项目管理8-姜继娇
项目管理知识体系-第七章：项目管理重点
7.1.1.6 动性
项目活动必然是运动的、动态的。 因此，项目管理的逻辑性的第六方面是运动性，简称动性。
7.1.1.7 向性
项目活动是具有时间性质的，则其发展也是具有先后顺序的。所以项目活动的全部和每一部 分都是具有方向性的。
因此，项目管理的逻辑性的第七方面是方向性，简称向性。
7.1.4 多维性
维是指向量，以及空间发展所具有的某一种衡量标准。 多维是指多种（一般是指三种以及三种以上）维和维度同时存在和发生作用。 项目管理的多维性是指项目管理的发展是具有多种维度的发展空间，其发展过程具有多种维 度的表现和存在性。 项目的多维性包括九大组成部分：
7.1.3.2 目标性
项目有起点和终点，有明确的目标。所以项目具有目标性。
7.1.3.3 设计性
项目拥有一个四维动态的空间，为了项目可以达到预想的目标，就一定需要一个全面、系 统、精细的设计，也需要一个良好的前期规划。因此，项目具有规划设计性。
7.1.3.5 计划性
项目管理在规划和设计后，需要制定精细严格的实施计划，具体工作要严格按照设计方案和 计划来实施，因此项目具有计划性。
7.1.1.1 存性
项目是有关时间的活动，每个项目都是一个实际存在的过程，项目管理也是一个现实存在的 活动，虽然项目管理不能和实体的建筑物、汽车完全等同，但是项目管理却是一个实际发生过、 实际存在的活动。
因此，项目管理的逻辑性的第一方面是存在性，简称存性。
7.1.1.2 独性
每一个项目管理都是一个完整的活动，相互之间都是独立的。 因此，项目管理的逻辑性的第二方面是独立性，简称独性。
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2020年上半年系统集成项目管理师 主教材考试重点归纳
2020年上半年主教材考试重点归纳第一章信息化知识1、信息 (information) 是客观事物状态和运动特征的一种普遍形式。
2、信息就是信息，既不是物质也不是能量。
3、事物的本体论信息，就是事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
4、信息就是能够用来消除不确定性的东西。
5、信息是事先不知道的报导。
6、编码器：量化器、压缩编码器、调制器。
7、译码器：解调器、译码器、数模转换器。
8、信息系统的主要性能指标是它的有效性和可靠性。
有效性就是在系统中传送尽可能多的信息；而可靠性是要求信宿收到的信息尽可能地与信源发出的信息一致，或者说失真尽可能小。
9、为了提高可靠性，“重要的话说三遍“。
10、质量属性，包括：(1) 精确性，对事物状态描述的精准程度。
(2) 完整性，对事物状态描述的全面程度，完整信息应包括所有重要事实。
(3) 可靠性，指信息的来源、采集方法、传输过程是可以信任的，符合预期。
(4) 及时性，指获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短。
昨天的天气信息不论怎样精确、完整，对指导明天的穿衣并无帮助，从这个角度出发，这个信息的价值为零。
(5) 经济性，指信息获取、传输带来的成本在可以接受的范围之内。
(6) 可验证性，指信息的主要质量属性可以被证实或者证伪的程度。
(7) 安全性，指在信息的生命周期中，信息可以被非授权访问的可能性，可能性越低，安全性越高。
11、系统具有以下几个特点：(1) 目的性。
系统都有明确的目标或者目的，目标性决定了系统的功能。
(2) 可嵌套性。
系统可以包括若干子系统，系统之间也能够耦合成一个更大的系统。
(3) 稳定性。
稳定性强的系统使得系统在受到外部作用的同时，内部结构和秩序仍然能够保持。
(4) 开放性。
系统的开放性是指系统的可访问性。
这个特性决定了系统可以被外部环境识别，外部环境或者其他系统可以按照预定的方法，使用系统的功能或者影响系统的行为。
(5) 脆弱性。
脆弱性差的系统，一旦被侵入，整体性会被破坏，甚至面临崩溃，系统瓦解。
企业项目管理组织形式决策研究
第15卷第6期2002年12月陕西经贸学院学报Journal of Shaanxi Economics&Trade InstituteVol.15 No.6Dec.2002Ξ企业项目管理组织形式决策研究姜继娇,惠亚爱(西北工业大学管理学院,陕西西安 710072)摘 要:企业项目管理组织形式决策对企业项目管理绩效具有重要影响。
如何科学选择企业项目管理的组织形式是项目管理者面临的一个重要课题。
本文基于对企业项目管理组织形式的分析,通过建立多目标决策优化模型,为科学地选择企业项目管理组织形式提供了一种分析方法。
关键词:企业项目管理;组织形式;决策模型中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1008-1097(2002)06-0015-04 项目管理作为一种科学的管理方法,在众多大型、复杂项目的管理上所取得的巨大成功,已经充分证明了这种方法的科学性和有效性。
随着外部环境的发展变化,项目管理方法在长期性组织中的应用已经不再局限于传统的“项目型公司”,各种不同类型的企业及政府部门等都广泛地实施项目管理,不但对传统的“项目”型任务实行项目管理,而且还将传统的“运作”(Operations)型业务当作项目进行项目管理。
企业项目管理(Enterprise Project Manage2ment,以下简称为EPM)就是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式,其主导思想就是“按项目进行管理”(Management by Projects),其核心是基于项目管理的组织管理体系。
