人力资源基础理论课件
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人力资源测评的理论基础课件
研究型：
喜欢智力活动，重视分析、理性思维，比较激进、独立，批判性强、通常较内向。好奇心强，重分析，好内省，比较慎重。这种人适合的职业类型为生物学家、化学家、地理学家、数学家、心理学家等自然科学和社会科学的研究与开发人员；化学、冶金、电子等方面的工程师和技术人员。如达尔文。
社会型：
社会技能很强、热衷于社会交往。在解决问题时，他们不大注意智力因素，因而更注意情感因素。乐于助人，喜欢社交，善于合作，注重友谊，责任感强。他们喜欢的职业大多是直接与他人服务，为他人谋福利或与他人建立与发展各种关系的职业，如咨询工作、教育工作、宗教工作、外交家、牧师、社会工作者等，他们认为这类职业最能体现自身的价值。这种人的语言能力较强。如教育家陶行知。
抑郁质
粘液质
胆汁质
多血质
艾森克的人格理论
人格特质理论
16PF 评定人格不仅根据各因素得分，还要同时考虑其它因素，及因素的得分组合； 与HR有关的推论： 心理健康者特质-担任艰巨工作 创造性 专业而有成就者的因素 管理事务正确可靠者因素 新工作情境中有学习成长努力者因素。
投射测验的思想
基本假设： 人们对外界刺激的反应是有原因的，而不是偶然发生的； 反应固然倚赖于当前的情境，但个人当时的心态、过去的经验、对将来的企望、整个人格结构、对当下的知觉与反应的性质和方向，都起很大的作用； 人格结构的大部分处于潜意识中，很难凭意识进行说明。面临不明情境时，可能将潜意识中的欲望、需要、动机冲突“泄露”出来。
微软公司的面试问题
爱的程度 在一所乡村学校中，一个刚刚毕业的男数学老师S很幸运地同时得到了两个女教师A、B的青睐。S满脑袋数字，在无法从两者之中选择的情况下，他只好对这两位女教师说，“希望你们用数字或者数学公式，来表示你们对我的爱的程度。” A说，“与B比起来，我是一百倍地爱你。” B说，“A对你的感情当然没有我对你的感情深。与A相比，我是一千倍地爱你。” 听了她们深情的话语，不知为什么数学老师S反而神情沮丧地说，“这不就等于说，你们两个都是完全不爱我吗？” 这究竟是怎么回事？
喜欢智力活动，重视分析、理性思维，比较激进、独立，批判性强、通常较内向。好奇心强，重分析，好内省，比较慎重。这种人适合的职业类型为生物学家、化学家、地理学家、数学家、心理学家等自然科学和社会科学的研究与开发人员；化学、冶金、电子等方面的工程师和技术人员。如达尔文。
社会型：
社会技能很强、热衷于社会交往。在解决问题时，他们不大注意智力因素，因而更注意情感因素。乐于助人，喜欢社交，善于合作，注重友谊，责任感强。他们喜欢的职业大多是直接与他人服务，为他人谋福利或与他人建立与发展各种关系的职业，如咨询工作、教育工作、宗教工作、外交家、牧师、社会工作者等，他们认为这类职业最能体现自身的价值。这种人的语言能力较强。如教育家陶行知。
抑郁质
粘液质
胆汁质
多血质
艾森克的人格理论
人格特质理论
16PF 评定人格不仅根据各因素得分，还要同时考虑其它因素，及因素的得分组合； 与HR有关的推论： 心理健康者特质-担任艰巨工作 创造性 专业而有成就者的因素 管理事务正确可靠者因素 新工作情境中有学习成长努力者因素。
投射测验的思想
基本假设： 人们对外界刺激的反应是有原因的，而不是偶然发生的； 反应固然倚赖于当前的情境，但个人当时的心态、过去的经验、对将来的企望、整个人格结构、对当下的知觉与反应的性质和方向，都起很大的作用； 人格结构的大部分处于潜意识中，很难凭意识进行说明。面临不明情境时，可能将潜意识中的欲望、需要、动机冲突“泄露”出来。
微软公司的面试问题
