑹课程操练与试验；⑺信息反应与课程订正。

2.培训项目计划：培训项目计划是有效实行培训的基础，包含三个层次。

公司培训计划、课程系列计划、培训课程计划。

3.公司培训计划：是依据培训需求剖析的结果，对培训项目的目标、对象、内容、要求、限期和实行方法等主要工作事项所作出的一致安排。

4.课程系列计划：是指按必定的次序组合起来的目标一致的课程组合。

同时，还对各个课程系列的课程纲要、开课时间、选课条件、选课程序和参加人员等提出了详细的要求。

它以目标为导向，将看似独立的有关课程联系在一同，即把所有的培训工作集中到一个学习方向上。

5.培训课程计划：里对某一课程的详尽描绘。

它是课程系列计划的一部分也是公司培训计划的一部分。

主要包含：课程题目的暂定、培训范围确实定、学员确实定、主要课题的界定、开发时间的估量、必要的资源、课程的限期和课程开发花费的初步估量。

6.培训课程剖析：是培训项目的检查与研究阶段，它的目的是确定学员一定掌握的、用平履行切合课件企图的分内工作的知识和技术。

主要包含：课程目标剖析和培训环境剖析。

7.课程目标剖析包含：学员剖析；任务剖析；课程目标剖析
8.培训课程目标包含三个因素：操作目标；条作；标准。

9.培训环境剖析：是指对展开培训分环境与条件进行剖析。

它影响到课程内容的设计和教课方法分选择。

主要包含以下几点：⑴实质环境剖析；⑵限制条件剖析；⑶引进与整合；⑷器械与媒体可用性；⑸先决条件；⑹报名条件；⑺课程报名与结业程序；⑻评估与证明。

10.课程内容确实定包含：课程内容的选择；课程内容的制作；课程内容的安排。

11.课程内容的选择：是课程设计的中心问题，它以“，需要什么培训什么缺乏什么培训什么”为原则。

12.课程内容的选择详细内容：使学员掌握生产技术和技术；适应夕样化的学员背景，选择不一样难度的课程内容进行课程水平的多样组合；知足学员在时间方面的需求，开发不一样时间跨度的课程组合；依据培训在技术方面的要求，确定课程内容、难度、时间二因素的组合方式。

13.教材制作方式：购置现成教材；改编教材；自编教材。

14.总结预演结果，准备试点的工作步骤：检查课程目标并改正课程内容；改正活动；核查资料；调整培训风格。

15.课程内容选择的基本要求：⑴有关性。

课程内容的选摘要与公司生产经营实践活动联合在一同，自觉地去反应公司生产经营实践的要求，主动适应公司生产经营发展的趋势。

⑵有效性。

培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标
准。

在培训课程建设中，要根绝忽略培训内容有效性的现象。

⑶价值性。

培训课程的内容最后是为学员服务用的，假如它即知足学员的兴趣，又反应培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所认可和同化，成为他们自己的一部分，使学员不单“勤学”并且“乐学”，有益于培训质量获取真切提高。

16.课程内容制作的注意事项：培训教材是培训时的协助资料，所以，教材的内容不可以多而杂，不然会分别学员的注意力。

凡是培训师讲解、表达的内容，教材不用重复。

教材以提示重点、重点、增强参训者认知为重要功能。

应将课外阅读资料与讲堂教材分开。

教材应简短直观，依照一致的格式和版式制作。

制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

17.不一样公司发展阶段采纳不一样的培训内容：创业早期。

对我国公司而言，创业早期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。

些时，公司的事不宜迟早发现客户，推进公司迅速成长，公司应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户交流能力。

发展期。

公司有了稳固的销售量，跟着业务的成长，组织开始迅速扩充，公司需要培育一部分中层管理人员，组建成团队，分担业务量。

此时，公司应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培育并影响他们的管理风格和思想习惯，使之适应公司的要求；提高他们的管理知识，培育他们的管理观点和管理技术，促使公司的长久发展。

成熟期。

是指公司达成规模扩充，成为行业内主要竞争者的期间。

此时，公司需要提高自己的中心竞争力，推进公司中每一个员工把自己的工作同公司的目标联合起来，从根本上提高公司的素质。

所以，公司集中力量建设公司文化，将公司长久发展所必要的观点、规则和态度流传到每一个员中去，并提高员工对公司目标的认可、对公司的归属感。

第四单元公司培训资源的开发
1.培训中的印刷资料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测试试卷。

