第三讲：供应链的驱动要素与障碍因素
供应链的驱动要素与障碍因素
第一节
供应链运营的驱动要素
公司价值链
新产品开发 市场营销 生产经营 配送 服务
财务、会计、信息技术、人力资源
第一节
供应链运营的驱动要素
竞争战略
赢利水平
供应链战略
反应能力
库存
运输
设施
信息
供应链决策制定框架
第一节
一、库存
在 供 应 链 中 的 作 用
供应链运营的驱动要素
囤积居奇
增加需求量
降低成本
第四章
供应链的驱动要素 与障碍因素
学习目标
1、了解供应链的四个驱动要素：库存、运 输、设施、信息； 2、掌握驱动要素在供应链战略与竞争战略 中所起的作用； 3、掌握库存、运输、设施、信息的决策组 成要素； 4、熟悉组织供应链必须克服的障碍因素
引入案例：沃尔玛公司的供应链驱动要素
思考问题： 1、供应链的业绩目标是什么？ 2、供应链驱动要素是哪几个？ 3、驱动要素之间是如何相互影响的？
决 策 组 成 要 素
流
推动型——预测顾客需求
协调与共享 预测与规划
EDI 互联网
可利用的技术
ERP SCM
第二节
供应链的障碍因素
一、产品种类增多
第二节
供应链的障碍因素
二、顾客要求不断增加
第二节
供应链的障碍因素
三、产品生命周期缩短
第二节
供应链的障碍因素
四、供应链的复杂性合变化性增加
1、管理要素合管理范围的不断扩大； 2、动态、开放的供应链系统有机整体性越来越强，相互 牵连 3、更为先进的管理思想给供应链运作带来了前所未有的 压力：JIT、精益生产、全面质量管理合业务流程再造等。
供应链管理重点难点分析
供应链管理重点难点分析引言：供应链管理是企业日常运营中至关重要的一环。
通过合理的供应链管理，企业可以实现原材料的及时供应、生产环节的高效安排以及产品的快速交付，从而为企业赢得竞争优势。
然而，供应链管理也面临着许多难点和挑战。
本文将从几个重点方面分析供应链管理的难点，并提出应对策略。
一、供应链管理中的信息不对称问题在供应链管理中，供应商、生产商、分销商和客户之间的信息流通不畅是一个重要的难点。
例如，在供应商与生产商之间，供应商常常无法准确获取生产商的需求和生产进度，这可能导致原材料的供应不足或过剩。
而在分销商与客户之间，信息不畅可能导致订单不准确，产品无法按时送达客户手中。
为解决这个难点，企业需要建立起有效的信息沟通渠道，包括建立ERP系统、共享平台等，从而实现信息的实时共享和准确传递。
二、生产过程中的协调管理难题供应链中的生产环节要涉及多个供应商和生产商的协同工作。
由于每个供应商和生产商的制造周期和交货时间都不尽相同，因此在协调生产进度方面会面临很大的难题。
另外，一些特殊原材料可能需要从国外供应，而货运时间长，容易造成生产延迟。
为解决这个难点，企业可以采用合理的订单计划，并与供应商建立长期的合作关系，以确保供应链中的每个环节都能够协调流畅地进行。
三、库存管理中的平衡考量库存管理是供应链管理中的重要环节。
过高的库存会增加企业的资金压力，而过低的库存则可能导致生产线的停滞和订单无法及时完成。
在库存管理中，供应商和生产商需要根据需求进行合理的预测，并且根据市场的变化及时进行调整。
此外，库存管理还需要考虑到产品的保质期和季节性需求等因素，从而实现最佳的库存平衡。
四、物流运输中的时效性和可靠性问题供应链管理中，物流运输是连接各个环节的重要纽带。
物流运输的时效性和可靠性是企业所追求的目标。
然而，由于交通、天气等客观因素的影响，物流运输常常面临着各种挑战。
为解决这个难点，企业可以选择多个物流供应商，建立备选物流渠道，以确保物流运输的可靠性和时效性。
供应链合作关系建立的因素以及制约因素
摘要信息共享是保障供应链高效工作的重要途径，然而在实际运作中却存在一些制约因素。
本文分别从主客观角度分析了导致信息不畅的制约因素，然后提出了利润分配、保密协议、长效合作机制和信息技术四方面的措施。
关键字：供应链信息共享制约因素引言随着经济的快速增长和专业分工的日益细化，企业逐渐意识到单靠自身力量无法在激烈的竞争中获胜，于是纷纷采用供应链的经营模式。
本文把供应链定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。