爱的程度 在一所乡村学校中，一个刚刚毕业的男数学老师S很幸运地同时得到了两个女教师A、B的青睐。S满脑袋数字，在无法从两者之中选择的情况下，他只好对这两位女教师说，“希望你们用数字或者数学公式，来表示你们对我的爱的程度。” A说，“与B比起来，我是一百倍地爱你。” B说，“A对你的感情当然没有我对你的感情深。与A相比，我是一千倍地爱你。” 听了她们深情的话语，不知为什么数学老师S反而神情沮丧地说，“这不就等于说，你们两个都是完全不爱我吗？” 这究竟是怎么回事？
人力资源理论基础
人力资源理论基础1激励理论企业在进行人力资源管理时，为了提高人才利用率，员工必须认真完成工作。
因此，必须积极培养人才，企业的目的是建立人力资源管理的诱因机制。
作为外国学者的赫尔兹伯格提出了将动机形成因素和健康管理因素划分为动机的两个因素理论。
健康管理因素主要是为了满足社会、生存、安全等方面的员工基本需求，但健康管理因素不能给员工带来满意；激励因素与健康管理因素不同。
认识员工的生活价值，并能满足自尊心的动机因素包括承认、责任、注意等。
在企业现代化转变的过程中，要更好地完成各种工作，就必须理解人类在各种工作发展中资源转移的重要作用。
员工可以更加积极地参加岗位工作，高效地完成自己的工作。
激励模式是企业发展中团队激励管理的方法，调整各种资源，分配人才。
激励因素的工作模式主要包括明确的性能目的、明确的工作范围、合理分配人事负责人、简单科学的参与步骤、以及领导团队与团队之间没有弹性的沟通。
企业人力资源管理的重要因素是发挥好作用。
2岗位绩效薪酬理论马斯洛需求理论的层次结构将人们的需求分为五个层次，从低到高，分别是生理需求——人类生存所必需的物质需求；安全需要——确保身心免受伤害；社会需要包括感情、归属、接受、友谊和其他需要；尊重要求——包括尊重的本身要求，如自尊、自主性和表现感，以及尊重的外部要求，如地位、身份和欣赏；自我实现的需要——包括个人成长的需要、发挥个人潜力和实现个人理想。
根据理论只有部分满足了低需求，高需求才能成为重要的行为因素。
3双因素理论双因素理论的创始人是美国著名的科学家赫茨伯格。
这种双因素理论主要包括动机因素和健康因素等因素。
这一因素是指由于各种原因，实际上可以防止工人不满的因素。
例如，如果一家公司由于某种原因不能满足员工的要求，就会使工人们不满，同时工人们的积极性也会大大降低。
造成这一结果的主要原因是企业制度、管理人员与雇员之间的关系、雇员之间的关系、企业环境和工资水平。
人力资源管理理论基础
• 尽管莫布雷中介链模型在人力资源管理领域得到了广泛的应用，但它仍然存在 一些局限性和需要改进的地方。
• 首先，莫布雷中介链模型的理论基础还需要进一步研究和验证。虽然该模型已 经得到了一些实证研究的支持，但还需要更多的研究来深入探讨其理论机制和 适用范围。
• 其次，莫布雷中介链模型的应用需要更加具体和细致。该模型提供了一个宏观 的框架来理解人力资源管理实践对组织绩效的影响，但在实际应用中需要更加 具体和细致的方法来评估和改进人力资源管理实践。
人力资源管理理论基础
• 认知相符理论 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型 • 特殊能力倾向测验 • 常模 • 锦标赛理论
01
认知相符理论
认知相符的概念
认知相符是指个体在认知过程中，对于某一事物或现象的看法、态度或信念与实 际情况或客观标准相一致的状态。
在人力资源管理领域，认知相符理论关注员工对于组织、工作、同事和领导等方 面的认知与实际情况的一致性，以及这些认知对员工行为和绩效的影响。
奖励等提供依据。
培训与发展
通过分析员工的常模得分，可 以识别员工的优势和不足，进 而制定针对性的培训计划。
薪酬管理
常模可以作为确定薪酬水平的 参考，确保薪酬体系与市场和
组织需求相匹配。
常模的更新与维护
随着时间的推移和环 境的变化，常模需要 定期更新以保持其有 效性。
维护常模需要定期检 查其使用情况，确保 其与组织目标和战略 的一致性。
它通常由一组具有代表性的数据组成，用于比较个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的表现或组织的发展水平。
