第五章 供应链合作伙伴选择与评价

这种关系有何害处？
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它
与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，
如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流
可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
图 合作关系带来的价值增值
合 作 程
生产 计划 可用 资源
度
订单/ 交货
库存
预测/ 可 用性
水平
信息共享
图 信息共享与合作程度的关系
•
合作对供应链进步的贡献率：40%
•
•
合作性计划可以使库存减少：15 %
合作性预测的准确性提高：15%
•
•
合作减少开支：20-30%

供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链伙伴关系的要点

是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作

彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支
持和帮助

目的是双赢（win-win)

问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合 作伙伴？为什么？
第VI象限

康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产
品提供包装。对于产品包装康宝公司没有
特殊的要求，一般性的包装材质即可。
问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系 属于哪种类型？为什么？

第III象限

DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供
传统供应商关系
合同性质 供应商规模 供应商定位 技术支持 单一 小 当地 不提供
供应链合作关系
开放合同（长期） 大 国内和国外 提供
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系

美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。 在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品 的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司 制造。 到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。 思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
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有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
• 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的 • 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现 • 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属 于哪种类型？为什么？ 第II象限

合作伙伴选择考虑的主要因素
150
98.5 百分比(%)
100
92.4 69.7 45.5
50
30.3
21
选择标准
0
质量
98.5
价格
92.4
交货提前期
69.7
品种柔性
45.5
提前期和 价格折扣
30.3
提前期和 交货期
21


有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作

有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式

建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模 式的形成上面，如图5-2所示
宏观集成
资源配置,委托实现机制,合作对策研究 Internet/EDI 中观集成 信息共享,技术支持,联合开发
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组
比较新旧合 作伙伴 修改评价 标准
反馈
5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴
反馈
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
图
合作伙伴评价、选择步骤图
合作伙伴选择方法 (1)直观判断法 (2)wenku.baidu.com标法
(3)协商选择法
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
宏观的战略决策 CEO 企业主管 CKO 知识主管 １评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
信息主管 信息网络 信息反馈
CIO
1信息系统建设与维护 2 与合作伙伴的信息交 流与培训 3 电子商务 …
Internet/EDI
图5-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型
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供应链合作关系的目标

（一）对于制造商/买主

降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格


提高产品质量和降低库存水平
改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制
问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？

第I象限

康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产， 对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常 常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件 对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往 影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。 为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重 其产品质量、企业规模、声誉等。

（二）重要性决策 重要的还是一般的，这也是个问题
增 值 率 %
有影响力 的合作伙伴 低 普通合作伙伴
高 战略性合作伙伴 高 竞争性/技术性 合作伙伴 低
竞争力
合作伙伴类型选择矩阵

康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于
众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时 间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公 司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营 物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的 效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作 为长期合作伙伴。
表：供应链关系与传统供应商关系比较
传统供应商关系 供应链合作关系
交换对象 选择供应商标准
稳定性 供应商数量 共享程度 质量控制
物质 强调价格
变化频繁 多 专有，点对点 输入控制（质检通过）
物流、信息、服务、研发、 管理技术等 多标准并行(交货的质量、 可靠性等）
长期、稳定、紧密合作 少（少而精） 信息、技术等共享 质量保证
(4)采购成本比较法 (5)ABC成本法
(6)层次分析法
(7)合作伙伴选择的神经网络算法
(8)灰色系统法
建立供应链合作关系的制约因素


1、高层态度（打破利益壁垒，需要高层坚定的意志）
2、企业战略和文化（共同的价值创造需要有共同的追
求与融洽的氛围）

3、合作伙伴能力和兼容性（强强联合，互补短板） 4、信任（无信任，无合作，这是合作的底线）
ERP/MRPII计划 微观集成 同步化作业,后勤保障,服务协作
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
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有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系


战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量 企业过程质量模型见图5-3



规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
减少管理成本 提高资产利用率
合作关系程度
价 值 增 加 程 度
共同制定决策
共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理
维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI
信 息 共 享 程 度
可以交换定性的信息
输入
输入->活动->输出
输出
并行工程
测量，评估 ，确认 缺陷识别
消除缺陷
消除缺陷行动
缺陷
缺陷原因分析
缺陷原因
图5-3 企业过程质量模型
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有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
• 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－ 强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能”
合作节约运输成本：3-5%
思考

强化供应链合作伙伴关系建立，对于合作伙伴
存在哪些潜在风险？

1、企业间的依赖性增强


2、影响弱势合作伙伴潜能的发挥
3、削弱单个成员的市场竞争力
第三节

供应链合作伙伴选择的评价指标
供应链管理环境下合作伙伴选择原则

（一）数量决策
1个还是多个，这是个问题。
各有何利弊？
价格在市场中最低；
提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本； 能够满足大批量定单的要求（三次为限）；

其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、 提高效率；产品竞争力强等
（二）综合评价指标体系结构
影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为 4类：
企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境
供应链合作伙伴选择中的误区

误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作 伙伴
误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴 误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围 误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为 误区五：合作伙伴的选择数量越少越好 误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准

第四节
供应链合作伙伴选择程序与方法
1、高层态度

良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协 商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持
良好的沟通，建立相互信任的关系。
2、企业战略和文化

解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，
并适当的改变企业的结构和文化

在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解 决业务流程和结构上存在的障碍


供应链战略合作伙伴关系的形成与发展

自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段：


传统关系阶段（1975以前）
自由竞争时期（1972——1985年）

合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）
（二）对于供应商/卖主

保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量


提高零部件生产质量
降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
（三）对于双方


改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技 术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力
百分比(%)
图9
选择合作伙伴的标准统计图
综合评价指标体系的设置原则

系统全面性
简明科学性 稳定可比性 灵活可操作性
反映供应商目前的综合水平
指标体系的大小层次合适 与其他指标体系的可比性 根据自身的特点灵活应用指标



怎样才能成为沃尔玛的供应商？

商品质量优良，符合当地政府质量标准；
的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。 DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也 一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商 在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供 最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够 对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理 化建议，使得新产品的性能更加优越。
等。
与传统供应商关系有何不同？？

供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)


卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)
供应商关系（Supplier Partnership）
•

企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴
关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力 制造创新与技术研发 合作伙伴关系 战略协作
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系 1960-1970 1970-1980 1990-
第二节 供应链合作关系的价值

有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
第五章 供应链合作伙伴 选择与评价
朱丹 zhudan@xmut.edu.cn
目录
第一节 供应链战略合作伙伴关系
第二节
第三节
供应链合作关系的价值
供应链合作伙伴选择的评价指标
第四节
第五节
供应链合作伙伴选择程序与方法
供应商关系管理与客户关系管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系

思考：传统企业间的关系？
一般买卖关系、零和博弈关系