台塑管理经验材料
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”。
推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革,另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习.现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11。
8％，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司,1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司;部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%,在民间企业中首屈一指。
企业制度表单化管理经验分享.
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１小时、２次
１小时、３次
针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
（三）严格有效的制度管理
台塑在制度管理方面主要有三方面特点：
制度统一管理，分级实施。 –台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、 工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、 作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。
例如
精细的文件会签：王永庆亲自设计文件会签格式，根据文件 内容，把会签空白处控制到最小范围，从节约半张纸做起。 用心的客户管理：内部接待的VIP顾客，再次来访，接待中 心就知道你上次来进餐的菜品、饮食偏好，做到宾至如归。
严格的单身宿舍管理：麦寮单身宿舍区可住宿4000名职工， 只有两个管理人员。每月入住次数少于5天，将会取消入住 资格。返回宿舍的时间在夜里12点以后的次数每月超过五次， 将会通知该员工的主管找这名员工谈心。
规范制度运作流程,实行电脑化管理。
实行独立监控,强化制度稽核。
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台塑对制度运行也实行 “异常管理”。台塑把以下几种 情况作为制度管理的异常现象：
序号 制度异常现象 关键数据
1
2 3
工作规范和办事细则1年内未修订。
同一经办人员同一检查项目1年内发生3 次异常。 自主检查异常件数未达到外部稽核异常 件数的4倍。
台塑制度表单化管理经验分享
台塑的管理特色可以概括为：
管 理 制 度 化 制 度 表 单 化 表 单 电 脑 化
主要体现在十个方面：
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（一）朴素务实的企业文化
把握台塑管理精髓
今年夏天，我们一行15人踏上宝岛台湾，开始了一次中央企业与台塑对标之旅。
一周时间相对于台塑40多年的管理历程是短暂的，我们的了解更是有限，但近距离与台塑人交流相对于大量二手材料，传导是直接的，感受更真切、生动，尤其是台塑精于管理之道且不流于形式，给了我们深刻的启发，不仅让我坚定了对标的信心，而且进一步认识到对标的意义。
与台塑对标，不在于学习其外在形式，而在于真正把握其管理的精髓。
管理是使命的坚守台塑管理变革始于1968年。
40多年来，创始人王永庆先生坚持不懈地推动管理变革，才成就了今天特色鲜明、管理水平世界一流的台塑。
台塑用心务实、追求至善的发展历程揭示出一个真理：出资人对于企业的持续经营以及价值增长的追求是管理创新和变革的原动力。
最初我以为，王永庆的执著与企业的所有制性质有关，经营自己的企业一定比受托代理经营更上心。
但随着深入了解，我发现并非如此，台塑的持续经营和发展壮大已经不单纯关系一个家族，而是关系公共投资人、债权人、员工及其家属等利益相关者，更关系一方经济的发展。
王永庆管理企业的核心价值观之一就是：做任何事情都要“共赢”,对自己有利，同时对别人也有利，“处理好与利益相关群体的关系”。
其实无论是何种性质的企业，当发展到一定规模时，企业持续经营所承载的社会责任已远远超出了最初的逐利要求。
可以说，王永庆先生对于台塑管理的贡献，某种程度上是出于对经济与社会使命的坚守。
什么是企业的使命？使命就是公司存在的目的和理由，是公司的价值取向和事业定位，它指明了公司对经济和社会应做出什么贡献。
德鲁克赋予管理的经典定义是：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理”。
德鲁克和王永庆两位管理大师跨越时空,从理论与实践两个维度阐释和印证了管理和使命的辩证关系。
然而，坚守企业的历史使命需要一种有效的体制机制作保障。
在与台塑资把握台塑管理精髓文＝张克慧深管理人员的交流中发现，他们对于王永庆去世后台塑是否仍然具有持续管理变革的动力深表担忧。
台塑管理心得体会
台塑管理心得体会台塑管理心得体会我们有一些启发后，有这样的时机，要好好记录下来，这样就可以通过不断总结，丰富我们的思想。
怎样写好心得体会呢？以下是小编为大家整理的台塑管理心得体会，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
台塑在55年的发展历程中，逐步培育形成了自己独特的企业文化，其文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的“切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
台塑的企业文化是将制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考核等融为一体。
着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做起，追根究底、持之以恒，在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的前提下，与时俱进、创新发展，永不满足，目标追求“止于至善”。
台塑的创始人王永庆认为“改善获利比增产获利大得多”，任何一个企业都可以简化为“赢利的实体”，而赢利有两种途径：开源和节流。
开源牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等诸多因素，企业控制难度较大。
节流就是降低成本，这方面一定要做到有比较优势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合理化”，要“追根究底、止于至善”。
