第五章 供应链合作伙伴选择与评价
第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价
企业与企业之间信息传递工具落后。
知识链接
委托——代理理论（Principal-Agent）
委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系—— 委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理 关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的， 但是这点是很难达到的。
第二节 供应链合作伙伴关系形成的意义与价值
（一）供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较
供应链合作 伙伴关系
统供应商 关系
供应链合作关系与传统供应商关系的区别
传统供应商关系
供应链合作关系
相互交换的主体 供应商选择标准 稳定性 合同性质 供应批量 供应商数量 供应商规模 供应商的定位 信息交流 技术支持 质量控制 选择范围
西班牙提供
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
发动机、 车轴、
电路 由日本提供
案例：通用汽车公司 Pontiac Le Mans
已经不能简单定义为美国制造的产品
总成本的40% 发生在美国本土。
数据处理 在爱尔兰和巴贝多
设计工作 在德国
组装生产 在南韩
零部件 来自于 台湾地区、 新加坡和日本
（五）战略伙伴关系企业中的质量保证体系
思考？？？
要怎样把竞争对手变成合作 伙伴呢？
最简单的答案是：“共同利益”。
举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱 斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这 一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨 头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗， 丰田和本田都在早期进入该市场并处于领 先地位。因此，它们必须找到一种方法来 加快产品开发的速度，以便在最短的时间 内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。
供应链合作伙伴关系的建立与评价
和间接的成本的大小。企业将选择SiB值最小的合作伙伴。
32
6.层次分析法
该方法是20世纪70年代由著名运筹学家赛惕 （T.L.Satty）提出的，韦伯（Weber）等提出利用 层次分析法分别用于对合作伙伴的选择。
33
7.神经网络算法 ANN可以模拟人脑的某些智能行为. 通过对给定样本模式的学习,获取评价专 家的知识、经验、主观判断及对目标重 要性的倾向。
采购成本比较法是通过计算分析针对各个不 同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较 低的合作伙伴的一种方法。
31
5.ABC成本法
鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本 （Activity Based Costing Approach）分析法，通过计算合 作伙伴的总成本来选择合作伙伴，他们提出的总成本模型 为：
SiB ( pi pmin ) q
c
B j
DiBj
直接成本
j
间接成本
式中
SiB-第i个合作伙伴的成本值； pi-第i个合作伙伴的单位销售价格；
pmin-合作伙伴中单位销售价格的最小值； q-采购量； cjB-因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本；
DijB-因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。
纵向整合：指整个产业链上下游之 间进行的整合，与之对应的是横向 整合。
公司实施纵向整合策略的目的是控制某种 资源、保障供应，如收购上游原料供应 商，或拥有某种渠道、扩大销售，如收 购下游零售企业。
9
案例 :Sky Chefs公司
多数航空公司自己为乘客烹调食物。但烹调很难成 为航空公司的核心活动，所以航空公司把餐饮外包 给专业的供应商。Sky Chefs占有航空公司餐饮业务 的2/3市场，具有$9.5亿销售额 。德国航空公司 Lufchance是最大的股东。
供应链合作伙伴选择与评估
供应链合作伙伴选择与评估在当今竞争激烈的市场环境中，企业越来越重视供应链合作伙伴的选择与评估。
选择合适的供应链合作伙伴可以帮助企业降低成本、提高效率、优化资源配置，从而在市场中获得竞争优势。
本文将从供应链合作伙伴选择的重要性、选择标准、评估方法等方面进行探讨。
一、供应链合作伙伴选择的重要性在供应链管理中，选择合适的合作伙伴是至关重要的。
首先，合适的供应链合作伙伴可以帮助企业拓展市场，实现资源共享，提高市场反应速度。
其次，合作伙伴之间的协作可以提高整个供应链的效率，降低成本，增强市场竞争力。
此外，选择合适的供应链合作伙伴还可以帮助企业降低风险，提高供应链的稳定性和可持续性。
二、供应链合作伙伴选择的标准1. 信誉度：选择合作伙伴时，首要考虑的是其信誉度。