而EPM组织形式决策作为组织管理体系的依托和基石,显得尤为重要,需要从定性到定量的深入分析与研究。
一、EPM组织形式企业项目管理的常见组织形式主要有三种类型,其中矩阵型又可分为四种形式,在模型分析中将矩阵型作为一种类型进行分析。
如果决策模型分析结果证明应选择矩阵型组织形式,可再进行一轮决策模型分析,选择四种矩阵形式中的某种类型。
项目区域风险的模糊综合评价方法研究
益有可能相差悬殊 ,原因就是项目面临的区域风险的 不同 。正因为此 ,对一定区域范围内影响项目投资的 各种自然 、社会 、经济因素进行系统 、综合的分析与评 价是十分必要的 ,这不仅有利于投资者及时调整项目 投资方案 ,使项目与投资环境相互适应 ,最大限度地 发挥项目的功能和提高投资效果 ,而且也有助于我国 区域发展战略的实施和健康发展 。
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(3) 经济波动风险 ( U3) 经济发展较快并能保持其增长势头的国家和地 区 ,往往是经济前景比较好的地区 , 它能为项目提供 更多的投资机会 ,也有利于投资者进行比较选择;反 之 ,经济不景气甚至发生通货膨胀时 , 政府一般会采 取紧缩银根的货币政策 ,致使投资项目面临生产成本 提高 、资金周转困难甚至夭折的风险 。这里 ,我们把由 于宏观经济走势及其波动导致项目经济效果发生负 偏离的可能性称为项目的经济波动风险 。该风险的大 小主要由下列因素决定 : ①经济景气指数 ( U31) ; ②通 货膨胀 ( U32) 。 (4) 社会政治风险 ( U4) 社会 、政治对经济发展的影响是多方面的和深远 的 ,前者的变化必然会带来后者的改变 ,因此 ,政治的 稳定性与社会风险意识的强弱 ,均会影响项目实际的 投资行为 ,其中存在的一些不利影响就构成了项目的 社会政治风险 。该风险的大小主要由下列因素决定 : ①政治稳定有序度 ( U41) ; ②文化与社会意识 ( U42) 。 (5) 金融与资本市场风险 ( U5) 项目的高收益是吸引资金的主要因素 ,而高投入 与高风险则是阻碍投资的原因 。项目的竞争以技术竞 争为主 ,因而投入研究与开发的资金比重较大 , 而且 占用期限长 。对于单个项目来说 , 资金需求是高密度 的 。因此 ,区域金融市场的变化如利率 、汇率 、资本收 益率变动以及主板 、二板和场外市场等多层次资本市 场的规范程度与规模大小给项目投融资带来的不利 影响就构成了项目面临的金融与资本市场风险 。该风 险大小由下列因素决定 : ①利率变动情况 ( U51) ; ②汇 率变动情况 ( U52) ; ③资本市场投资收益率 ( U53) ; ④多层次资本市场规模与健全程度 ( U54) 。 (6) 人力资源风险 ( U6) 随着项目对知识和技术依赖性的增大 ,相应地对 掌握知识和技术的主体 ———人的要求也变的更高 。随 着人才争夺战的愈演愈烈 ,能否获得所需人才 , 人力
2024上半年信息系统项目管理师学习打卡表
指导与管理项目工作
管理项目知识
监控项目工作
实施整体变更控制
结束项目或阶段
第9章
项目范围管理
项目范围管理基础
项目范围管理过程
规划范围管理
收集需求
定义范围
创建WBS
确认范围
控制范围
第10章
项目进度管理
管理基础
项目进度管理过程
规划进度管理
定义活动
排列活动顺序
估算活动持续时间
制订进度计划
控制进度
控制采购
项目合同管理
第19章
项目配置与变更管理
配置管理
变更管理
项目文档管理
第6、18章
项目管理原则与绩效域
项目管理原则
干系人绩效域
团队绩效域
开发方法与生命周期绩效域
规划绩效域
项目工作绩效域
交付绩效域
度量绩效域
不确定绩效域
第20章
高级项目管理
项目集管理
项目组合管理
组织级项目管理
量化的项目管理
项目管理实践模型
2024上半年信息系统项目管理师学习打卡表
章节
小节
时长
知新打卡
温故打卡
备注（重难点）
课程
教程Leabharlann 题库复习错题第6章
项目管理概论
PMBOK的发展
项目基本要素
项目经理的角色
价值驱动的项目管理
第7章
项目立项管理
建议书与立项申请
项目可行性研究
项目评估与决策
第8章
项目整合管理
项目整合管理基础
项目整合管理过程
制定项目章程
第21章
项目管理科学基础
高级项目管理师培训班PPT课件
高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣为了 修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
------高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣 -----
01 项目整合管理
高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣 高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣
高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣为使项目工作绩 效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
高级项目管理师培训班PPT课件朝真暮伪 冬月无复衣为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
：
范围管理计划
沟通管理计划
需求管理计划 进度管理计划 成本管理计划
13个子计划
风险管理计划 采购管理计划 干系人管理计划
质量管理计划
变更管理计划
过程改进计划
人力资源管理计划
配置管理计划