常模可以帮助组织了解其在行业中的竞争力，以及员工在特定技能或能力方面的表 现。
常模在人力资源管理中的应用
01
• 首先，莫布雷中介链模型的理论基础还需要进一步研究和验证。虽然该模型已 经得到了一些实证研究的支持，但还需要更多的研究来深入探讨其理论机制和 适用范围。
• 其次，莫布雷中介链模型的应用需要更加具体和细致。该模型提供了一个宏观 的框架来理解人力资源管理实践对组织绩效的影响，但在实际应用中需要更加 具体和细致的方法来评估和改进人力资源管理实践。
人力资源管理理论基础
• 认知相符理论 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型 • 特殊能力倾向测验 • 常模 • 锦标赛理论
01
认知相符理论
认知相符的概念
认知相符是指个体在认知过程中，对于某一事物或现象的看法、态度或信念与实 际情况或客观标准相一致的状态。
在人力资源管理领域，认知相符理论关注员工对于组织、工作、同事和领导等方 面的认知与实际情况的一致性，以及这些认知对员工行为和绩效的影响。
奖励等提供依据。
培训与发展
通过分析员工的常模得分，可 以识别员工的优势和不足，进 而制定针对性的培训计划。
薪酬管理
常模可以作为确定薪酬水平的 参考，确保薪酬体系与市场和
组织需求相匹配。
常模的更新与维护
随着时间的推移和环 境的变化，常模需要 定期更新以保持其有 效性。
维护常模需要定期检 查其使用情况，确保 其与组织目标和战略 的一致性。
它通常由一组具有代表性的数据组成，用于比较个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的表现或组织的发展水平。
常模可以帮助组织了解其在行业中的竞争力，以及员工在特定技能或能力方面的表 现。
常模在人力资源管理中的应用
01
人力资源管理的理论基础
需要
动机
行为
需要得到满足
新旳需要 行为旳形成过程
3.2.1 鼓励旳基本过程：七阶段
能力
需要未满足 内心不平衡
寻找和选择 满足需要旳途径
导向目旳旳 行为和绩效
重新衡量和 评估需要
需要得到满足
奖励或处罚
绩效评价
鼓励理论
鼓励理论
内容型鼓励理论 过程型鼓励理论 行为改造型理论 综合型理论
需求层次理论 ERG理论 双原因理论 成就鼓励理论
经济人假设 （X理论）
以金钱 满足其需求
自我实现人假设 （Y理论）
社会人假设 （人群关系理论）
以工作旳合理安排 满足其需求
以社会认可 满足其需求
自我实现需要
受人尊敬需要
情感需要
安全需要 生理需要
复杂人假设 （超Y理论）
3.2.1 鼓励旳基本过程
鼓励:就是激发人内在旳行为动机并使之朝着既定目 旳迈进旳整个过程。可见，鼓励是与人们旳行为联 络在一起旳，所以应首先了解一下行为旳形成过程。
人性是什么？ 怎样鼓励？
3.1 人性假设理论
西方旳人性理论 X理论 Y理论
麦格雷戈旳X理论－Y理论
道格拉斯·麦格雷戈(1906－1964）是美国著 名旳行为科学家
1935年，他取得哈佛大学哲学博士学位，随即留 校任教；
1937-1964年期间在麻省理工学院任教 1948-1954年在安第奥克学院任院长。
所谓旳承诺与到达目旳后取得旳酬劳是直接有关 旳，它是达成目旳旳酬劳函数。
人具有独创性，每个人旳思维都具有其独特旳合 理性，但是在当代工作生活旳条件下，一般人旳 智慧潜能只是部分地得到了发挥。
性善论
孟子旳性善论
人力资源管理基础理论
3 Y理论的“自我实现人”假设
管理措施与方法
创造一种适宜的工作环境，工作条件，使人在这种环境条件下， 能够充分的自我实现 管理者应思考如何发挥人的才智，创造适宜的条件，减少和消除 职工自我实现过程中所遇到的障碍 兼顾外在奖励和内在奖励 保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就.