合作伙伴应该有良好的信誉和声誉，能够按时交付产品或服务，遵守合同约定。
2. 质量控制：合作伙伴的产品或服务质量直接影响到企业的产品质量和声誉。
因此，选择合作伙伴时要考虑其质量控制体系是否完善，是否符合企业的要求。
3. 价格竞争力：价格是企业选择合作伙伴时的重要考量因素之一。
合作伙伴的价格应该合理，能够满足企业的成本控制需求。
4. 交付能力：合作伙伴的交付能力直接影响到企业的生产计划和市场供应。
因此，选择合作伙伴时要考虑其交付能力是否稳定可靠。
5. 技术实力：合作伙伴的技术实力决定了企业在市场中的竞争力。
选择技术实力强大的合作伙伴可以帮助企业不断创新，保持市场竞争优势。
6. 服务水平：合作伙伴的服务水平直接关系到企业的客户满意度。
选择服务水平优秀的合作伙伴可以提升企业的客户体验，增强客户忠诚度。
三、供应链合作伙伴评估方法1. 绩效评估：通过建立绩效评估体系，对合作伙伴的绩效进行定期评估。
可以从交付能力、质量控制、服务水平等方面进行评估，及时发现问题并采取改进措施。
2. 风险评估：对合作伙伴的风险进行评估，包括市场风险、信用风险、供应风险等。
建立风险管理机制，及时应对潜在风险，保障供应链的稳定性。
05 第五章 供应链合作伙伴的选择
第五章供应链合作伙伴的选择在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。
许多企业（特别是汽车行业企业）都应用JIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作。
全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作关系。
建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。
供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。
本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。
第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系、供应商关系（SupplierPartnership）。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。
形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。
显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。
实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。
在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的┯ι獭９┯ιΩぞφι痰暮献鞴叵涤ψ叛塾谝韵录父龇矫妫?/p>1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标；3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。
供应链合作伙伴选择与绩效评估工作总结
供应链合作伙伴选择与绩效评估工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
而供应链合作伙伴的选择与绩效评估则是供应链管理中的重要环节，直接影响着企业的运营效率、成本控制和市场竞争力。
在过去的一段时间里，我们对供应链合作伙伴的选择和绩效评估工作进行了深入的探索和实践，现将相关情况总结如下。
一、供应链合作伙伴选择工作（一）明确选择标准在选择供应链合作伙伴之前，我们首先明确了一系列的选择标准。
这些标准包括但不限于：合作伙伴的产品质量、交货能力、价格水平、技术实力、创新能力、企业信誉、财务状况等。
通过明确这些标准，为后续的筛选工作提供了明确的依据。
（二）广泛收集信息为了找到符合标准的合作伙伴，我们通过多种渠道广泛收集信息。
这包括参加行业展会、在线搜索、咨询行业专家、与现有合作伙伴交流推荐等。
同时，我们还对潜在合作伙伴进行了初步的背景调查，了解其基本情况和市场声誉。
（三）实地考察与评估对于初步筛选出来的潜在合作伙伴，我们组织了实地考察团队，深入其生产现场、仓库、管理部门等进行详细的考察和评估。
在实地考察中，重点关注其生产流程、质量管理体系、设备设施、员工素质等方面的情况，以确保其具备满足我们需求的能力。
（四）谈判与合作协议签订经过综合评估，确定最终的合作伙伴后，我们进入谈判阶段。
在谈判中，双方就合作的具体条款，如价格、交货期、质量标准、售后服务等进行了详细的商讨，并最终签订合作协议。
二、供应链合作伙伴绩效评估工作（一）建立评估指标体系为了客观、准确地评估合作伙伴的绩效，我们建立了一套完善的评估指标体系。
该体系涵盖了质量、交货、成本、服务、创新等多个方面。
每个方面都设定了具体的指标和权重，以确保评估结果能够全面反映合作伙伴的表现。
（二）定期收集数据按照评估指标体系的要求，我们定期收集相关的数据和信息。
这些数据来源包括我们企业内部的业务部门、物流部门、质量部门等，以及合作伙伴提供的报告和数据。
合作伙伴的选择与评价+案例