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01 项目整合管理
高高级级项高项高目级目级管项项管目理目管理管师理师理培师高师培培训级培训训项训班班目班班PP管PPPPPT理PTT课师课课T件课培件件朝训朝件真朝班真暮朝P暮真伪P真伪T暮冬课暮冬伪月件月伪无朝无冬复真冬复月衣暮衣月伪无无冬复月复衣无衣复衣
《项目管理》知识点总结
项目管理知识点总结项目：为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织的开展一系列非重复性的活动特点：一次性、唯一性、多目标性、生命周期性项目与企业发展：企业发展的契机是成功运作项目，一个项目运作成功后，会给企业带来新的发展机遇。
两者是一种互动关系项目利益相关者：客户、项目发起人、项目经理、被委托人或承约商、供应商、分包商PMBOK九大内容体系：项目范围管理、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购1）项目范围管理：指在项目过程中所展开的项目目标的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。
目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。
2）项目时间管理：指在整个项目管理中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。
目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目能按时完成。
3）项目成本管理：指为确保项目能够以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。
目的是科学正确地确定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而确保项目成本和价值符合项目预算和要求。
主要内容包括：项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。
4）项目质量管理：是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。
主要内容：项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。
5）项目集成管理：是在项目管理过程中为确保各种工作能够很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。
6）项目人力资源管理：是在项目的管理过程中为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。
主要任务是对于为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。
7）项目的沟通管理：指为确保及时有效地生成、收集、存储、处理和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。
《工程项目管理819》考试大纲
《工程项目管理（819）》考试大纲一、考试要求本考试大纲适用于报考重庆科技学院资源与环境专业建筑工程安全技术方向硕士研究生入学考试。
《工程项目管理》是为招收建筑工程安全技术方向硕士生而设置的具有选拔功能的水平考试科目。
本科目要求学生熟练掌握工程项目管理的思想、理论、方法、实务，将基本理论应用于工程项目管理的各项工作之中，以考查学生是否具备分析和解决实际工程项目管理问题的能力。
二、考试内容1.工程项目管理概述（1）工程项目的含义和特点（2）工程项目管理的含义（3）工程项目管理的类型和任务（4）工程项目管理的国内外背景及其发展趋势2.项目管理的组织理论（1）组织论概述（2）组织结构模式（3）组织分工（4）工作流程组织（5）工程项目结构（6）工程项目管理的组织结构（7）工程项目管理规划与工程项目组织设计3.工程项目目标控制基本原理（1）项目目标控制方法论（2）动态控制原理在项目目标控制中的应用（3）目标控制中的纠偏措施（4）风险管理在项目目标控制中的应用4.工程项目成本控制（1）工程项目成本控制的含义和目的（2）工程项目成本控制的技术方法（3）工程项目成本管理措施（4）工程项目成本核算（5）工程项目成本分析5.工程项目进度控制（1）常用网络计划技术（2）工程项目进度计划（3）工程项目进度管理的内容与措施（4）工程项目进度实施控制与比较方法（5）工程项目进度计划的检查与调整6.工程项目质量控制（1）工程项目质量管理概述（2）工程项目质量管理的影响因素（3）工程项目参与各方的质量责任和义务（4）工程项目质量控制的基本方法7.工程项目安全管理（1）工程项目安全管理基础知识（2）工程项目施工现场安全管理（3）工程项目安全事故处理（4）文明施工与环境保护8.工程项目信息管理（1）工程项目管理信息化的背景及其意义（2）信息技术在工程项目管理中的应用（3）工程项目管理信息化应用现状和发展策略（4）工程项目管理信息化的实施策略9.工程项目采购与合同管理（1）工程项目采购的基本模式与发展趋势（2）工程项目合同签订（3）工程项目合同履行（4）工程项目合同变更与索赔（5）工程项目合同风险管理三、参考书目[1]丁士昭.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社,2014年6月第二版.ISBN：978-7-112-16208-6.[2]成虎.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社,2015年1月第四版.ISBN：978-7-112-17519-2.[3]丛培经.工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2017年8月第五版.ISBN：978-7-112-20691-9.。