1 X理论的“经济人”假设
管理措施与方法
管理的重点是完成任务 强调以物质利益刺激员工的积极性 管理是少数人的事情，工人的职责就是干活
2 人际关系学说的“社会人”假设
基本观点
工作效率的高低，主要取决于员工的士气 在正式的组织中有非正式的组织存在 管理者要倾听员工的意见，并与其沟通
2 人际关系学说的“社会人”假设
02.内容
公平竞争 竞争有度
以组织目标为重
贰
人性假设理论
【0 2】
1
“ 经 济 人 ” 假 设 “ 社 会 人 ” 假 设
“自我实现人”假设 “ 复 杂 人 ” 假 设
人性假设理论
2
3 4
自我实现人假设 （Y理论） 以工作的合理安 排满足其需求 自我实现的需要 受人尊敬的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要 社会人假设 （人际关系学说）
4 超Y理论的“复杂人假设”
基本观点
人的需要是多种多样的，且不断变化 人的动机的形成是内部需求和外部环境相互作用的结果 在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要 无论什么动机，都可导致最高的生产率 没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式
4 超Y理论的“复杂人假设”
管理措施与方法
权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为 管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律 管理策略和措施不能简单化和一般化
《HR管理基础知识》PPT课件
实施工作评估程序，决定每项工作在公 司的相对价值
开展薪资调查，了解同样或近似的职位 在其它公司的工资水平
在奖金和工资计划方面向一线经理提出 建议
开发福利、服务项目，并跟一线经理协 商
精选课件
4
部门经理与人力资源部门的作用
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
营造相互尊重、相互信任的氛围，维持 分析导致员工不满的深层原因
• 工作内容
– 应具体、明确。
– 核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组 织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管
理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开 动、填制、计算、发放、检查、运送等。
– 最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它 任务”。
精选课件
11
职位说明书的内容及写法
技能
能力
精选课件
人力资源计划
招
聘
选
择
人力资源开发
绩 效评 估
报酬和福利
安全与健康 劳 动关 系 人力资源研究 均 等 就 业7
工作分析
工作分析的成果
职位说明书（工作说明书，Job description）
精选课件
8
职位说明书的内容及写法
• 1、工作概况
– 职务名称 – 编号 – 所属部门 – 职务等级 – 工作说明书的编写日期 – 等等
“在本公司工作3年以 上。”
专业技能所必需的工作磨 练
– 体能要求 – 知识
“从事财务或证券工作 2年以上。”
– 技能
精选课件
13
职位说明书的内容及写法
• 培训有两种情况。
– 对工作的见习
• 放入《工作经历》中
人力资源管理理论基础1课件
个人努力
个人绩效
组织奖励
个人目标
❖ 启示：绩效目标切实可行；设计个性化的薪酬体系
，根据绩效考核结果及时反馈（奖励），帮助员工
更好实现目标。
人力资源管理理论基础(1)
26
2、洛克的目标理论（目标设置理论）
1968年提出。 目标具有引导工作方向和努力程度的作用，应重视目 标及其设置在激励中的作用。
目标的明确度（准确衡量的程度）
内部动力，E为环境的刺激。 ❖ 外部刺激能否成为激励因素，要看内部动力的大小
及其方向。
人力资源管理理论基础(1)
36
2、波特和劳勒的综合型激励理论
❖ 员工的行为受多种因素的综合激励。 ❖ 激发工作动机，使他们努力工作；根据绩效实施奖
励，并注意公平，增强员工的满足感；满足感又变 成新的激励因素，促使员工努力工作，循环往复。
人力资源管理理论基础(1)
9
3、自我实现人假设
❖ 需要是分层次的，最终目标是自我实现，人们力求 有所成就，实现自治和独立。
❖ 自我实现目标和组织目标并不冲突，个人能配合组 织目标、自动调整个人目标。