如：为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。
午餐汇报会不仅发现了企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高了企业制度执行效果。
通过本次学习，了解到台塑有以下几方面优点值得我们管理借鉴：轨道式的管理控制、全面信息化管理、运行有序的生产经营管理、统一精细财务管理等管理理念、管理思路和管理方法。
在这些有效地管理程序中结合我在分厂的'实际工作作如下的心得总结。
台塑的轨道管理理念是设定集中管理，下辖多个权限分层管理机制，按照流程规定执行，所颁布的各种制度都有标注可依，这就代表着在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。
考察学习台塑“合理化”管理经验__进一步塑造中国石化特色管理模式
2.共同事务方面
台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。总管理处的财务 部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实 行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑 的公共资源整合利用责任中心。
3.生产经营方面
台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、生产、销售均自 主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的 完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。
考察学习台塑“合理化”管理经验
进一步塑造中国石化特色管理模式
李春光
二〇〇九年十二月二十五日
根据党组关于“塑造中国石化特色管理模式”的总体部署， 集团公司于今年2月、8月分两期赴台塑考察学习其“合理化”管 理经验。其中，第一期由刘运总会计师带队，主要考察了台塑总 体管理情况；第二期由树林总经理和我带队，分管理架构、管理 控制、公共事务、生产经营等四个小组，进一步考察了台塑具体 运行管理经验。 总体上看，台塑在数十年的管理实践中，把西方现代管理理 念与中华优秀传统文化有机融合，形成了独具特色的“合理化” 管理模式，培育了简洁朴素的企业文化，其历史文化底蕴和管理 要素与中国石化存在着深刻的内在联系，对于中国石化塑造特色 管理模式、全面提升管理水平有着现实借鉴意义。下面，我分四 方面内容向大家介绍。
台塑的创始人王 永庆认为“改善 获利比增产获利 大得多”，任何 一个企业都可以 简化为“赢利的 实体”，而赢利 只有两种途径： 开源和节流。
节流
就是降低成本，这方面一定要做到有比较优 势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要 在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合 理化”，要“追根究底、止于至善”，并解 释说：止于至善就是在追求降低成本上没完 没了。
学习《台塑集团的管理经验》心得体会
学习《台塑集团的管理经验》心得体会
危机改变命运
———学习《台塑集团的管理经验》中国有古诗云:"山重水复疑无路柳暗花明又一村。
"而西方也有一句谚语："当上帝关上一扇门时就会打开另一扇窗。
"其实没有人愿意遭遇危机但是危机常常不期而至。
危机中包含着危险也包含着机遇只不过我们常常忽略机遇而已。
最近通过学习台塑集团管理经验我深刻的认识到了在危机中获得机遇的重要性。
小时候我也曾经学习过一个故事故事里面说曾经有一个人在高山之巅的鹰巢里抓到了一只幼鹰他把幼鹰带回家养在鸡笼里。
这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。
它以为自己是一只鸡。
这只鹰渐渐长大羽翼丰满了主人想把它训练成猎鹰可是由于终日和鸡混在一起它已经变得和鸡完全一样根本没有飞的愿望了。
主人试了各种办法都毫无效果最后把它带到山顶上一把将它扔了出去。
这只鹰像块石头似的直掉下去慌乱之中它拼命地扑打翅膀就这样它终于飞了起来！这些都告诉我们危机不等于失败只要我们抛开畏惧心理不沉沦鼓起战胜困难的勇气机遇就在眼前。
大学毕业的时候我的指导老师曾经说过一句让我印象深刻的话他说”若把绊脚石变成垫脚石你就是生活的强者。
通过近期公司组织的这次学习我们不仅要学习他们的理念更要试着去实践去改变工作上不合理的地方共同创造公司的未来。
浅谈台塑经营管理成功经验
浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。
关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。
台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。
1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。
针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。
构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。
2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。
总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。
推行以制度与流程为核心的轨道式管控。
制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。
实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。
对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。
3、管理高效的幕僚体系。
通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑成功之道——台塑管理模式台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為"經營之神"的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的"台塑管理模式"。
什麼是"台塑管理模式"？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。
樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。