它是将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式”。
供应链管理则是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，通过提高用户服务水平、降低供应链总成本，来提高整条供应链及节点企业的竞争能力和盈利水平。
供应链管理成败的关键在于供应链上各节点企业的协调配合。
信息流通不畅将导致导致供应链运作不协调，产生牛鞭效应。
一、建立供应链合作关系在一个企业能从实施供应链战略合作关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。
所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作关系的利益。
供应链战略合作关系建立步骤1. 建立供应链战略合作关系的需求分析2. 确定标准，选择供应商，选择合作伙伴3. 正式建立合作关系4. 实施和加强战略合作关系建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。
然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。
一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作关系。
最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系.二、信息共享在供应链运作中的作用供应链信息共享要求各节点企业将其部分内部信息包括库存水平、订单状况、经营能力等与其他节点企业共享，从而实现整体供应链及时了解市场的快速反应。
供应链的主要驱动要素
• 例如, 一个皮鞋零售商必须为假日购买旺季计算其安全库存量。如果 它的安全库存量太大, 皮鞋卖不掉, 不得不在假日过后打折甩卖。相反 地, 如果皮鞋零售商的安全库存量太小, 该公司将损失销售量及其带来 的利润。因此, 选择安全库存量是一种在库存积压所带来的成本和库 存缺货所损失的销售量之间的权衡。
• 3. 3. 2 库存决策的组成要素
• 现在, 我们来鉴别一下几个与库存有关的主要决策。 供应链管理者必 须做出这些决策, 以便有效地创造更具反应能力和赢利水平的供应链。
• (1) 循环库存。循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生 的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产或采购原材 料的规模。厂商大批量生产或采购原材料, 以便在生产、运输或采购 中实现规模经济效益。
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3. 3 库 存
• 3. 3. 1 库存在供应链中的作用
• 库存之所以在供应链中存在是因为供求不匹配。 生产厂家会刻意制 造这种供求不匹配现象, 大量生产产品, 为将来的销售做准备, 这对生 产行业来说是经济的。 零售商店也刻意追求供求不匹配, 它们根据对 未来需求的预期储备货物。 库存在供应链中发挥的重要作用是增加 需求量。 由于有现成的产品, 这种需求能够在顾客需要时得到满足。 库存的另一个显著作用是, 利用生产和销售中存在的规模效益来降低 成本。
供应链失调的原因及其协调对策分析
供应链失调的原因及其协调对策分析供应链失调是指供应链中各个环节之间出现的不协调现象，导致供应链运作不顺畅，从而影响企业的整体运作。
供应链失调的原因有很多，包括需求不稳定、信息不对称、生产能力不足、物流问题以及协调不足等。
针对供应链失调，可以采取一系列协调对策来解决问题。
首先，需求不稳定是导致供应链失调的常见原因之一、需求的波动性和不可预见性使得企业难以准确预测和满足市场需求。
在这种情况下，企业可以通过优化预测方法和使用合理的库存管理策略来应对需求不稳定。
例如，可以采用市场调研和数据分析等手段来更好地预测市场需求，同时建立合理的库存监控系统来保持供需平衡。
其次，供应链中的信息不对称也是导致失调的原因之一、信息不对称指企业在供应链中的信息共享不充分，导致各个环节的决策往往是基于不完全的信息进行的。