2.工作任务表的作用：⑴重申课程的重点。

⑵提高学习的成效。

⑶关注信息的反应。

3.岗位指南在培训中的详细作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确碚训的目标。

有时能够取代培训或减少培训时间，节俭成本。

●4.培训教师的根源：主要有公司外面邀请和公司内部有发两大根源。

5.公司外面邀请师资的优弊端：长处：⑴选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。

⑵可带来很多崭新的理念。

⑶对学员有较大的吸引力。

⑷可提高培训品位，惹起公司各方面的重视。

⑸简单创建氛围，获取优秀的培训成效。

弊端：⑴公司与其之间缺乏认识，加大了培训风险。

⑵外面教师对公司以及学员缺乏认识，可能使培训合用性降低。

⑶学校教师可能会因为缺乏实质工作经验，致使培训不过纸上谈兵。

⑷外面邀讨教师成本较高。

6.外面邀讨教师资源的开发门路：⑴从大中专院校邀讨教师。

⑵邀请专职的培训师。

⑶从顾问公司邀请培训顾问。

⑷邀请本专业的专家、学者。

⑸在网络上找寻并联系培训教师。

7.内部开发培训师的优弊端：长处：⑴对各方面比较认识，使培训更有针对性，有益于提高培训的成效。

⑵与学员互相熟习，能保证培训中交流的顺畅。

⑶培训相对易于控制。

⑷内部开发教师成本较低。

弊端：⑴内部人员不易于在学员中建立声威，可能影响学员在培训中的参加态度。

⑵内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。

⑶内部教师对待问题受环境决定，不易上涨到新的高度。

1.设计适合的培训手段要从以下几个方面考虑：⑴课程内容和培训方法。

⑵学员的差异性。

⑶学员的兴趣与动力。

⑷评估手段的可行性。

2.开发培训教资料的要求：⑴培训教材应比合学员的实质需要，并且一定是足够的能反应该领域内最新信息的资料。

⑵资料包的使用。

⑶利用全部可开发的学习资料构成活的教材。

⑷尽可能地开发全部所能利用的信息资源，打破传统的教科书系统，充足利用现代科学技术的先进成就，把单调的文字教材扩大到声、像、网络以及其余可利用的媒体。

⑸设计视听资料。

●3.培训教师的选配标准：⑴具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

⑵对培训内容所波及的问题应有实质工作经验。

⑶拥有培训授课经验和技巧。

⑷能够娴熟运用培训中所需要的培训教材与工具。

⑸拥有优秀的交流与交流能力。

⑹拥有指引学员自我学习能力。

⑺擅长在讲堂上发现问题并解决问题。

⑻累积与培训内容有关的事例与资料。

⑼掌握培训内容所波及的一些有关前沿问题。

⑽拥有培训热忱和教课梦想。

第五单元公司管理人员的培训设计
1.管理人员的层次等级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。

2、管理人员的技术组合：专业技术、人文技术、现念技术。

2.公司管理人员一般培训要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，展开团队活动所需的知识、信息等详细包含：⑴知识增补与更新；⑵技术开发；⑶观点转变；⑷思想技巧。

3.公司高层管理人员的培训方式：参加高级研习班、商讨会、报告会、自学、公司间的交流、热门事例研究等形式；到有关院校参加任职高等学历教育和MBA、EMBA等教育；出国观察、业务深造等。

但要防备走过场，混文凭，公费旅行等现象的发生。

4.高层管理人员培训中对接班人的教育培训方式：在公司内部进行教育培训。

参加公司外面的各样商讨班。

到外国高等学校的工商管理学院深造。

到子公司实习，获取作为领导者的决议体验。

将上述若干种培育方式综合起来的“三明治”式培育课程。

5.公司中层管理人员的培训的目标：提高其胜任将来工作所必要的经验、知识和技术；使其能够适应不停变化的环境；使其能够宣传和深入公司的主旨、使命、信念、价值观和管理文化；培育个别骨干分子成为公司将来高层管理人员的接班人。

6.中层管理人员培训的内容：开发他们的任职能力，使他们深刻理解现代经营管理系统和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和议论能力以及与人交流交流的能力。