❖ 人能自我激励和自我控制，外部控制会产生威胁、 产生不良的后果。
人力资源管理理论基础(1)
10
4、复杂人假设
、负强化（告知、降低频率）、惩罚（处罚和惩戒
）、衰减（撤销强化）。
人力资源管理理论基础(1)
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强化方式的类型
强化方式
连续强化 间隔强化
固定间隔 可变间隔 固定比率 可变比率
人力资源管理理论基础(1)
33
启示
❖ 建立完善的绩效管理体系和奖惩制度。 ❖ 绩效考核不仅要注重目标，还要注重过程。及时发
三章节人力资源管理理论基础
▪ 人本管理应运而生
➢ 1、人本管理的含义
人本管理，是以人为本的管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资 源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工 共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的的积极性和创造性， 引导全体员工取实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的 不断发展
管理学的经典理论
内
容
人性假设理论
框
架
个性心理特征分析
激励理论
第一节 管理学的经典理论
▪ 人力资源管理的目的，就是通过采用一定的激励 手段，激发员工潜能，以实现企业的生存和发展。 企业中的人力资源主管的任务，就是通过设计激 励机制，以影响或者改变员工行为，使其朝着既 定的目标发展
▪ 19世纪末20世纪初，科学管理理论、行为科学理 论、人本管理理论的发展，以及现代管理的最新 理论学习型组织理论、企业再造理论等相继出现， 深入剖析这些理论可以发现，管理学科日益向人 力资源开发领域靠拢。这些理论成了人力资源开 发与管理创新的基础
内激励是通过启发性诱导的方式，激发人们的主动精神，使他们的 工作热情建立在自觉自愿的基础上，充分发挥出人的内在潜力
➢ 3、正激励与负激励
正激励是当个人的行为表现符合需要时，通过奖赏的形式来强化这 种行为，以达到调动工作积极性的目的
负激励是当个人的行为表现不符合需要时，通过制裁的方式来抑制 这种行为，从反方向来实施激励
➢ 2、人本管理的意义 ➢ 3、人本管理的层次
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理
➢ 4、人本管理的内容 ➢ 人的管理第一 ➢ 以激励为主要方式 ➢ 建立和谐的人际关系 ➢ 积极开发人力资源 ➢ 培养和发挥团队精神
四、学习型组织理论
➢ 1、人本管理的含义
人本管理，是以人为本的管理，把人视作管理的主要对象和企业最重要的资 源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工 共同的价值观，运用各种激励手段，充分调动和发挥人的的积极性和创造性， 引导全体员工取实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的 不断发展
管理学的经典理论
内
容
人性假设理论
框
架
个性心理特征分析
激励理论
第一节 管理学的经典理论
▪ 人力资源管理的目的，就是通过采用一定的激励 手段，激发员工潜能，以实现企业的生存和发展。 企业中的人力资源主管的任务，就是通过设计激 励机制，以影响或者改变员工行为，使其朝着既 定的目标发展
▪ 19世纪末20世纪初，科学管理理论、行为科学理 论、人本管理理论的发展，以及现代管理的最新 理论学习型组织理论、企业再造理论等相继出现， 深入剖析这些理论可以发现，管理学科日益向人 力资源开发领域靠拢。这些理论成了人力资源开 发与管理创新的基础
内激励是通过启发性诱导的方式，激发人们的主动精神，使他们的 工作热情建立在自觉自愿的基础上，充分发挥出人的内在潜力
➢ 3、正激励与负激励
正激励是当个人的行为表现符合需要时，通过奖赏的形式来强化这 种行为，以达到调动工作积极性的目的
负激励是当个人的行为表现不符合需要时，通过制裁的方式来抑制 这种行为，从反方向来实施激励
➢ 2、人本管理的意义 ➢ 3、人本管理的层次
情感管理、民主管理、自主管理、人才管理、文化管理
➢ 4、人本管理的内容 ➢ 人的管理第一 ➢ 以激励为主要方式 ➢ 建立和谐的人际关系 ➢ 积极开发人力资源 ➢ 培养和发挥团队精神
四、学习型组织理论
人力资源基础知识ppt课件
20%
各章分值比重 （选择题目数）
4 4 4 4 4