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② 在库成本和风险的压缩
③ 无纸贸易节省间接费用 ④ 人员整理和再配置等人力费用 的下降 ⑤ 多环节流通费用节省
③ 提高工厂生产效率
④ 排除中间关系，节约了流通成本 ⑤ 交易成本下降
启 示
• 宝洁不沃尔玛合作成功的案例说明，供应商间的戓略合 作关系可以提高企业的核心竞争力，降低交易成本，加 大供应链的长期利润，达到共赢。 “宝洁－沃尔玛合作模式”从本质上来说已经超越了单纯 的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和 方向。它对于解答目前国内制造商和连锁巨头之间出现 的种种问题和矛盾，以及渠道创新合作策略都具有十分 重要的指导意义。具体来说，主要有以下几点： • 1、渠道合作必须从对资源的抢夺和攫取转移到对供 应链的再造和价值的增值上来。 • 2、提升厂商双方现代供应链管理和信息技术水平是 迚行渠道创新合作的基本前提。 • 3、人才是渠道创新合作的关键性因素。
• 具体作业流程是：沃尔玛的各店铺都制定了一个安全库 存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计 算机通过通讯卫星自劢向宝洁公司的纸尿裤工厂订货， 宝洁公司在接到订货后，将订贩商品配送到各店铺，幵 实施在库管理。不整个商品提前期缩短相适应，两个企 业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转帐）系统， 通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等 电子设备来完成。 • 沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，通过 EDI 获得的信息制定商品的货架和迚货数量 , 幵由 MMI (Manufacture Managed Inventory ——制造商管理库 存 ) 系统实行自劢迚货。 • 宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸 尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据。
供应链管理 第5章 供应链合作伙伴选择与评价
供应链管理第5章供应链合作伙伴选择与评价▪第1节供应链战略合作伙伴关系▪第2节供应链合作关系的形成及其制约因素▪第3节供应链合作伙伴的选择第1节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。
供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
二、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-图4-1 企业关系演变过程三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII 计划图4-2 战略伙伴关系的企业集成模式四、战略伙伴关系企业中的质量保证体系输出输入活动输出并行工程输入消除缺陷缺陷缺陷原因测量、评估、确认缺陷识别消除缺陷行为缺陷原因分析图4-3 企业过程质量模型五、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系CEO1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务…1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程…１评价技术潜力２评价合作者专长３确定知识来源４处理学习过程…CKOCIO宏观的战略决策宏观的战略决策Internet/EDI企业主管知识主管信息主管信息反馈信息网络图4-4 知识主管与信息主管在企业中的作用模型。
第五章 供应链合作伙伴评价与选择
第五章供应链合作伙伴评价与选择第五章供应链合作伙伴评价与选择第一节供应链战略合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的定义供应链合作关系SCP （Supply Chain Partnership）供应商与制造商之间在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
供应链合作关系着眼的方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施企业与供应商要明确双方的责任供应链合作关系发展的主要特征从产品／物流为中心转化为集成／合作为中心建立供应链合作伙伴关系的意义减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确快速响应市场集中力量于自身的核心竞争优势,能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。
用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。
制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。