为了解决这个问题，企业可以通过建立有效的信息共享机制来促进供应链中各个环节之间的信息对称。
例如，可以采用信息技术手段建立供应链管理系统，实现实时数据共享，提高信息传递的速度和准确性。
另外，生产能力不足也是导致供应链失调的原因之一、当企业生产能力无法满足市场需求时，就会出现供应链断裂的情况。
为了解决这个问题，企业可以采取一系列策略来提高生产能力。
首先，可以通过优化生产工艺和提高设备利用率来提高生产效率。
其次，可以与供应商建立长期合作关系，提前安排生产计划，确保供应链的稳定性。
最后，可以加大研发投入，提升企业技术水平和生产能力。
此外，物流问题也是导致供应链失调的原因之一、物流环节的延误和失误会导致供应链的运作不畅，甚至会出现库存积压和交货延迟的情况。
为了解决这个问题，企业可以采取一系列措施来优化物流管理。
例如，可以与物流服务提供商合作，加强对物流过程的监控和管理，确保物流环节的顺畅运作。
同时，可以利用物流技术手段来提高物流效率，如物流信息系统和智能化仓库管理系统等。
最后，协调不足也是导致供应链失调的重要原因。
供应链中各个环节之间的协调和合作至关重要，如果各个环节之间缺乏有效的沟通和协调，就会导致供应链的紊乱和失调。
ch3 供应链的驱动因素和障碍
供应链决策制定的框架结构
3
沃尔玛
沃尔玛竞争战略：可信赖的、 沃尔玛竞争战略：可信赖的、天天低价的多种大规模消费品的 零售商，面对中低收入的大众阶层； 零售商，面对中低收入的大众阶层； 供应链战略：既强调赢利水平又强调相当强的响应能力； 供应链战略：既强调赢利水平又强调相当强的响应能力； 6个驱动要素设置： 个驱动要素设置：
产能
大量产能过剩使设施非常灵活，并能应对需求的大起大落。然而，产 大量产能过剩使设施非常灵活，并能应对需求的大起大落。然而， 能过剩也会增加成本， 能过剩也会增加成本，因此降低盈利水平
反应能力与赢利水平的全面权衡
7
设施的衡量指标
产能是设施最大的生产数量 产能是设施最大的生产数量 利用率是设施正在使用的产能的比例 利用率是设施正在使用的产能的比例 理论生产流程时间是在生产的任何阶段完全不存在延 理论生产流程时间是在生产的任何阶段完全不存在延 迟时， 迟时，生产一单位产品所需的时间 实际平均流程时间是在特定时期如一个星期或一个月 实际平均流程时间是在特定时期如一个星期或一个月 中，生产所有产品的实际平均时间 流程时间效率是理论流程时间和实际平均流程时间的 流程时间效率是理论流程时间和实际平均流程时间的 比率 产品品种是每一生产设施生产的产品的数量 产品品种是每一生产设施生产的产品的数量 加工/调整/停工/空闲时间是设施生产加工时间 是设施生产加工时间， 加工/调整/停工/空闲时间是设施生产加工时间，设 施调整准备的时间，设施因损坏而无法运作的时间， 施调整准备的时间，设施因损坏而无法运作的时间， 以及设施无产品生产而闲置的时间 平均生产批量是每批产品的平均产量 平均生产批量是每批产品的平均产量 生产服务水平是准时足额完成生产订单的比例 生产服务水平是准时足额完成生产订单的比例
第三章供应链驱动因素
运输决策的组成 运输网络的设计 运输方式的选择 运输权衡：选择运输特定产品的成本 （效率）还是选择运输产品的速度（响应 性）
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四、信息
安德森窗户公司是一家主要生产住宅用木制窗户 的厂商，已投资建立信息系统，从而使公司能够 快速将定制化产品推向市场。这一系统被称为 “知识之窗”，允许经销商和用户设计窗户来定 制化地满足他们的需求。用户可以从拥有5万组 件的数据库中选择，并可以任何方式组合。该系 统立即给客户报价，如果客户决定购买，就自动 向工厂发出订单。这种信息投资不仅给客户提供 更多种类的产品，也使安德森窗户公司能够更加 灵活地配合客户，一旦客户订货，就很快将客户 的定单发给工厂。
4
产能：公司必须确定设施的产能以完成预 期的功能。大量产能过剩使设施非常灵活， 并能应对需求的大起大落。然而，产能过 剩也会增加成本，因此降低效率。 设施的权衡：设施数目、布局区位及类型 所决定的成本与设施提供给消费者的快速 反应之间作出选择。 设施数量越多，设施和库存成本越高， 而运输成本越低，响应时间越短。设施的 柔性越高，设施成本越高，而库存成本越 低，响应时间越短。