第一章 劳动经济学
第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法 第二节 劳动力供给和需求 第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构 第四节 就业与失业
第一节 劳动经济学的研究对象和研究方法
概念:劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 1、劳动资源的稀缺性是相对的又是绝对的（数量：招聘；质量：培训;本质表现：消费劳
再分配
3、社会救济 4、某些补贴
劳动力市场的三大制度结构要素
最低劳动标准
最低工资标准 最长劳动时间标准
最低社会保障
工会
就业与失业 的宏观调控
1、财政政策 2、货币政策 3、收入政策
收入差距的衡量指标-基尼系数
国际警戒线=0.4
中国基尼系数 =0.45
B
80%
60% 收 入
40%
基尼系数=A/（A+B） =0绝对平均
4、劳动法体系8大制度
☆促进就业法律制度； ☆劳动合同和集体合同制度； ☆劳动标准制度； ☆职业培训制度； ☆社会保险和福利制度； ☆劳动争议处理制度； ☆工会和职工民主管理制度； ☆劳动法的监督检查制度。
《中华人民共和国劳动法》 《中华人民共和国工会法》 《中华人民共和国劳动合同法》 《中华人民共和国就业促进法》 《中华人民共和国社会保险法》 《中华人民共和国职业培训法》 《劳动争议调解仲裁法》 《最低工资规定》 《劳动保障监察条例》 《女职工劳动保护规定》
2、劳动力需求的自身工资弹性
劳动力需求：指企业在某一 W
A
特定时期内，在某种工资率 下愿意并能够雇用的劳动量。
Ed=△D/D÷ △W/W
《人力资源管理概论》课件
人力资源管理关注员工的成长和发展 ，有助于企业实现可持续发展。
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
01
02
03
员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
增强企业竞争力
优秀的人力资源管理能够吸引和留住 人才，为企业提供稳定的人才保障， 从而提升企业的竞争力。
促进组织文化建设
人力资源管理实践有助于塑造和强化 组织文化，增强员工的归属感和忠诚 度。
02
人力资源管理的核心职能
人力资源规划
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标和任务，分析组织人力资源的供需状况，制定相应的政 策和措施，以确保组织在需要的时候和地点获得合适的人力资源。
02
薪酬福利管理的主要内容包括：薪酬体系设计、福利计划制定
、薪酬调整等。
薪酬福利管理是人力资源管理的重要环节，对于激励员工和提
03
高组织的竞争力具有重要作用。
员工关系管理
01
02
03
员工关系管理是指组织 通过建立良好的员工关 系，提高员工的满意度 和忠诚度，以促进组织
的稳定和发展。
员工关系管理的主要内 容包括：员工沟通、员 工关怀、员工纠纷处理
政府人力资源管理实践
美国联邦政府的人力资源 管理
美国联邦政府在人力资源管理方面采取了公 务员制度，注重公务员的职业素质、政治中 立和公共服务精神。美国联邦政府通过建立 完善的公务员制度和培训体系，提高了政府 服务的质量和效率。
中国国家公务员制度
中国国家公务员制度是中国政府人力资源管 理的主要制度，注重公务员的选拔、考核、 培训和管理。中国国家公务员制度通过不断 完善相关法律法规和制度体系，提高了公务
可持续发展与绿色人力资源管理
可持续发展已成为全球共识，企 业需要关注环境保护、社会责任
和经济效益的平衡。
绿色人力资源管理强调员工的健 康、安全和福利，以及企业的环
第三章 人力资源管理的理论基础
三、访谈实验。 1928年9月到1930年5月 访谈计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政 策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种 规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料，得到意 想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交 谈，认为重要的事情并不是公司或调查者认为的那些 事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先 不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到 1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意 见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许 多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供 了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量 得到提高。