7.管理技术开发的基本模式：⑴任职开发；⑵替补训练；⑶短期学习；⑷轮番任职计划；⑸决议模拟训练；⑹决议比赛；⑺角色饰演；⑻敏感性训练；⑼跨文化管理训练。

8.任职开发：大部分管理人员的开发是在工作中进行的。

在实质工作中，管理人员能够累积经验、增添才华，还能够独立地显示出潜伏的领导能力。

9.替补训练：规补训练是指让管理人员在达成自己本员工作基础上熟习其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离职，替补训练者即可按早先程序准备接替其工作。

10.替补训练的优弊端：长处：训练周祥，管理人员在预约接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的踊跃性和主动性。

弊端：盼望荣膺但又未被选为替补训练者的人可能感觉前程迷茫，踊跃性降落；已经等待许多时间人替补队员可能变得没精打采，特别当他们看到空缺被其余部门人替补都填充时更是这样；某些上级生怕被取而代之，不向替补训练者教授他们所有的知识和技术。

11.短期学习的优弊端：短期学习即展开各样短期学习班对管理人员进行培训。

长处：管理人员能倾尽全力进行学习；学习有针对性、有深度、成效好。

弊端：管理人员离开工作一段时间，会对工作带来一些影响。

12.轮番任职计划设计开发的依照：是指让主要有培育前程的管理人员轮番任职人培训方式。

设计这类开发方式人依照有：⑴经过轮换作业，管理人员将逐渐学会管理的原则而不是按某职务方面人技术要求来思虑问题；⑵轮换将同意有必定管理能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位；⑶公司的高级职务能够由对不一样部门的问题有宽泛认识的更有资格的人来担当。

13.决议模拟训练：又称解决和办理问题方法训练，是指经过模拟各样决议状况，训练学员如何选择各样策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决议人有效性。

在训练中让管理人员正确地掌握决议步骤。

14.决议比赛的详细步骤：决议比赛是指对发生的各样事件进行决议的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决议技巧。

详细步骤是：⑴比赛主持人将参赛者分红若干小组，由小组来做最后决议。

⑵假设一种需要作出决议的状况，这类状况不单典型，并且在公司的所有部门广泛存在。

⑶在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事服务、生产设备等方面采纳什么举措作出决议。

⑷裁判将各个参赛组的决议记录在特意的表格上并集中起来。

⑸裁判测算各个决议对对公司的影响后将结果反应给比赛者，让他们作出新的决议。

⑹重复第4、5步，直至比赛结束。

⑺比赛结束后召开评选会：第一裁判议论各组的决议和成效，其次每个参赛组检查自己的决议，推断其成效，并对同一状况下其余组所作出的决议进行议论，最后全体参加者对从前的议论结果进行大议论，进行评选。

15.角色饰演的详细步骤：⑴把一组主管人员会合在一同。

⑵选用某一种情境。

⑶从主管人员中选出两个人，即兴模拟上述情境，其余成员一旁观摩、思虑和进行议论。

⑷组织全体议论。

16.敏感性训练：是直接训练管理人员对其余人人敏感性的培训，它重申的不是训练的内容，而是训练的过程，不是思想上的训练而是感情上的训练。

它常常针对以下培训内容：管理人员知道如何体察下情吗？管理人员对各样大人感情注意到什么程度？公司的某一目标或计划如使影响各样人的态度和追求？争辩、命令、议论、磋商等应如何进行？敏感性训练配有成套的边听边看课程，以及相应的训练活动，使学员在互相影响的实践活动中，亲身体验这类互相影响是如何进行的。

17.跨文化管理训练的三个阶段：⑴使受训管理人员掌握各样文化背景知识。

⑵改变受训者的态度，除去受训者的成见，使他们形成这样一种观点：“各样文化没有益害之分，不过各不同样，我们一定理解和尊敬其各自的文化”。

⑶使受训管理人员掌握与不一样文化背景的人打交道的技巧。

第二节公司员工培训成效的评估
1.培训成效与培训评估的含义：员工培训评估是指公司组织在员工培训过程中，依照培训的目的和要求，运用必定的评估指标和评估方法，检查和评定培训成效的活动过程。

培训成效是指公司和受训者从培训中间所获取的利润，即经过系统的培训，员工能够正直工作态度，学习新的行为方式，常握新的技术技巧，而公司则能够提高产质量量，增添产品产量，促使销售额的上涨，提高顾客的满意度，获得更高的经济和社会效益。