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支撑技术 例如：电子数据交换（EDI）使公司能够与 供应商进行即时、无纸化采购订货。 互联网信息共享、企业资源计划（ERP）、 射频识别技术（RFID）等 信息权衡：好的信息可以帮助公司改善其响 应性和效率。
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五、采购 思科几乎所有的制造都选择了外包，但不 同种类的产品有着不同的外包策略。对于 低端产品，如家庭网络的路由器，思科旨 在提高效率。这些路由器在中国生产、包 装，并被大量运送到美国销售。思科以最 低的制造成本选址和运输的规模经济为宗 旨，因为它的目标市场重视低成本。相比 之下，对于高端产品，思科则外包给美国 的合同制造商。这些制造商成本较高，但 能快速响应并满足高端市场迅速发展的需 要。
第3章 供应链的驱动要素与障碍因素
三、设施 指供应链网络中物资储存、装配或制造的地 方。分两类：一是生产场所；二是储备场所。 增加靠近消费者的仓储设施，提高反应能力， 但降低了赢利，反之亦反。 四、信息 整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客 的资料和分析。可能成为最大的驱动 战略性配合的障碍因素
pleaseletmeflysky放飛就是遠離城市的喧囂擺脫日常生活看不同的錦繡風景看各地的風俗人文滿足好奇心求知欲增加閱歷賞心悅目而已subtitlestrategychallengersforwardsubtitlethanks
第一节 供应链运营的驱动要素
一、库存 指供应链中所有的原材料、 指供应链中所有的原材料、流程中的半成品 和制成品。提高库存，增强反应能力， 和制成品。提高库存，增强反应能力，但增 加库存成本，降低赢利水平。 加库存成本，降低赢利水平。 二、运输 指库存产品从供应链中的一处转移到另一处。 指库存产品从供应链中的一处转移到另一处。 影响反应能力和赢利水平。 影响反应能力和赢利水平。如邮购分类商品 的公司利用联邦速递派送商品， 的公司利用联邦速递派送商品，提高了反应 能力，但必须支付高额运输成本， 能力，但必须支付高额运输成本，降低了赢 反之亦反。 利；反之亦反。
1、产品种类的增多 带来需求不确定性，导致供应链成本上扬，利润下降。 带来需求不确定性，导致供应链成本上扬，利润下降。 2、产品寿命周期缩短 带来需求不确定性，增加战略匹配的难度， 带来需求不确定性，增加战略匹配的难度，减少战略 配合的机会，增加协调压力。 配合的机会，增加协调压力。 3、顾客要求不断增加 4、供应链所有权分裂 5、全球化 对供应链两方面影响： 对供应链两方面影响：一是供应链比过去任何时候都 趋于全球化。二是竞争加剧。 趋于全球化。二是竞争加剧。 6、执行新战略的困难
第三讲：供应链的驱动要素与障碍因素
信息在竞争战略中的作用
Allows supply chain to become more efficient and more responsive at the same time (reduces the need for a trade-off) Information technology What information is most valuable? Example 3.4: Andersen Windows Example 3.5: Dell
– 物流周转时间：物资流入供应链到干物资流出供应链的 总时间
– 销售速度
» I = RT (Little’s Law) » I = inventory; R = throughput; T = flow time » Example » 注意：在这个公式中，库存量和销售速度必须使用相同的单位
库存在竞争战略中的作用
如果公司竞争战略是高的反应能力，公司可以通 过在靠近消费者的地方设置大容量库存实现 如果是盈利性的公司战略，公司可以通过集中仓 储，减少库存 库存权衡 Example 3.1 – Nordstrom
Nordstrom
