织行为学第三次课讨论案例及参考答案

群体案例张东是某化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。

多年来，小组成员之间关系良好。

随着工作任务的增加，张东招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的谢娜加入—个旨在提高设备运行效率的项目小组。

该顷目小组先只有三人，由戴力任组长。

作为—名新成员，谢娜非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。

她工作十分认真，对其他项目小组的成员非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。

由于工作主动，谢娜总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。

五个月后，戴力找到张东讨论项目小组的问题。

戴力汇报说：“谢娜骄傲自大，好像什么都懂。

对人不友好，大家都不愿意和她—起工作。

”张东回答说：“据我所知，谢娜是个优秀的工程师，成绩很突出。

大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。

”—周后，张东找谢娜谈话，说：“谢娜，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。

但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”谢娜大吃—惊，回答说：“没有啊!”张东捉醒道：“具体—点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。

”谢娜反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。

而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。

”张东问：“为什么别人对你的意见那么大呢？”谢娜感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒巴。

还有，他们从未把我当作—名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。

”张东说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。

关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件，好好干，把管理问题留给我。

”[思考题]（1）项目小组表现出哪些群体动力方面的特征？（2）你认为张东如何处理项目小组出现的问题？答：本次的案例体现了一个典型的团队问题：随着工作任务的增加，项目组现有的人力资源已经不足以应付增加的工作量，致使管理者必须向小组增派人手以便把工作任务完成。

然而，人力资源并不像电脑配件那样即插即用，那么，管理者如何才能使新鲜的“血液”更快更好地融入到现有的“血液循环系统”，并共同完成最终的目标呢？新成员的加入意味着原来的团队会发生重组并形成一个新的团队。

当然，原来的团队在名义上依然存在，只是团队内部发生了一些变化，而恰恰就是这些内部的变化导致各种各样的边缘效应。

正确区分名义团队和实质团队才能使在你遇到相关的问题时不会摸不着头脑。

名义上，谢娜已经加入了项目小组，但实质上，谢娜没有得到其他组员的认同，并没有真正融入到小组中。

从案例中我们看到，谢娜其实并不像戴力所说的那样，但为何其他组员又对姜丽存有这样不好的印象呢？最关键的原因就是组员之间没有充分的沟通和了解，导致后面的种种误会。

作为一名新组员，谢娜一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。

首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。

其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。

再次，谢娜在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。

张东应该如何处理项目小组出现的问题呢误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，张东应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑谢娜与其他组员之间的摩擦。

当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是谢娜那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。

解决这个问题的关键是张东能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。

至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。

虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。

凝聚力的负效应这是家年轻的合资企业，生产汽车零部件，效益也不错。

前不久，某公司老总觉得内部人员管理有些不对劲，但具体原因却不能确定。

一专家顾问应邀前往，经过摸底调查。

调查从了解公司概况开始。

头几天，感觉情况还不错。

不管是老总还是员工，都很随和，相处融洽，好似—个温馨的大家庭。

但在接着的几天里，这们专家感觉到随着了解的逐步深入开始有了些变化，在这融洽的表层下似乎还隐藏着什么东西，大家对此都不明示，但却都小心翼翼地维护着；专家急于想找到能证明他直觉的事实。

恰好，公司搞了个“有奖征集建议及意见”活动，奖励力度和活动声势都大。

但出乎专家意料的是，员工反应冷淡。

为什么会是这个结果，公司各方面都尽善尽美吗，还是员工们都缺乏这种意识与能力？对于第—个问题，答案当然是否定的，但专家还是做了调查；公司存在的问题还真不少比如：库房管理、车间作业等。

第二个问题，通过广泛接触，得出了否定的答案。

公司从老总到工人，年龄结构都较轻；这不是—个僵化的群体。

专家发现他们不时流露出对—些制度的不满，也都有自己的见解，这些见解都极为有利于问题的解决。

但他们为什么不公开提出来呢，专家问了许多人，大都笑而不答。

最终—个刚毕业的大学生坦言道：“我也知道这个建议可能很好，但你想没想过，—旦被采用执行，其结果如何？”专家终于明白了，这就是问题的关键：他们知道公司的问题可能因自己的建议而得到解决，但若因此而损害了多数人的利益，那自己，作为“群居”中的—个，就会受到群体的“惩罚”。

专家在车间里也发现类似的情况：工人的工作效率大都保持在相近的水平，有能力的工人宁愿多休息。

他若不如此，可能导致公司重新制订计件工资率，而由引起工友不满。

[思考题]（1）针对该公司的病症与病因，分析凝聚力的正负效应。

（2）如果你是这位专家，你认为给该公司应提出哪些建议？（1）在本例中，大家小心翼翼维护的东西是群体规范。

群体规范就是群体未成文的、指导群体成员行为的非正式准则。

群体规范让群体成员知道自己在一定的环境条件下，应该做什么，不应该做什么。

群体规范被群体成员认可并接受之后，它们就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。

群体规范通常具有以下几个基本作用： 1．维持和巩固群体的作用 2．行为导向与矫正作用。

3．树立评价标准的作用。

（2）作为这位专家，对该公司有以下几点建议：①明确确立公司价值观，并取得员工的认可与拥护。

②实现目标中共有的成功。

③协调领导与员工的关系，形成-种积极向上的氛围。

冲突案例某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。

公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。

与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。

例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。

亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。

该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。

例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。

研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。

因此，常常压制其他工程师。

这使得工程部人心涣散，士气低落。

[思考题]该公司的冲突有哪些原因是什么如何解决该公司存在的冲突参考答案：根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（IntergroupConflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。

亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突，存在于不同组织层次之间，它属于群际冲突的纵向冲突，生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。

管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。

各部门之间的冲突。

这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，属于群际冲突的横向冲突。

由于亚通采用的组织结构是职能型，各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调；各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。

解决的办法可以是采用现代组织结构，或通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力，或实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来，如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。

胡经理与其下属之间的冲突。

这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，称之为人际冲突（Interpersonal Conflict）。

借助MBTI人格理论(迈尔斯类型指标,Myers Briggs Type Indicator,MBTI)国际最为流行的职业人格评估工具，主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从而提供合理的工作及人际决策建议。

从人格特质角度，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的，必要时企业可以考虑换掉胡经理。

薪酬激励案例1 固定工资与佣金制白泰铭在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。

他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

上班头两年，小白对工作兢兢业业。

随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。

到去年他就己经是推销员中的佼佼者。

尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。

不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。

可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。