供应链合作伙伴关系的产生1、传统关系3、合作伙伴关系2、物流关系4、网络资源关系以传统产品买卖为特征的短期合同关系买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（value-based）的供应链管理以集成化战略合作伙伴关系和信息共享的网络资源关系为特征。
信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展战略协作67><0s-7<0s7<0s-8<0s9<0s-集成程度中高供应链合作关系的发展基于战略合作伙伴关系的企业集成模式战略合作伙伴关系中的质量保证体系采用质量功能开发思想将顾客对质量的理解和需求反映到制造过程，形成用户质量要求工程质量要求零件特性质量要求工艺质量要求的牵引作用。
第五章供应链合作伙伴选择与评价
作
程
可用
度
生产 资源
库存 计划
订单/ 交货
预测/ 可 用性水平 Nhomakorabea信息共享
图 信息共享与合作程度的关系
第五章供应链合作伙伴选择与评价
• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
与传统供应商关系有何不同？？
第五章供应链合作伙伴选择与评价
l 供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership）
第五章供应链合作伙伴 选择与评价
2020/12/11
第五章供应链合作伙伴选择与评价
目录
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
供应链战略合作伙伴关系 供应链合作关系的价值 供应链合作伙伴选择的评价指标 供应链合作伙伴选择程序与方法 供应商关系管理与客户关系管理
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第一节 供应链战略合作伙伴关系
30.3
提前期和 交货期
21
图9 选择合作伙伴的标准统计图
第五章供应链合作伙伴选择与评价
综合评价指标体系的设置原则
l 系统全面性 l 简明科学性 l 稳定可比性 l 灵活可操作性
反映供应商目前的综合水平 指标体系的大小层次合适 与其他指标体系的可比性 根据自身的特点灵活应用指标
第五章供应链合作伙伴选择与评价
第五章供应链合作伙伴选择与评价
供应链中的合作伙伴选择与评估
供应链中的合作伙伴选择与评估在供应链中，合作伙伴的选择和评估是至关重要的。
合适的供应链合作伙伴可以提供稳定的供应、高质量的产品和服务，从而提高企业的竞争力和效益。
因此，本文将讨论如何在供应链中选择和评估合作伙伴，以及应该考虑的关键因素。
一、选择合作伙伴在选择合作伙伴时，应该考虑以下几个因素：1.供应能力：合作伙伴的供应能力是衡量其可靠性和稳定性的重要指标。
企业应该评估合作伙伴的生产能力、设备状况、质量管理体系等方面，确保其能够稳定地满足企业的需求。
2.合作伙伴的信誉度：企业应该对潜在合作伙伴的信誉度进行评估。
这可以通过查阅其公司背景、客户评价和证书认证等方式进行。
选择有良好声誉的合作伙伴，可以降低合作风险，确保供应链的可靠性。
3.合作伙伴的技术能力：随着科技的不断进步，技术能力对供应链的竞争力越来越重要。
因此，企业在选择合作伙伴时，应该评估其技术研发能力、创新意识和数字化水平，确保其能够与企业保持同步发展。
4.合作伙伴的成本效益：选择成本效益高的合作伙伴，可以有效降低企业的采购成本。
企业应该与潜在合作伙伴进行谈判，了解其价格体系、合作条件和支付方式等，以确保双方的利益最大化。
5.合作伙伴的配合度：供应链中的各个环节紧密相连，合作伙伴之间的配合度对整个供应链的效率和效益有重要影响。
因此，企业应该选择与自身业务模式和需要相匹配的合作伙伴，确保合作无障碍。
二、评估合作伙伴在选择合作伙伴之后，对其进行评估显得尤为重要。
以下是一些评估合作伙伴的关键指标：1.供应能力的评估：企业可以通过考察合作伙伴的生产设备、生产线效率、产品质量和交货准时率等方面来评估其供应能力。
同时，与合作伙伴进行实地考察，了解其生产状况和管理模式，可以更准确地评估其供应能力。
2.合作伙伴的质量管理能力：质量管理在供应链中至关重要。
企业应该了解合作伙伴的质量管理体系，包括其ISO认证情况、质量控制流程和追溯能力等，以确保产品质量的稳定性。
供应链合作伙伴选择与评估标准
供应链合作伙伴选择与评估标准在当今竞争激烈的市场环境中，企业越来越重视供应链管理的重要性。
供应链合作伙伴的选择直接影响着企业的运作效率、产品质量以及市场竞争力。
因此，如何选择和评估供应链合作伙伴成为了企业管理者需要认真思考和处理的问题。
本文将从多个角度探讨供应链合作伙伴选择与评估的标准。
首先，供应链合作伙伴的选择应考虑其专业能力和技术水平。
合作伙伴应具备先进的生产技术和管理经验，能够按时交付符合质量标准的产品或服务。
企业可以通过考察合作伙伴的生产设备、技术团队和历史业绩等方面来评估其专业能力和技术水平，确保合作伙伴能够满足企业的需求。
其次，供应链合作伙伴的信誉和声誉也是选择与评估的重要标准。
合作伙伴应具有良好的商业信誉和社会声誉，能够诚实守信、遵守合同、积极解决问题。
企业可以通过查阅合作伙伴的客户评价、行业口碑以及第三方评估报告等方式来评估其信誉和声誉，确保与之合作不会带来负面影响。
第三，供应链合作伙伴的成本和效益也是选择与评估的考量因素之一。
合作伙伴提供的产品或服务应在合理的价格范围内，同时能够为企业带来明显的效益和降低成本。