诺德斯特龙创立于1901年。它的第一家店铺位于 美国西雅图，当时的店名叫华林-诺德斯特龙鞋店 ，是以创始人卡尔·华林和约翰·诺德斯特龙的名字 命名，营业面积只有20平方英尺，以销售鞋子为 主要业务，并为顾客提供修鞋服务。 1963年，诺德斯特龙购买了西雅图的贝斯特服装 店，就此开始经营女士服装、饰品。这一举措使 诺德斯特龙从原本经营单一品类（鞋）的专业店 零售商转变为多品类经营的零售商，并由此开始 了向品类更丰富、更宽泛的百货商店转型。1966 年诺德斯特龙开始经营男装和童装，商品品类大 大丰富。 Nordstrom百货公司并不以价格取胜，如果你想一 套西服，你肯定会发现其它百货商店的西服价格 更低。但却只有Nordstrom百货公司能让你对产品 满意，因为他们长期以来公开坚持这一政策：任 何退货都会得到允许，无需提供购货凭证，不会 问你任何问题――按照你的购货价格赔偿给你优 质商品，如果赔偿的这种商品还不能满意，还可 以收回。在这一市场策略下，尽管在Nordstrom百 货公司买东西不能讨价还价，但Nordstrom百货公 司还是保持了巨大成功。
供应链管理重点难点分析
供应链管理重点难点分析随着全球化的推进和市场竞争的加剧，供应链管理成为企业发展不可或缺的重要环节。
然而，现实中供应链管理面临着许多挑战和困难。
本文将重点分析供应链管理的几个关键难点，并探讨相应的解决策略。
一、供应链可视化和信息共享困难供应链涉及众多环节和多个参与方，信息的共享和可视化对于有效的供应链管理至关重要。
然而，现实中往往存在信息孤岛和数据分散的问题，造成信息共享的困难。
解决这一难题的策略是建立统一的信息平台，通过云计算和大数据技术实现供应链信息的实时共享和可视化，提高供应链各环节的协同性。
二、供应链风险管理难度大供应链管理面临着多种风险，如供应商倒闭、市场需求波动、自然灾害等。
风险管理的困难在于风险的多样性和难以预测性。
解决这一问题的关键是建立风险管理体系，对供应链各环节进行风险评估和应急预案制定，以及建立多样化的供应商和供应来源，降低风险集中度。
三、供应链成本控制挑战供应链管理过程中，成本控制一直是企业关注的重要问题。
然而，供应链成本涉及多方面因素，包括物流、库存、加工等，往往难以进行全面统筹和有效控制。
解决成本控制问题的策略是采用物联网和供应链优化技术，实现供应链各环节的实时监控和数据分析，以便及时调整和优化供应链的运作模式，降低成本。
四、供应链合作与协同面临困难供应链管理要求各参与方之间的紧密合作和协同配合。
然而，在实际操作中，供应链的各个环节往往由不同的企业或个体承担，他们之间的利益关系和合作方式复杂多样，导致供应链的协同性较低。
为解决这一问题，建立稳定的供应链伙伴关系和长期合作机制是至关重要的，同时还需要借助信息技术实现供应链各参与方之间的信息共享和协同决策。
综上所述，供应链管理在面临着诸多难点和困难，但是通过合理的策略和科技手段的应用，这些问题是可以得到有效解决的。
只有不断地提升供应链管理能力和创新思维，企业才能在激烈的市场竞争中获得持续的优势。
第三章供应链管理的驱动要素和测度
第一节.供应链性能的决定因素
一.为什么要研究供应链的要素 从目标看： 实现企业的竞争战略 从因果关系看: 通过控制几大要素来控制供应链的响 应能力与效率
•
•Drivers of Supply Chain Performance
Facilities
places where inventory is stored, assembled, or fabricated(制造) production sites and storage sites
Implicit in the inventory driver is between the responsiveness that results from more inventory and the efficiency that results from less inventory.
Example – Nordstrom
➢ Inventory is all raw materials , work in process ,and finished goods within a supply chain.