而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。
台塑管理模式的最大特色就是"只求根本，不問結果"的求本精神。
台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。
到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。
但是這一切，外界並不了解。
王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。
從原料到成品，分別成立十幾個工廠。
每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。
本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。
沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說："大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？"王永在急得不知從何下手。
向台塑学习精细化管理
福建省潘洛铁矿有限责任公司广播室，下面播送宣传科广播稿，题目是：向台塑学习精细化管理。
向台塑学习精细化管理公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴、学习和推广。
面对全球经济增长乏力，钢铁行业产能过剩，下游需求严重萎缩，钢价、矿价一路下跌的不利形势，我们更有必要学习台塑，从管理上、成本控制上等多方面下功夫，苦练内功，积蓄内部力量不断提升企业竞争力。
2012年11月，省冶金(控股)公司将林作鉴总经理赴台塑学习撰写的《学习台塑，提高企业精细化管理水平》一文下发至各权属企业，并要求结合企业实际，认真组织学习。
台塑是台湾一家具有近60年发展历史、入选世界著名品牌的企业，其精细化管理模式已成为台塑集团的核心竞争力。
台塑创始人王永庆先生常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十几年来不断追求管理合法化，现在的事业部都要亏本。
”事实正如王永庆先生所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手，寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，使人的作用得到充分发挥和提高，在点点滴滴中求得发展。
台塑集团从一个PVC工厂，经过五十多年的发展，如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面，有许多非常成功的经验，比如朴素务实的企业文化，轨道式的管理控制，严格有效的制度管理，量化考评为主的人事管理，统一精细的财务管理，责任落实到位的安环卫管理等等，诸多方面做得非常精细和到位。
精细化管理是台塑管理的一大特色。
对比我们的企业的管理现状，我们的管理工作还不够细致，还有很多问题亟需解决和改善。
学习的目的在于吸收，在于与实践相融合，最终转化为强劲的生产力，增强企业的综合实力。
台塑的诸多管理经验都非常值得我们借鉴和推广。
“追根究底，止于至善”是王永庆的管理理念，在这种理念引领之下，他带领台塑成就了行业奇迹。
台塑管理经验
台塑鱼骨理论治国杨永妙从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币1 4887万亿元、获利稳定的企业集团。
近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。
“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。
麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。
面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP约有1％的贡献。
白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。
入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。
很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。
“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。
”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。
24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。
”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。
六轻的人力也很精简，“中油用了1 6万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。
六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。
从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。
但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。
1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。
好强的王永庆勇于追根究柢进行检讨，最后发现问题出在产量太少，不但成本太高，且无法赢得客户的信任，于是他大胆投资，把产能扩大为每天400吨，才拿下了第一张订单。
中央企业台塑合理化管理经验学习与实践
附：中央企业台塑合理化管理经验学习与实践集团公司企业管理部（内控与风险管理部）8月29日，国资委和国台办举办了为期一天的企业讲习班，来自91家中央企业的领导和企业管理部门负责人参加了学习。
本期讲习班的主题是研讨“台塑合理化管理”经验。
2008年以来，由国资委搭台，先后有十多家央企20多期次赴台塑考察学习。
讲习班上，中国石化、兵器工业集团等5家企业介绍了赴台塑学习考察的收获和体会，以及将学习经验应用于企业管理实践所取得的成效，长庚大学和清华大学教授对台塑管理经验进行了解读。
我们对上述企业学习考察情况进行了整理提炼，现将有关情况汇报如下。