企业可以通过比较不同合作伙伴的报价、谈判条件以及合作方案等方面来评估其成本和效益，确保选择的合作伙伴能够实现双赢局面。
此外，供应链合作伙伴的稳定性和可持续性也是重要考量因素。
合作伙伴应具备稳定的生产能力和供货能力，能够长期合作并共同发展。
企业可以通过考察合作伙伴的财务状况、供货链稳定性以及未来发展规划等方面来评估其稳定性和可持续性，确保合作伙伴能够与企业长期合作。
最后，供应链合作伙伴的创新能力和合作意愿也是选择与评估的重要标准。
合作伙伴应具备不断创新的意识和能力，能够与企业共同探讨解决方案、提出改进建议。
企业可以通过与合作伙伴的沟通交流、项目合作以及共同研发等方式来评估其创新能力和合作意愿，确保合作伙伴能够与企业保持良好的合作关系。
综上所述，供应链合作伙伴选择与评估标准涉及多个方面，企业在选择合作伙伴时需要全面考量，确保选择的合作伙伴能够与企业实现良好的合作关系，共同发展壮大。
供应链管理中的合作伙伴选取与评估
供应链管理中的合作伙伴选取与评估在供应链管理中，合作伙伴的选取与评估是至关重要的环节。
合作伙伴的选择直接影响到整个供应链的运作效率和质量，因此需要经过慎重考虑和科学评估。
本文将从供应链管理的角度出发，探讨供应链中合作伙伴的选取与评估方法。
一、合作伙伴选取的重要性在供应链管理中，合作伙伴扮演着至关重要的角色。
供应链的高效运作需要各个环节的紧密配合和协同合作，而合作伙伴的选择直接关系到供应链的整体效益。
一个合适的合作伙伴可以为供应链带来更多的资源、技术和市场机会，提升整体竞争力；而一个不合适的合作伙伴可能会导致供应链运作不畅、成本增加、质量下降等问题。
二、合作伙伴选取的原则1. 互补性原则：合作伙伴应该在资源、技术、市场等方面与企业互补，实现优势互补，共同提升供应链的综合实力。
2. 信任度原则：合作伙伴之间应建立起相互信任的关系，建立长期稳定的合作伙伴关系，共同发展。
3. 风险控制原则：合作伙伴应具备一定的风险控制能力，能够应对市场变化和突发事件，保障供应链的稳定运作。
4. 利益共享原则：合作伙伴之间应建立起利益共享的机制，共同分享合作带来的成果，实现合作共赢。
三、合作伙伴评估的方法1. 综合评估法：综合考虑合作伙伴的资源实力、技术水平、市场地位、信誉度等因素，进行综合评估，选取最适合的合作伙伴。
2. 绩效评估法：根据合作伙伴的实际绩效表现，对其进行评估，包括交货准时率、产品质量、服务水平等指标，选择表现优秀的合作伙伴。
3. 风险评估法：评估合作伙伴的风险承受能力和风险控制措施，选择具备较强风险抵御能力的合作伙伴，降低供应链的风险。
4. 成本评估法：评估合作伙伴的价格水平、成本控制能力，选择成本合理、性价比高的合作伙伴，降低供应链成本。
四、合作伙伴评估的指标1. 交货准时率：合作伙伴交货的准时率是衡量其绩效的重要指标，影响到供应链的正常运作。
2. 产品质量：合作伙伴提供的产品质量直接关系到最终产品的质量，影响到企业的市场声誉和竞争力。
供应链战略合作伙伴评价和选择
供应链战略合作伙伴评价和选择本文针对当前供应链战略合作伙伴评价选择存在的问题，提出了基于战略价值、商业价值、合作意愿和企业能力等为主要标准的供应链战略合作伙伴评价指标体系，论述了该指标体系的意义；介绍了主要评价方法；最后对供应链战略合作伙伴评价选择的过程作了分析。
关键词：供应链战略合作伙伴指标体系评价方法评价过程供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。
建立供应链战略合作关系能够给合作伙伴及客户带来多方面的益处，而供应链战略合作伙伴的评价选择是供应链战略合作关系建立和运行的第一步，具有非常重要的意义。
有研究者根据合作伙伴在供应链中的增值作用和竞争实力将合作伙伴分成普通合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性合作伙伴、战略性合作伙伴等不同的类别（如图1），也有学者按交易关系、供应商关系、战略合作伙伴关系来划分类别。
战略伙伴必须是良好的供应商，但仅按一个好供应商的标准去评价和选择战略合作伙伴是不正确的，因为战略合作伙伴的评价选择标准和方法不同于普通供应商的评价选择。
建立合理的评价指标体系（一）评价指标体系设置的原则系统全面原则。
评价指标体系必须全面反映评价对象目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。
简明科学原则。
评价指标体系的大小必须合适，指标体系的设置应有一定的科学性。
如果指标体系过大、指标体系层次过多、指标过细，会导致评价者的注意力转移到细枝末节上去，影响评价的客观、公正。
如果指标体系过小、指标体系层次过少、指标过粗，又不能反映评价对象的真实水平。
灵活可操作原则。
评价指标体系应具有足够的灵活性，以使评价主体能够根据自己的特点和实际情况加以应用。
（二）供应链战略合作伙伴的评价指标体系1.战略价值。
指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。
供应链中的供应商评估与合作伙伴选择
供应链中的供应商评估与合作伙伴选择在供应链管理中，供应商评估和合作伙伴选择是至关重要的环节。
优秀的供应商评估和合作伙伴选择可有效提升供应链效率和灵活性，促进企业的可持续发展。
本文将从供应商评估和合作伙伴选择的重要性、评估指标、评估方法以及合作伙伴选择策略等方面进行论述。