一级建造师工程项目管理需背诵
工程项目管理需背诵的知识点1、组织论？（重点每年必考）系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素2、建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
建设工程项目决策1．项目环境和条件的调查与分析2项目定义和项目目标论证3组织策划4管理策划5合同策划6 经济策划7．技术策划实施阶段策划1．项目实施的环境和条件的调查与分析2．项目目标的分析和再论证3．项目实施的组织策划4．项目实施的管理策划5．项目实施的合同策划6．项目实施的经济策划7．项目实施的技术策划8．项目实施的风险策划等2、3、建设工程项目管理规划是？阶段？属于的范畴？包括哪二类？分别由谁编制？是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段。
它属于业主方项目管理的范畴。
项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
项目管理规划大纲由企业管理层在投标之前编制的，项目管理实施规划,在开工之前由项目经理主持编制的。
4、动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考）1．组织措施2．管理措施(包括合同措施)3．经济措施4．技术措施5、施工总承包与总承包管理？（见附表）施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。
施工总承包管理：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。
一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
6、7、工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
第八章 姜老师课件
第八章智能建筑弱电工程项目管理讲稿8.1 建筑工程的管理模式8.1.1 建筑工程管理的相关概念及管理模式的产生与意义（1）、所谓建筑工程的管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。
其基本内涵是以建设工程项目为对象，以项目经理责任制为核心，以施工图预算中标价为依据，以创优质工程为目标，经济合同为纽带，最终产品的最佳效益为目的，实行从项目开工到竣工验收交付使用的一次性全过程施工生产经营管理。
它是由项目经理为责任主体的管理班子，受企业法人委托和授权全权组织施工生产诸要素，对于工程项目工期、质量、安全、成本、现场、综合效益进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种现代项目管理制度。
概括的讲，就是根据具体工程项目的情况，按照建筑工程施工管理规律、程序和方法，对工程项目组织施工，实行全过程管理。
（建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006）（2）、涉及工程建设的各方：①政府：监督参与项目建设的各方，严格按照国家、地方政府制定的法律、法规、及质量标准、安全规范进行工程建设。
对于大型基础设施项目及公益事业项目，政府往往是该项目的投资人，除履行其上述的监督职能外还必须完成业主的项目管理工作。
②业主：工程建设项目的投资人或投资人专门为工程建设项目设立的独立法人，是项目权益的所有者，提出项目设想，作出投资决策，承担项目投资的责任和风险，有权决定项目的功能策划和定位、建设与投资规模的限度、项目的各项总体管理目标、项目运作的模式、并确定项目的其他参与方，按合同规定的条件向承包商支付工程费用等。
业主机构可以是政府部门、社团法人、地方政府、国有企业、股份公司、私人组织或个人。
③承包商：包括设计方、施工承包商、工程公司、分包商、供应商。
工程公司是指可以提供从咨询、设计到采购、施工等贯彻工程项目建设始终的全套服务的承包公司。
此类工程公司和施工承包商的主要区别是：通常能够同时为业主提供设计和施工服务；规模较大、技术先进、实力雄厚；可对项目实施EPC承包模式。
信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀
信息系统项目管理师十大管理考点速记口诀1、范围管理·编（变）制范围管理计划·收（瘦）集需求·定义（易）范围·创建工作分解（解）结构·确认（认）范围·范围控制（知）口诀：变瘦易解认知2、进度管理·规划（划）进度管理·定（定）义活动过程·排（牌）列活动顺序·估算活动资（子）源·估算活动持续时（实）间·制定进度计（际）划·控制进度（度）口诀：划定牌子实际度3、整体管理·制定项目章（张）程·制定项目管理计划（华）·指（指）导与管理项目工作·监控（控）项目工作·实施整（郑）体变更控制·结束项目或阶（姐）段口诀：张华指控郑姐4、沟通管理·制定沟通计（鸡）划·管（冠）理沟通·控（控）制沟通口诀：鸡冠控5、质量管理·规划（画）质量管理·实（室）施质量保证·质量控（空）制口诀：画室空6、成本管理·制定成本管理计（击）划·成本估（鼓）算·成本预（预）算·成本控（控）制口诀：击鼓预控7、干系人管理·识（实）别干系人·编制干系人管理计（际）划·管（管）理干系人参与·干系人参与的监控（控）口诀：实际管控8、风险管理·规划（画）风险管理·识（师）别风险·实施定性（姓）风险分析·实施定量（梁）风险分析·规划风险应（应）对·控制风（封）险口诀：画师姓梁应封9、采购管理·编制采购管理计（机）划·实施（师）采购·控（空）制采购·结（姐）束采购口诀：机师空姐10、人力资源管理·编制项目人力资源管理计（机）划·组（组）建项目团队·建（监）设项目团队·管（管）理项目团队口诀：机组监管。