一、台塑合理化管理的主要内容及特点台塑集团（Formosa Plastic Group，亦称台塑关系企业，以下简称“台塑”）创办于1954年，由日产4吨PVC的小厂起步，遵循创办人王永庆先生提倡的“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”经营理念，经过60年的发展，在石化、医疗、生物、电子等完全竞争领域发展成为台湾最大民营企业，下辖100多家公司，全球员工10多万人。
截止2012年，台塑的营业额为22764亿新台币（折合4740亿人民币），税前利润435亿新台币（折合91亿人民币），是世界最大的聚氯乙烯和纤维生产商之一。
台塑将中国的儒家文化与西方的管理理论相结合，独创了“合理化”管理模式。
在理念上追求利人利己、共存共荣，把上游供应商和下游客户以及企业员工当作真正的合作伙伴，尊重为先，在追求企业合理利润的同时要充分照顾伙伴的利益。
台塑的“合理化”管理可用“七个化”来概括：（一）管理制度化台塑持续、高效运行发展的重要法宝是“依法治企”，项项活动都形成制度，项项制度都制成表单，所有制度和表单都通过电脑化管理和运行。
台塑的制度建设始于1973年，在制度体系层面，遵循统一管理，分级实施的原则，由总部统一管理人事、财务、生产等12个业务类别、6个层面的制度体系，所属企业制定实施细则和作业要点，所有业务活动都通过制度明确，目前运行的制度超过2千项。
台塑管理经验
（八）集中统一的物资采购
总管理处采购部对台塑的所有采购业 务实行集中统一运作。
（2007年集中采购达92.9万笔次）
燃料、材料 化工原料 、辅料
设备、备件
生活用品
办公用品
医疗用品
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主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采 购部统一询价、统一采购。
境内采购保证一个月内到货。 境外采购保证三个月内到货。
三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。
台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行 学习电子报，为员工提供多种学习渠道。
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（五）统一、精细的财务管理 台塑财务管理方面主要有三方面特点：
推行资金集中管理。 推动一日结算。 永无止境的降低成本管理。
钢铁
炼油化工 电子
电力
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台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
币
3
每人每月公出次数达８次（含） 以上。
８次
每人每月上班后１小时内公出
4 次数达２次（含）以上。
１小时、２次
每人每月上班后１小时内请假
5 次数达３次（含）以上。
１小时、３次
6 上下班忘记刷卡的人员。
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针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
台塑集团管理经验分享
台塑集团管理经验分享——台塑集团「一日结算」公司管理上轨道重要指标「一日结算乃是一家公司管理制度是否上轨道的指标。
」台塑集团创办人王永庆一语道出企业管理的关键。
事实上，上轨道的管理制度与公司每个月底的财务结算速度成正相关，花费的时间越少表示管理制度越佳，而有效缩短结算时间即需透过管理计算机化来达成。
一直以来，台塑集团都将「一日结算」视为管理制度是否上轨道的指标，并且早在2001年5月前就已达到一日结算的目标；然而很多人以为「每天」可以完成「标准成本」结算就算已做到一日结算，其实不然，台塑所谓的一日结算是：「每月一日」完成「实际成本」结算。
唯有透过实际成本结算，才能真正找出问题所在并加以改善。
若将「一日结算」加以剖析，其实是采取了「就源输入」动作与「异常管理」重点的管理变革。
所谓的「就源输入」，就是在一开始发生成本的时点，经办人员就已实时将财务数据输入管理系统。
「这样做的目的有二：一是效率提升，二是防止数据重复输入。
」台塑网ERP处资深顾问曾治平说，这个管理变革让每个台塑员工都具备了简单的会计能力，也让会计部门的工作性质，从原来的报账与数据输入提升到财务查核，使效益大增。
落实PDCA做好异常管理在「异常管理」部分，无论是成本差异、质量异常、进度逾期等各项异常情况，也都透过ERP系统列表反应，提供相关作业人员可实时检讨原因，进而提报改善对策。
「这样一来，从制订年度目标(Plan)、实际执行(Do)，到实际与目标比较(Check)以及反应异常与解决改善(Action)，就能提供一个有比较基础的数字化管理系统。
」曾治平强调。
而ERP系统可依据各产品、各部门「实际成本、费用」数据，与原来所设定的目标值作比较，并编制成各种经营报表，也因此会计结算作业可于翌月一日完成。
如进一步深究其背后代表的重大意义，则是在翌月1日ERP即完成会计结算，可说是代表公司各项管理作业均可正常运作，各部门的管理也达于合理境界，会计结算编制的各种经营报表，也能忠实正确反应出公司经营状况。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
台塑成功之道
台塑成功之道—台塑管理模式台塑之所以能够成功，关键在于台塑集团的缔造者，在台湾被称为“经营之神”的王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克，战无不胜，极其完善的“台塑管理模式”。
什么是“台塑管理模式”？王永庆比喻说，以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王水庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
到了1968年，此时集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协商与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。
但是这一切，外界并不了解。
王永庆让其弟弟王永在前往台化进行整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材。
从原料到成品，分别成立十几个工厂。
每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。
本来，这种生产方式非常符合大生产的要求，但是，由于各厂都没有独立计算成本，对于上一道工序的产品，不论成本高与低，质量好与坏，统统照单全收，于是成本层层累积转移，造成了公司亏损累累。
没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