案例
王新在校期间成绩优异、表现突出，对政界有着浓厚的兴趣，并为自己的未来设计了一个 宏伟蓝图。于是1990年研究生毕业后，毅然放弃了回自己父亲控股的某中型集团企业，考 取了xx市海关公务员。刚进参加工作时，单位领导亲自督促后勤部门安排王新住进崭新的 单身公寓，并配备了空调、冰箱等生活用品。单位给予王新的薪酬也是同等知识水平的人 所羡慕的：每周工作35个小时，如果有时需要加班，额外时间将得到双倍工资，并报销饭 费及出租车费用；第一年有一个周的带薪假期，以后以每年增加2天的时间递增。公司每 年至少安排一次员工培训，以提高员工素质；工作期满3年后，如果个人买车，公司将提 供购车款的50%补贴，并报销30%的汽油费。在第一年的时间里，王新虚心向老同事学习 ，工作能力有了质的提高，多次受到领导的表扬，并在年终领取奖金时得到5000元的额外 补贴。王新自己感觉也很满意，觉得自己的事业计划正在逐步实现。 在接下来的一年里，尽管王新的工作做得非常出色，领导也多次表示可以给与他更大的发 展空间，可就是没有得到提升。王新渐渐感觉到工作中的收获与原来设想的有了一定程度 的偏差，自己的价值没有得到充分的实现。于是工作中投入的精力在不觉中不断的减少。 在一次偶然的单位聚会时，王新从单位一位老员工口中得知：由于政界的一些特殊性，即 使你工作的再出色，目前都不会给你更大的发展空间，单位的提升制度目前不会根据你的 工作能力来决定是否提升你。老同事的话让王新重新考虑了自己的人生计划和自己的抱负 。王新在经过考虑之后，向领导提出能否让他承担一些更重要的工作。领导以他工作时间 不长，还需继续锻炼，拒绝了王新的请求。王新在此后的工作中，不断地将现实情况和自 己的人生计划相比较，经过深思速率之后递交了辞呈。在公司领导极力挽留并表示可以改 善相应的福利制度的情况下毅然离开了工作岗位。
人力资源基础理论-第8章业绩考核
反馈结果
将评估结果反馈给被考核 者，与其进行面谈，指出 其工作中的优点和不足， 提出改进意见。
制定改进计划
针对被考核者存在的不足， 制定具体的改进计划，明 确改进目标和措施。
结果运用与改进
结果运用
将考核结果作为被考核者奖惩、 晋升、调岗等决策的依据。
持续改进
根据考核结果和反馈情况，不断 完善考核标准和流程，提高考核
工作目标设定（GS）
工作目标设定是衡量被考核人员那些工作 范围内的一些相对长期性，过程性，辅助 性难以量化的关键任务的考核方法。
设定工作目标时应遵循明确性、可衡 量性、可达成性、相关性和时限性的 原则。
GS是KPI的补充，是各部门、各职位KPI的继 续分解和细化，主要为领导层下属职位不宜 用KPI进行绩效考核的员工设计，适用于不 定时间、不定阶段、不定目标的职位。
数据收集与整理
01
02
03
收集数据
通过各种途径收集被考核 者的工作表现数据，包括 工作成果、工作效率、工 作质量等方面的信息。
整理数据
对收集到的数据进行分类、 汇总和整理，以便后续评 估分析。
数据验证
确保数据的真实性和准确 性，对数据进行必要的验 证和核实。
评估分析与反馈
评估分析
根据考核标准，对被考核 者的工作表现进行评估分 析，确定其业绩水平。
在实施平衡计分卡时，企业应明确战略目标、制定详细的业绩衡量指标和行动计划，并定期 进行业绩回顾和调整。
03 业绩考核实施过程
目标设定与沟通
确定考核目标
明确考核的目的和对象，以及考 核的时间范围。
制定考核标准
根据岗位职责和工作要求，制定合 理的考核标准，包括定量和定性指 标。
人力资源管理的基础理论ppt课件
甲
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
A 1
丙２
B 1
丙１
B 2
乙３
C 3
乙２
B 2
乙１
A 1