I. 供应商评估的重要性供应商评估是企业在选择供应商之前执行的一项关键步骤。
一个优秀的供应商可以提供高质量的产品或服务，并保证及时交付，从而减少企业的供应风险。
此外，供应商评估还可以帮助企业降低采购成本，提高产品质量和市场竞争力。
因此，对供应商进行综合评估是确保供应链高效运作的基础。
II. 供应商评估的指标在进行供应商评估时，企业可以根据具体情况确定一些关键指标，如供应能力、质量管理、交付能力、成本效益、创新能力等。
供应能力指供应商是否能够满足企业的需求，包括生产能力、工艺技术、设备水平等。
质量管理评估供应商的质量控制手段和质量管理体系，以确保产品质量符合企业的要求。
交付能力衡量供应商的交货时间、安全性和准确性，确保按时、按需地供应产品。
成本效益是根据供应商提供的价格和产品性能等因素综合评估，以确定与企业成本效益匹配程度。
创新能力则是评价供应商在产品设计、工艺改进等方面的能力。
III. 供应商评估的方法供应商评估可以采用定性和定量相结合的方法。
定性方法主要是通过供应商的资质、信誉、市场口碑等方面进行评估。
企业可以参考供应商的持证情况、历史业绩以及用户反馈等信息作为评估依据。
定量方法则是采用具体的评分体系对供应商进行量化评估。
可以根据评估指标设定相应的权重，并根据供应商的实际表现进行打分，从而得出供应商的综合评价结果。
IV. 合作伙伴选择策略合作伙伴选择是企业根据自身发展战略和供应链需求，选择与之合作的供应商或合作伙伴。
在选择合作伙伴时，企业可以考虑以下几个方面：首先，合作伙伴要与企业的文化、价值观相契合，共同追求长期发展。
其次，合作伙伴应具备业务能力和技术实力，能够满足企业的需求并提供创新解决方案。
供应链伙伴的选择及评价
供应链合作伙伴的选择及评价一、供应链合作伙伴关系简介（一）供应链合作伙伴概念供应链合作伙伴（Supply Chain Partnership,SCP）,也就是供应商-制造商（Supplier-Manufacturer）关系，或者称为卖主/供应商-买主（Vendor/Supplier-Buyer）关系，供应商关系（Supplier Partnership）。
供应链合作伙伴关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。
（二）供应链合作伙伴选择的理论分析随着全球经济一体化的迅猛发展，供应链和供应链管理成了学术届研究的热门领域之一。
供应链中企业间的合作关系不仅是协调、解决冲突、确保整个供应链稳定运行的基础也是供应链企业间利益分配和风险共担机制、进行供应链整体绩效评价的基础，在中国，供应链已经成为商品交易中热门的话题，所以必须把握好对供应链合作伙伴的选择，用以应对日益变换的物流市场，推动物流业的新发展带来新气象。
（三）供应链职能供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商、消费者等构成的物流网络，是一个非常广泛的概念。
供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、储存（Store）分销（Distribute）、服务（Serve）等这样的活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求,给相关企业带来收益。
二、供应链合作伙伴选择的步骤（一）分析市场竞争环境（需求、必要性）市场需求是企业一切活动的驱动源。
建立在基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境，目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效。
必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要性，从而确认合作伙伴评价选择的必要性。
同时分析现有合作伙伴的现状，分析总结企业存在的问题。
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的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。 DDF公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也 一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商 在于DDF公司能够配合康宝公司的产品研发提供 最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够 对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理 化建议，使得新产品的性能更加优越。
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有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