王永在了解情况时，各厂的主管都坚持说自己单位是赚钱的，气得王永在冲着那些主管说：“大家都说赚钱，事实上公司在亏钱，难道钱是我拿去了？”王永在急得不知从何下手。
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2.规范制度运作流程,实行电脑化管理
台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管 理。
统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标 准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。
开源 节流
牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等 诸多因素，企业控制难度较大 。
就是降低成本，这方面一定要做到有比较优 势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要 在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合 理化”，要“追根究底、止于至善”，并解 释说：止于至善就是在追求降低成本上没完 没了。
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（一）朴素务实的企业文化
跟催,保证按程序按时间落实各项制度要求。
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（三）严格有效的制度管理
台塑对制度运行也实行 “异常管理”。台塑把以下几种情况作为制 度管理的异常现象：
序号
制度异常现象
关键数据
1 工作规范和办事细则1年内未修订。
1年
2 同一经办人员同一检查项目1年内发生3次异常。
1年、3次
3 自主检查异常件数未达到外部稽核异常件数的4倍。
2.共同事务方面
台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。总管理处的财务 部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实 行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑 的公共资源整合利用责任中心。
3.生产经营方面
台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、生产、销售均自 主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的 完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。
在制度颁布前, 台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验 ,纳入个人考核；制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；制度执行中 出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。
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（三）严格有效的制度管理
3.实行独立监控,强化制度稽核
2
（一）用心务实、永续经营的发展历程
台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关 系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。通 过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/年乙 烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等配套 装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置，512万 千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。
4倍
4 自主检查异常发现率未达到33%。
33%
制度管理出现异常现象，也要纳入计算机稽核系统，由计算机进行立案管 制，检讨改善后才能结案。
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（四）量化考评为主的人事管理
1.绩效考核方面
实行目标跟踪管理和全面量化考核： 目标跟踪管理：把每一个有收有支的核算单位均列为利润中心（超过1000个），把每
凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直 到异常案件改善完成后才能结案 。
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（二）轨道式的管理控制
台塑对员工考勤，通过计算机系统对六种情况实行“异常管理”：
序 号
考勤异常现象
1 每人每月加班４６小时（含）以上。
３０年以上工龄或年满５９岁员工连续
2
三个月领取加班费合计５０００元
台塑的幕僚机构是制度监督者，主要采取三种方式进行制度运行督察： 第一种是现场稽核，主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查,并对异常
问题立案结案。 第二种是计算机稽核，主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分
析,发现问题,及时解决。 第三种是计算机管制，主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续
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☞二、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况 ☞三、台塑管理的主要经验及特点
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台塑管理的主要经验及特点
台塑的管理经验用一句话概括，就是追求和实践管理 “合理化”，也就是在坚持统一管理理念的前提下，不断 推进“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”。其主要 管理经验及特点体现在以下十个方面：