➢ 是指供应链中流动的物品，不是指仓 储设施，不要混淆概念。
•
二.存货决策的框架
•能否满足客户需 求
•竞争战略
•成本和响应速度
•
Drivers of Supply Chain Performance
Information data and analysis regarding inventory, transportation, facilities throughout the supply chain potentially the biggest driver of supply chain performance
供应链的驱动要素与障碍因素
05
案例分析
成功的供应链优化案例
总结词
通过优化供应链管理，实现成本降低、效率提升和客户 满意度提高。
详细描述
某快消品企业通过与供应商建立紧密合作关系，实现原 材料的快速响应和库存的精准控制，降低了库存成本， 提高了生产效率和客户满意度。
总结词
通过数字化转型，实现供应链可视化和智能化。
详细描述
某制造企业引入先进的供应链管理系统，实现了订单、 库存、运输等信息的实时更新和共享，提高了供应链的 透明度和协同效率。
供应商
提供原材料、零部件、设备和 服务的公司或个人。
分销商
负责将产品从制造商传递到最 终用户的企业或个人。
最终用户
购买和使用产品的个人或组织。
供应链的重要性
01
提高效率
通过优化供应链管理，企业可以 减少浪费、降低成本并提高运营 效率。
增强竞争力
02
03
满足客户需求
有效的供应链管理可以帮助企业 在市场上获得竞争优势，提高市 场份额和盈利能力。
通过确保产品质量和及时交付， 企业可以满足客户需求并建立长 期客户关系。
02
供应链的驱动要素
成本效率
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
成本效率
降低成本、提高效率是 供应链管理的重要目标 之一。通过优化采购、 生产、运输和仓储等环 节，降低整个供应链的 成本，提高企业的盈利 能力和市场竞争力。
采购策略
02
供应链是一个复杂的网络系统，包括 多个环节和参与者，每个环节都有其 特定的功能和作用。
03
供应链管理是对供应链中的信息流、 物流和资金流进行计划、组织、协调 和控制的过程，旨在提高整个供应链 的效率和竞争力。
第三章供应链管理的驱动要素和测度
Trade-off
Implicit in the inventory driver is between the responsiveness that results from more inventory and the efficiency that results from less inventory.
responsiveness but lower efficiency Also affects inventory and facility locations.
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Transportation: Role in the Competitive Strategy
Components of Inventory Decisions
Inventory-related metrics
Cash-to-cash cycle time（应收账款，应付账款） Average inventory Inventory turns（周转次数） Products with more than a specified number of days of
Seasonal inventory
inventory built up to counter predictable variability in demand
cost of carrying additional inventory versus cost of flexible production
供应链和驱动要素及障碍因素共33页
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— 西塞 罗
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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Nordstrom
诺德斯特龙创立于1901年。它的第一家店铺位于 美国西雅图，当时的店名叫华林-诺德斯特龙鞋店 ，是以创始人卡尔·华林和约翰·诺德斯特龙的名字 命名，营业面积只有20平方英尺，以销售鞋子为 主要业务，并为顾客提供修鞋服务。 1963年，诺德斯特龙购买了西雅图的贝斯特服装 店，就此开始经营女士服装、饰品。这一举措使 诺德斯特龙从原本经营单一品类（鞋）的专业店 零售商转变为多品类经营的零售商，并由此开始 了向品类更丰富、更宽泛的百货商店转型。1966 年诺德斯特龙开始经营男装和童装，商品品类大 大丰富。 Nordstrom百货公司并不以价格取胜，如果你想一 套西服，你肯定会发现其它百货商店的西服价格 更低。但却只有Nordstrom百货公司能让你对产品 满意，因为他们长期以来公开坚持这一政策：任 何退货都会得到允许，无需提供购货凭证，不会 问你任何问题――按照你的购货价格赔偿给你优 质商品，如果赔偿的这种商品还不能满意，还可 以收回。在这一市场策略下，尽管在Nordstrom百 货公司买东西不能讨价还价，但Nordstrom百货公 司还是保持了巨大成功。
– 物流周转时间：物资流入供应链到干物资流出供应链的 总时间
– 销售速度
» I = RT (Little’s Law) » I = inventory; R = throughput; T = flow time » Example » 注意：在这个公式中，库存量和销售速度必须使用相同的单位
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库存在竞争战略中的作用
路径和网络选择
– 路径：产品运输的录像 – 网络：产品运输的地点与路径的综合
内部化还是外包 反应能力与盈利水平的全面权衡