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第八章-项目整合管理过程
第⼋章-项⽬整合管理过程1-管理基础1.项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项⽬总体情况。
2.项⽬整合的责任不能被授权或转移，项⽬经理必须对整个项⽬承担最终责任。
整合是项⽬经理的⼀项关键技能。
执⾏项⽬整合时项⽬经理承担双重⻆⾊。
3.组织层⾯上，项⽬经理扮演重要⻆⾊，与项⽬发起⼈携⼿合作，了解战略⽬标并确保项⽬⽬标和成果与项⽬组合、项⽬集以及业务领域保持⼀致。
4.项⽬层⾯上，项⽬经理负责指导团队关注真正重要的事物并协同⼯作。
为此，项⽬经理需要整合过程、知识和⼈员。
5.整合的三个层⾯包括：1、过程层⾯执⾏整合（变更等）；2、知识层⾯执⾏整合（经验、技术、领导⼒等）；3、背景层⾯执⾏整合（虚拟团队、新技术新团队、社交⽹络等）；6.项⽬的复杂性来源于组织的系统⾏为、⼈类⾏为以及组织或环境中的不确定性。
在项⽬整合之前，项⽬经理需要考虑项⽬⾯临的内外部环境因素，检查项⽬的特征或属性。
作为项⽬的⼀种特征或属性，复杂性的含义:1、包含多个部分；2、不同部分之间存在⼀系列关联；3、不同部分之间的动态交互作⽤；4、这些交作⽤所产的⾏为远⼤于部分简单的相加(例如突发性⾏为)7.与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括：使⽤信息化⼯具；使⽤可视化管理⼯具；项⽬知识管理；项⽬经理在项⽬以外的职责；混合型⽅法；8.项⽬管理计划：范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；资源管理计划；沟通管理计划；⻛险管理计划；采购管理计划；⼲系⼈参与计划；变更管理计划；配置管理计划；范围基准；进度基准；成本基准；绩效测量基准；项⽬⽣命周期描述；开发⽅法；9.项⽬⽂件：活动属性；活动清单；假设⽇志；估算依据；变更⽇志；成本估算；持续时间估算；问题⽇志；经验教训登记册；⾥程碑清单；物质资源分配单；项⽬⽇历；项⽬沟通记录；项⽬进度计划；项⽬进度⽹络图；项⽬范围说明书；项⽬团队派⼯单；质量控制测量结果；质量测量指标；质量报告；需求⽂件；需求跟踪矩阵；资源分解结构；资源⽇历；资源需求；⻛险登记册；⻛险报告；进度数据；进度预测；⼲系⼈登记册；团队章程；测试与评估⽂件；2-制定项⽬章程1.制定项⽬章程（启动过程组），编写⼀份正式批准项⽬并授权项⽬经理在项⽬活动中使⽤组织资源的⽂件的过程。
工程项目管理丛培经目录
一、前言1.1 编写目的1.2 内容概述1.3 读者对象二、工程项目管理基础理论2.1 工程项目管理的概念2.2 工程项目管理的特点2.3 工程项目管理的原则2.4 工程项目管理的职能2.5 工程项目管理的目标三、工程项目策划与决策3.1 工程项目策划概述3.2 工程项目策划的内容3.3 工程项目决策的原则与方法3.4 工程项目可行性研究3.5 工程项目投资估算四、工程项目组织与管理4.1 工程项目组织结构4.2 工程项目组织设计4.3 工程项目管理团队建设4.4 工程项目沟通管理4.5 工程项目风险管理五、工程项目进度管理5.1 工程项目进度管理概述5.2 工程项目进度计划编制5.3 工程项目进度控制5.4 工程项目进度调整5.5 工程项目进度绩效评价六、工程项目成本管理6.1 工程项目成本管理概述6.2 工程项目成本计划编制6.3 工程项目成本控制6.4 工程项目成本核算6.5 工程项目成本分析七、工程项目质量管理7.1 工程项目质量管理概述7.2 工程项目质量计划编制7.3 工程项目质量控制7.4 工程项目质量保证7.5 工程项目质量改进八、工程项目合同管理8.1 工程项目合同概述8.2 工程项目合同类型8.3 工程项目合同签订8.4 工程项目合同履行8.5 工程项目合同变更与解除九、工程项目信息管理9.1 工程项目信息管理概述9.2 工程项目信息需求分析9.3 工程项目信息收集与处理9.4 工程项目信息存储与检索9.5 工程项目信息安全管理十、工程项目竣工验收与交付10.1 工程项目竣工验收概述10.2 工程项目竣工验收程序10.3 工程项目竣工验收标准10.4 工程项目交付与移交10.5 工程项目售后服务十一、工程项目后评估11.1 工程项目后评估概述11.2 工程项目后评估目的11.3 工程项目后评估内容11.4 工程项目后评估方法11.5 工程项目后评估报告十二、案例分析12.1 案例一：某大型水利枢纽工程项目管理12.2 案例二：某住宅小区建设项目管理12.3 案例三：某高速公路建设项目管理十三、结论13.1 工程项目管理的重要性13.2 工程项目管理的发展趋势13.3 工程项目管理者的素质要求十四、参考文献14.1 国内外相关著作14.2 国内外相关标准规范14.3 国内外相关期刊论文通过以上目录，本书旨在为广大工程项目管理者提供一套全面、实用的工程项目管理知识体系，帮助读者在实际工作中更好地开展工程项目管理工作。
课-程：-(填中、英文名称)
课程简介课程：建筑制图[Architectural Drawing]编号：学时：32学分：2内容提要：本课程的主要内容有制图基本知识，投影基本知识，点、直线、平面的投影，轴测投影，组合体视图，工程图样的表达方法，建筑形体的透视，正投影图中的的阴影和透视阴影等。