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台塑的企业文化与制度建设、管理流程、生产经营、信息化、绩效考 核等紧密结合，融为一体；着眼于从点滴做起，从每个岗位和员工做 起，追根究底、持之以恒；在坚持“勤劳朴实”的基本理念不动摇的 前提下，与时俱进、创新发展；永不满足，目标追求“止于至善”。
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（一）朴素务实的企业文化
台塑的创始人王 永庆认为“改善 获利比增产获利 大得多”，任何 一个企业都可以 简化为“赢利的 实体”，而赢利 只有两种途径： 开源和节流。
（一）朴素务实的企业文化
在55年的发展历程中，台塑逐步培育形成了自己独特的企业文化，其 文化理念从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善”，再 到和下游客户“共存共荣”、“回报社会、永续经营”，其发展既有 阶段性又有持续性，既有实用性又有前瞻性，培育了台塑员工强烈的 “切身感”，养成了台塑人“用心经营、认真负责”的习惯和风格。
第一阶段
1954-1967年的自然成长阶段，从1954年日产4吨PVC的小厂起家，通过 扩大生产规模，逐步实现多角化经营。
第二阶段
1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段，台塑营业额已超过14 亿元台币，有了一定的规模，其发展重点是成立了幕僚管理单位——
总管理处，统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作业等。
追根究底的午餐汇报会
为了深入了解和解决公司经营管理中的问题，王永庆几十年如一 日，坚持召开午餐汇报会，听取下属各企业对某个专题的汇报，当场 提问，刨根问底，直到找到解决问题的办法。午餐汇报会不仅发现了 企业日常管理中的异常现象，找到了解决异常问题的途径，而且提高 了企业制度执行效果。
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（二）轨道式的管理控制
1982-1992年的管理计算机化阶段，其营业额已超过544亿元台币，发展
第三阶段 重点是推动了全面管理电脑化、生产自动化和人员配置合理化。
第四阶段
1993年至今的调整产业结构和管理E化阶段，其营业额超过1705亿元台 币，这个阶段的发展重点是整合传统产业，扩大海外投资，推动管理E 化及会计一日结算作业。
与王氏 关系
王永在 长子
王永庆 长女
王永在 次子
职务
台塑集团 台塑集团 台塑石化
总裁Biblioteka 副总裁 董事长王瑞瑜
王永庆 女儿
台塑网 董事长
李志村 吴钦仁 杨兆麟
——
——
——
台湾塑胶 南亚塑胶 总管理处 董事长 董事长 总经理
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（二）独一无二、管理有效的治理结构
总管理处
台塑最高管理控制机关和行政中心的幕僚机 构，主要有三项职能：一是统一管理制度和监督 制度运行，二是统筹台塑整体资源优化，三是集 中处理共同事务。总管理处下设总经理室，作为 专业幕僚，主要负责制度的制定、修订、执行监 督和重大专案改善；同时，下设财务、资材、工 程、信息、安环等部门，作为共同事务幕僚，主 要负责共同事务集中办理和专业制度执行。
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（三）责任明确、执行到位的运行模式
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目 标责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源 整合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常 细致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工 作都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标 鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑 的执行力和运营效果。
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（二）独一无二、管理有效的治理结构
王永庆和王永在兄弟二人作为台塑的创办人，分别担任正副董事长， 2006年6月王氏兄弟决定把台塑经营权交给行政中心七人小组。
行政中心
台塑最高决策和 协调机构，由主要出 资人、四大公司董事 长和总管理处总经理 等7人组成（王氏家 族成员4人，资深经 理人3人）。
七人小组 王文渊 王瑞华 王文潮
☞二、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况 ☞三、台塑管理的主要经验及特点
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台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况
1917年 王永庆出生在台北县新店，祖籍福建省安溪县
1932年 15岁的王永庆在嘉义米店当学徒
1934年 王永庆向父亲借200元旧台币开办米店 王永庆成立福懋塑料公司，生产PVC
台币（含）以上。
3 每人每月公出次数达８次（含）以上。
每人每月上班后１小时内公出次数达２
4
次（含）以上。
关键数据
４６小时 ３０年、５９岁、三个月
、５０００元台币 ８次
１小时、２次
每人每月上班后１小时内请假次数达３
5
次（含）以上。
１小时、３次
6
上下班忘记刷卡的人员。
针对这些异 常现象，台塑制 定了员工考勤标 准，并纳入计算 机稽核系统，一 旦出现异常现象 ，计算机就会进 行管制，直到问 题解决为止。
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（三）严格有效的制度管理
1.制度统一管理，分级实施
台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产、安全环保 、经营分析、营业、计算机、总务、共通、其他等十二个业务类别，以及规则、办法 、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。
特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法,也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者, 严格执行台塑集团颁布的制度。
直属部门
会 计 处
储 运 处
研 发 中 心
各公司 事业部