2.培训成效评估：是公司培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。

它是经过成立培训成效评估指标和标准指标，对员工能否达到了预期目标，培训计划能否有效实行等进行全面的检查、剖析和议论，而后将评估结果反应给主管部门，作为此后拟订订正员工培训计划，以及进行培训需求剖析的依照。

3.培训成效评估的三个阶段：即培训前的评估；培训中的评估；培训后的评估。

4.培训前评估的作用和评估内容：⑴作用：①保证培训需求确认的科学性。

②保证培训计划与实质需求的合理连接。

③帮助实现培训资源的合理酸置。

④保证培训成效测定的科学性。

⑵评估内容：①培训需求整体评估。

②培训对象工作收效及行为评估。

③培训计划评估。

5.培训中评估的作用和主要内容：⑴作用：①保证培训活动依照计划进行。

②培训履行状况作反应和培训计划的调整。

③能够找出培训的不足，概括教训练，以便改良此后的培训，同时能发现新的培训需要，从面为下一轮培训供给重要依照。

④过程监测和评估有助于科学解说培训的实质成效。

⑵评估内容：①培训活动参加状况监测：目标君体确实认，培训项目的覆盖效率，培训对象参加热忱和长久性。

②培训内容监测：培训和构成或成分，培训强度，供给的培训量，培训的频次，培训的时间安排。

③培训进度与中间成效监测评估：培训组织准备工作评估，培训学员参加培训状况评估，培训内容和形式的评估，培训授课老师和培训工作者评估，现代培训设备应用和评估。

④培训监测评估。

⑤培训机构和培训人员监测评估：培训机构的特色，培训机构的内部分工状况，培训机构服务网点散布状况，培训机构和领导系统，培训机构的交流和协调体制，培训者的素质和能力，培训者和工作安排，培训者的工作态度。

6.培训后成效评估的作用和主要内容：⑴作用：①能够对培训成效进行合理正确的判断，以便进一步认识某一项目能否达到原定的目标和要求。

②受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变能否直接来自于培训的自己。

③能够检查出培训和花费效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资本获取更为合理和配置。

④能够较客观地议论培训者的工作。

⑤能够为管理者决议供给所需的信息。

⑵评估内容：①培训内容达成状况评估。

②培训成效效益综合评估。

③培训工作者的工作绩效评估。

7.培训成效评估的形式：⑴非正式评估和正式评估；⑵建设性评估和总结性评估。

8.非正式评估及长处：非正式评估是指评估者依照自己和主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。

在对培训者与培训对象之间和关系以及培训对象对待评估和态度等问题作出评估时比较适合采纳。

评估时一般不需要记录太多信息，但有时要记下某些认为对评估有价值的信息。

长处：⑴使评估者能够在培训对象不知不觉和自然态度下进行察看，减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安，从而在某种意义上，增强了信息资料的真切性和评估结论和客观性和有效性。

⑵方便易行，几乎不需要耗资什么额外的时间和资源，从成本利润的角度来看是很值得的。

⑶能够更真切正确的反应出培训对象的态度变化。

9.正式评估及长处：在一些正式的场合，特别是当议论者要被高级管理人员用来作为决议的依照或许为了向特定集体说明培训的成效时，就需要正式评估。

正式评估常常拥有详尽的评估方案、测度工具和说判标准。

它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。

正式评做的长处是在数据和事实的基础上作出判断，使评估结论更有说服力，更简单将评估结论用书面形式表现出来。

10.建设性评估：就是在培训过程中以改良而不是以能否和留培训项目为目的的评估。

建设性评估常常是一种非正式的主观的评估。

长处是它有助于培训对象学习改良，帮助培训对象理解自己的进步，从而使其产生某种知足感和成就感。

11.总结性评估：是指在培训结束时，对受训者的学习成效培训项目自己的有效性所进行的评估。

这类评估常常是正式的和客观的。

总结性评估的终局油试身份正规，拥有较强的说服力。

当进行总结性评估时一定注意，培训目标和预期培训成效一定重新到尾是清楚的。

12.培训成效评估的基本步骤：作出评估的决定；拟订培训评估的计划；采集整理和剖析数据；撰写培训评估报告；实时反应评估结果。