使用教材：《建筑制图》胡志华编苏州大学出版社2002年适用专业：城市规划、建筑学、艺术设计[室内]、园林先修课程：无课程：工程制图基础B[Basic of Engineering Drawing]编号：学时：32学分：2内容提要：本课程的主要内容有制图基本知识和基本技能，投影的基本知识，空间几何元素的投影及其相对位置，立体的投影及其表面的交线，轴测投影图，组合体视图，机件表达方法，标准件及常用件的画法，零件图及装配图的基本读图与绘图方法。
使用教材：《机械制图》周蔼明编同济大学出版社2003年第三版适用专业：电子信息工程、电子信息科学与技术先修课程：无课程：画法几何及土建制图(一)[Descriptive Geometry And Civil Engineering Drawing(1)]编号：学时：48学分：3内容提要：本课程的主要内容有投影的基本知识，空间几何元素的投影，立体的投影及其表面的交线，轴测投影图的画法，组合体视图，建筑形体表达方法。
使用教材：《画法几何及土木工程制图》王书文编苏州大学出版社2008年第一版适用专业：土木工程先修课程：无课程：画法几何及土建制图(二) [Descriptive Geometry And Civil Engineering Drawing(2)]编号：学时：32学分：2内容提要：制图基本知识与技能，组合体绘图，房屋建筑施工图、结构施工图、给水排水施工图的读图与绘图。
使用教材：《画法几何及土木工程制图》王书文编苏州大学出版社2008年第一版适用专业：土木工程先修课程：画法几何及土建制图（一）课程：土建制图基础[Basic of Civil Engineering Drawing]编号：学时：48学分：3内容提要：本课程的主要内容有投影的基本知识，空间几何元素的投影，立体的投影及其表面的交线，轴测投影图的画法，制图基本知识与技能，组合体视图，建筑形体表达方法，房屋建筑施工图、结构施工图的读图与绘图。
中国项目管理师高级研修班(青岛大学)风险..精讲
一、项目风险管理概述
可接受与不可接受风险
检查： -风险等级：定性和定量数据 -影响：正面或负面 -你个人对风险承受水平 -组织的风险承受水平 可接受风险取决于组织及其环境，如： -财力 -对于业务的渴求-高风险策略会接受任何项目 -项目对于组织目标的重要性
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二、风险管理过程
（一）风险管理计划编制的工具
计划编制会议：项目队伍召开计划编制会 议来制订风险管理计划。与会人员包括项 目经理、项目队伍的负责人、组织单位中 任何对风险计划编制和应对负有管理责任 的人员、关键的项目干系人，以及必要的 其他人员。
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一、项目风险管理概述
风险产生的因素
范围和技术风险： -不当的范围定义和/或规范 -不足的设计或评估 -变更要求 -不当的变更控制原则
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一、项目风险管理概述
风险产生的因素
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二、风险管理过程
（一）风险管理计划编制的输出
1.风险管理计划：描述的是在整个项目生命 周期中，风险识别、风险定性和定量分析、 应对计划编制、跟踪和控制是如何构架和 执行的。 风险管理计划不阐述单个风险的应对， 单位风险的应对由风险应对计划来完成。
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【工程建设项目经理培训讲稿
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3.4 工程建设施工招标程序
• 以工程公司组织招投标为例，见《教材》P31页图3-3。其主要工作： 准备工作阶段——编制并报批招标文件 招、投标阶段——投标资格预审、勘察现场、投标预备会、编报标底、开标会、 评标、决标。 中标成交阶段——发《中标通知书》、商谈签订《合同》。
科学合理的原则，择优选定中标单位。(!!!)
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3.10 工程施工合同的种类
◆总价合同：①固定总价合同 ②调值总价合同 ③估计工程量总价合同
◆单价合同：①估计工程量单价合同 ②纯单价合同 ③单价与包干混合式合同
◆成本加酬金合同（P24-26）
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3.11 施工分包合同的管理
• 合同管理的依据——《施工分包合同》及与《合同》相关的文件。 • 合同执行中的主要管理工作—— ①督促施工公司进入现场，落实开工条件； ②协调解决与施工公司相关的外部问题 ； ③监督保证工程质量与进度措施的落实； ④审查进度付款申请；⑤处理合同变更； ⑥组织施工工序交接及竣工验收。
10 电气安调 120
11 仪表安调 120
12 机械试车 30
13 总工期 365
30
图4-2 “ S”曲线示意图
量累 计 完 成
计划进度
实际完成进度
进度拖后 进度提前
时间
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图4-3 “香蕉”曲线示意图
计
最早开始
划
时间ES
量
最迟开始 时间LS
时间
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4.5 “进度值”统计法