• 速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要 求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期 时间，达到降低成本和提高质量的目的 • 缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运 输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造 时间（制造商与供应商共同参与）来实现 • 加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大
价格在市场中最低；
提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本； 能够满足大批量定单的要求（三次为限）；
其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、 提高效率；产品竞争力强等
（二）综合评价指标体系结构
影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为 4类：
企业业绩 业务结构与生产能力 质量系统 企业环境
供应链合作伙伴选择中的误区
误区一：选择供应链合作伙伴就是选择战略性合作 伙伴
误区二：所有的客户都应该成为作战略合作伙伴 误区三：只把供应商纳入合作伙伴的选择范围 误区四：把合作伙伴的选择看作是一种阶段性行为 误区五：合作伙伴的选择数量越少越好 误区六：把交易量作为评价合作伙伴重要性的标准
第四节
供应链合作伙伴选择程序与方法
供应链合作关系可以定义为：供需双方在一定时期内共享 信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。
供应链伙伴关系的要点
是长期稳定的合作，强调高度信任和战略合作，
不仅是操作层面的合作
彼此交换的不仅仅是有形的物质，还包括研发、
信息、物流，在技术、生产、管理等方面相互支
持和帮助
目的是双赢（win-win)
问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合 作伙伴？为什么？
第VI象限
康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产
品提供包装。对于产品包装康宝公司没有
特殊的要求，一般性的包装材质即可。
问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系 属于哪种类型？为什么？
第III象限
DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供
输入
输入->活动->输出
输出
并行工程
测量，评估 ，确认 缺陷识别
消除缺陷
消除缺陷行动
缺陷
缺陷原因分析
缺陷原因
图5-3 企业过程质量模型
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有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作
• 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强－ 强”的联合，也就是“用最小的Байду номын сангаас织实现了最大的管理效能”
ERP/MRPII计划 微观集成 同步化作业,后勤保障,服务协作
图5-2 战略伙伴关系的企业集成模式
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有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系
战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送 的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原 材料供应、销售、售后服务等活动的质量 企业过程质量模型见图5-3
规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
减少管理成本 提高资产利用率
合作关系程度
价 值 增 加 程 度
共同制定决策
共同设计供应链 新产品引进 共同制订销售和作业计划 供应商管理
维护和停机信息 供应商管理库存 库存的可见性 EDI
信 息 共 享 程 度
可以交换定性的信息
传统供应商关系
合同性质 供应商规模 供应商定位 技术支持 单一 小 当地 不提供
供应链合作关系
开放合同（长期） 大 国内和国外 提供
选择范围
投标评估
广泛评估可增值的供应商
供应商与采购商新型的“双赢”的业务合作伙伴关系
美国波音公司商用飞机子公司的业务重点是对性能卓越 的喷气式飞机系列747、757、767、777机型的市场推广上。 在开拓日本市场时，遇到了挑战：日本在接受其飞机产品 的同时，作为附加条件，某些零部件必须承包给日本公司 制造。 到20世纪90年代末，部件外购部分占一架飞机总价值的 50%，日本4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献40% 的价值。 思考：波音公司与日本外购件制造公司在合作过程中各自 能够从中获得哪些预期收益？如果不选择合作关系，对于 双方有何损失？这种合作是否属于被迫式合作？
•
企业关系演变过程
三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合作伙伴
关系