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设施
设施在供应链中的作用
– 供应链所在的地方 – 制造或仓储
设施在竞争战略中的作用
– 规模效益 – 增加设施和减少设施 – Example 3.3: Toyota and Honda
反应能力与盈利能力的全面权衡
– 增加库存 – 减少库存
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运输
运输在供应链中的作用 运输在竞争战略中的作用 运输决策的组成要素
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运输在供应链中的作用
运输指在供应链的不同阶段之间移动产品 运输对反应能力和盈利能力有较大影响 快捷的运输带来高的反应能力，同时带来较高的 成本 运输同时影响到供应链的库存决策和设施布局
3
供应链运营的驱动要素
库存 – 供应链中的原材料、半成品、制成品 – 库存策略 运输 – 将库存产品从SCM中的一处转移到另一处 – 多种方式、多种路径联合 设施 – 设施指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方 – 生产场所&储备场所 信息 – 供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和分析 – 供应链运营中最大的驱动要素 资源 – 公司自己负责的功能和外包的功能 价格 – 供应链中产品和服务的定价水平
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库存决策的组成要素
循环库存
– 用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量 – 取决于生产或采购的批量
安全库存
– 应对需求量超过预期数时的库存，为应付不确定性而准备 – 在超额库存和库存短缺之间取得均衡
季节性库存
– 应对可预料的需求变化的库存 – 保有额外库存的成本与产量调整所带来的成本之间的权衡
Supply Chain Management
第三讲 供应链的驱动要素与障碍因素
3-1
Outline
供应链运营的驱动要素 构建驱动要素的框架结构 库存 运输 设施 信息 战略性配合的障碍因素 学习目标小结
2
学习目标
明确供应链运营的主要驱动因素 探讨每个驱动要素在供应链战略与竞争战略之间 的战略匹配中所起的作用 描述成功供应链必须客服的障碍因素
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信息在竞争战略中的作用
Allows supply chain to become more efficient and more responsive at the same time (reduces the need for a trade-off) Information technology What information is most valuable? Example 3.4: Andersen Windows Example 3.5: Dell
设施决策的组成要素
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设施决策的组成要素
布局区位
– 集中布局 (efficiency) vs.分散布局(responsiveness) – 其他因素 (e.g., proximity to customers)
设施能力 (flexibility versus efficiency) 生产方式 (product focused versus process focused) 仓储方式
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运输在竞争战略中的作用
如果厂商竞争目标是要求高反应能力的顾客，可 以利用运输提高反应能力 可以利用运输手段降低产品成本 厂商可以利用运输和库存来提高反应能力和盈利 能力，需要在两者之间做出权衡 Example 3.2: Laura Ashley
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运输决策的组成要素
运输方式
– 航空、公路、铁路、水路、管道、电子 – 速度、货运规模、货运成本、灵活性
4
供应链决策制定的框架结构
效率 设施
竞争战略
供应链 战略
Supply chain structure Logistical Drivers
库存
反应能力 运输
信息
资源
价格
供应链决策制定的框架结构
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库存
库存在供应链中的作用 库存在竞争战略中的作用 库存决策的组成要素
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库存在供应链中的作用
库存存在的目的是克服供求不均衡 库存是供应链主要成本来源之一 库存能够影响
– 存货单元式仓储 – 劳动密集式仓储 – 对接仓储
反应能力与盈利水平的全面权衡
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信息
信息在供应链中的作用 信息在竞争战略中的作用 信息决策的组成要素
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信息在供应链中的作用
The connection between the various stages in the supply chain – allows coordination between stages Crucial to daily operation of each stage in a supply chain – e.g., production scheduling, inventory levels