• 进度值也称“加权值”，是以该工程建造的工时消耗量作为统计值来反映工 程进度。当某一工序施工完毕，并经检查质量合格，按其工时消耗量统计进 度值，取得赢得值工程价款。
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8.1 人力资源管理的重要性
“人是我们最重要的资产”
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决定项目成败
大多数项目经理认为有效管理人力资源是他们 面临的最为艰巨的挑战
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资源平衡举例
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资源平衡的优点
平稳地使用资源需要的管理就少 使项目经理能以零库存策略来获得供应商或者 其他昂贵的资源 资源平衡可以提高士气
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一张项目组织结构图 角色和职责分配：责任分配矩阵（RAM） 人员配臵管理计划
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项目组织结构图
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组织结构设置的制度影响
沟通问题，许多本质上源于制度上的安排
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描述目前组织中员工的数量和类型 描述项目现在和将来的活动所需人员的类型和数量 如果出现员工的技术和组织的需求不相符合 项目经理就要和高级管理层等协商 讨论如何解决人员分配和培训的需要
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列出一个完整和准确的员工技能清单
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目前来看基本以忠诚为核心
在能力基本满足的情况下
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项目人力资源管理的核心原则
责权利对等原则
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项目人力资源管理的特殊性
尤其强调充分授权
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资源平衡
一种网络分析方法，就是通过延迟项目任务来 解决资源冲突问题的方法 它以资源管理因素为主进行项目进度决策 在允许的时差范围内移动任务，使各个时段的 资源负荷变化达到最小
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Project Management
项目管理
主讲：姜继娇 2013-7-9
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第八章：项目人力资源管理
在学习完本章内容之后，您应该能够：
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解释一个项目有良好的人力资源管理的重要性 定义人力资源管理中的主要过程 总结人力资源管理的关键理论，如激励理论
影响人们工作的心理因素
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动机 影响 权力 有效性
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动机理论
弗洛伊德
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人类并不是其命运的主宰，其行为是受原始性欲望 控制而产生的下意识的过程
行为心理学家们认为人类受环境控制 心理学家马斯洛
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反对非人性消极心理学 认为忽视了人类行为最独特的性质 建立了需求层次理论
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影响特点
这些影响因素可能是也可能不是项目经理职位 所固有的 这些影响因素要发挥作用，其他人对其的感知 至关重要
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注意问题
若项目经理过多地使用权力、资金或者处罚的 手段来影响人们，项目很有可能失败
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权力
发命令的正当等级权力
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任务
可感知到的项目经理影响员工后来工作分配的 能力
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预算
可以感知到的项目经理授权他人使用自由支配 资金的能力
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8 6 4 2 0 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Administrative staff