与供应链企业集成度（合作紧密性） 对变化响应的压力 制造创新与技术研发 合作伙伴关系 战略协作
技术与管理创新
物流关系
传统的企业关系 1960-1970 1970-1980 1990-
第二节 供应链合作关系的价值
有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式
这种关系有何害处？
本田美国公司与供应商的合作伙伴关系
本田美国公司的供应商大部分来自美国，它
与本地供应商之间建立了长期信赖的合作关系，
如达到其业绩标准，可成为其终身供应商，本田 也在一些方面帮助供应商成为一流供应商，如： 派员工协助供应商改善管理、生产和技术，定期 检查供应商财务和运作计划，加强高层间的交流
（二）对于供应商/卖主
保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量
提高零部件生产质量
降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
（三）对于双方
改善相互之间的交流
实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技 术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力
等。
与传统供应商关系有何不同？？
供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer)
卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer)
供应商关系（Supplier Partnership）
供应链战略合作伙伴关系的形成与发展
自动化工业中企业关系的发展
莱明（Lamming）在《超越伙伴关系：革新的战略和 精细供应》一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以 下五个阶段：
传统关系阶段（1975以前）
自由竞争时期（1972——1985年）
合伙关系时期（1982 年前后） 伙伴关系时期（20世纪90年代） 战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）
第五章 供应链合作伙伴 选择与评价
朱丹 zhudan@
目录
第一节 供应链战略合作伙伴关系
第二节
第三节
供应链合作关系的价值
供应链合作伙伴选择的评价指标
第四节
第五节
供应链合作伙伴选择程序与方法
供应商关系管理与客户关系管理
第一节 供应链战略合作伙伴关系
思考：传统企业间的关系？
一般买卖关系、零和博弈关系
(4)采购成本比较法 (5)ABC成本法
(6)层次分析法
(7)合作伙伴选择的神经网络算法
(8)灰色系统法
建立供应链合作关系的制约因素
1、高层态度（打破利益壁垒，需要高层坚定的意志）
2、企业战略和文化（共同的价值创造需要有共同的追
求与融洽的氛围）
3、合作伙伴能力和兼容性（强强联合，互补短板） 4、信任（无信任，无合作，这是合作的底线）
1:分析市场竞争环境（需求、必要性）
2:建立合作伙伴选择目标 3:建立合作伙伴评价标准 4:成立评价小组
比较新旧合 作伙伴 修改评价 标准
反馈
5: 合作伙伴参与 6:评价合作伙伴
反馈
选择 7:实施供应链合作关系
工具 技术
图
合作伙伴评价、选择步骤图
合作伙伴选择方法 (1)直观判断法 (2)招标法
(3)协商选择法
1、高层态度
良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协 商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持
良好的沟通，建立相互信任的关系。
2、企业战略和文化
解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，
并适当的改变企业的结构和文化
在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解 决业务流程和结构上存在的障碍
（二）重要性决策 重要的还是一般的，这也是个问题
增 值 率 %
有影响力 的合作伙伴 低 普通合作伙伴
高 战略性合作伙伴 高 竞争性/技术性 合作伙伴 低
竞争力
合作伙伴类型选择矩阵
康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于
众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时 间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公 司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营 物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的 效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作 为长期合作伙伴。
企业主管与知识主管的作用如图5-4所示
宏观的战略决策 CEO 企业主管 CKO 知识主管 １评价技术潜力 ２评价合作者专长 ３确定知识来源 ４处理学习过程 …
信息主管 信息网络 信息反馈