绩效考评面谈和沟通中最让HR困惑的24个问题

《搞定绩效考评面谈和沟通的24个困惑》在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。

实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。

因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。

同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。

由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。

如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。

所以，绩效面谈难煞了不少HR。

为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。

1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。

工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。

2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？解答1：介绍两个小技巧：（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。

BEST法则又叫"刹车"原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地"刹车"，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。

最后，管理者再做点评总结即可。

（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的"特定"的行为表现，最后以肯定和支持结束。

其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。

解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。

对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。

既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。

如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。

这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

互动原则面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。

因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

基于工作原则绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。

员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦分析原因原则反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。

但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

相互信任原则没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

3、怎么避免面谈形式化？解答：（1）拟订面谈计划。

包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

（2）准备相关资料。

包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。

5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事?解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。

汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

6、绩效面谈由谁做？解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。

公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢？解答：要先从意识上给予解决。

首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。

7、如何能有效地实施目标绩效管理?解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。

现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。

其次目标制定必须符合SMART原则。

再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。

最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。

8、当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手？解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！9、区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。

因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。

10、360度绩效考核如何进行绩效面谈？解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！11、对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。

如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。

12、怎样制定一个对企业有效的绩效考核？解答：有效是相对而言的。

具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。

步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是MBO、KPI、BSC、360还是其它）、绩效指标的提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。

13、如何提升面谈技巧，不会造成冷场？解答：（1）面谈准备要充分面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。

二是数据、资料准备。

如工作业绩、计划总结、管理台帐等。

在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。

这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。

再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。

（2）双向沟通，多问少讲面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。

主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。

首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。

对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。

尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。

同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。

如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。

模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（3）问题诊断与辅导并重一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。

是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。

如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。

通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。

这样他就不会抱怨面谈无用。

在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。