Technical writers Database analysts
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主要过程
组织计划编制
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包括对项目角色、职责及报告关系进行识别、分配 和归档 包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员 包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的 技能
人员获取
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团队建设
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8.3 人员管理的关键
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8.2 什么是项目人力资源管理
就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程 包括所有的项目干系人
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资助者 客户 项目组成员 支持人员 项目的供应商
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资源负荷
指在特定时段现有进度计划所需的个体资源的 数量
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资源超负荷
是指在特定的时间分配给某项工作的资源超过 它可用的资源
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友好人际关系
一种和谐、一致、协调、亲密的关系 建立友好人际关系的技巧：映照
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是指配合其他人的某些行为 映照别人的音调或者节奏，他们的呼吸/行动/姿势
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8.4 组织计划编制
包括对项目角色、职责及报告关系进行识别、 分配和归档 这个过程将产生
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马斯洛的需求层次
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金字塔结构
表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激 这些需要的顺序和大小通过金字塔表现的十分 显著
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每个需求层次都是它上一个层次的前提条件 基本的需求，最高层次的需求 已经满足了的需求就不再是激励因素
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提高有效性
克卫建立了一套使项目成员更有效工作的途径 保持积极状态 一开始就牢记结果 把最重要的事放在最重要的位臵上 考虑双赢 首先去理解别人然后再被别人理解 协同 更新自我：“磨快锯子”
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专门技术
是指感知到的项目经理所具有的其他人觉得很 重要的一些专业技术知识
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友谊
项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的 能力
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影响
项目经理可以使用的九条 基本影响因素
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权力 任务 预算 提升 资金 处罚 工作挑战 专门技术 友谊
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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组织分解结构
OBS是一种特殊的组织结构图，表示每个组织 单元负责具体哪项工作
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责任分配矩阵
RAM就是将WBS中的每一项工作指派给OBS中的 执行人而形成的一个矩阵
重要的事情
重要但不紧急的事情
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建立项目计划 与主要的项目干系人建立关系 指导项目组成员
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理解别人
首先去理解别人然后再被别人理解
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倾听可以帮助项目经理 找到项目干系人关键的激励因素 更有效地进行沟通
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