A：可以晋升 1：优 B：需要培养 2：良 C：不适合该岗位 3：一般 4：较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定，人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通，人力资 源管理一方面促进总体战略的制定，另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定，参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析（内外劳动力市场） 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点，是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作 没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且 过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等， 使工人能够保证生产水平。
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雇员的必要条件：有 效的工作绩效所需要 的知识、技能、个性 等等
工作分析访谈：工 作分析者与一个或 多个有关专家知间 的有结构谈话
工作分析观察：工 作分析者观看任职 者的工作完成过程
工作分析问卷：工 作分析者要求雇员 一书面形式记录工 作信息
人力资源基础理论
工作描述(JD) 职能性工作分析(FJA) 能力要求方法(ARA) 岗位分析问卷(PQA) 关键事变技术(CIT) 多方面的工作分析
产出 留用 依法行事 公司形象
人力资源基础理论
竞争优势
成本领先 产品分化
2
HRM对竞争优势的直接影响——成本领先
报酬
挑培
培训
招选训报
聘
酬 挑选
招聘 财务优势
人力资源基础理论
公司的招聘、挑 选、培训、报酬 构成了其花费的 重要部分。因此， 那些在控制这些 成本方面表现最 佳的公司一定能 获得相对其竞争 者的某种财务优 势。
11
工作描述（JD）
挑选前实践--工作分析
工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要。
优点 包括了岗位的
基本信息 可以为多个目
标服务
工作识别 工作摘要 基本职能 工作的基本规定
人力资源基础理论
缺点 缺乏足够的
细节 只能和其他
方法一起使 用
12
人力资源管理的挑选实践—招聘与挑选
招聘 ➢招聘战略的选择 ➢各种招聘方法
——获取竞争优势的工具
人力资源基础理论
1
人力资源管理（HRM）实践对竞争优势的影响模型
HRM实践
挑选前的实践
HR规划 工作分析
挑选实践
招聘 挑选
挑选后的实践
培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 受外部因素 影响的实践
工作场所正义 工会 安全与健康 国际
以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果
能力 动机 与工作相关的态度
HRM对战略 规划的投入
财务 营销 人力资源 管理 ➢ 劳动市场条件 ➢ 培训方案 ➢ 职员配备能力 ➢ 人力资源容量 ➢ 政府法律和雇佣 法规
必须将人力 资源鼓励的 目标与组织 战略联系起 来
人力资源基础理论
7
人力资源规划模型（HRPM）
需求预测
影响因素 公司产品/服务需求 经济环境 技术环境 财务资源 人员流动情况 组织的发展状态
绩效评估：一旦识别出雇员们由于缺乏能力二导致的任何绩效欠缺，就能 通过咨询、教练或培训而受到矫正。
报酬：通过提供比竞争者更有吸引力的薪金和津贴包，就会使公司吸引和 留住最能干的人。
人力资源基础理论
4
HRM对竞争优势的间接影响
HRM实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果 竞争优势
以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事、和公司声望和形象构成
当以雇员为中心的结果有利时，雇员们具有一种正面的工作态度并且既 有能力又有动机，也较少辞职。
当以雇员为中心的结果也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性； 而且，满意和忠诚的雇员们较少可能挑战其公司人力资源管理的合法性。
对其工作满意和实施承诺的雇员们会提高公司的形象和声望。
人力资源基础理论
5
HRM对竞争优势的间接影响
优势。
人力资源基础理论
6
挑选前实践--人力资源规划
人力资源规划------定义与目标
➢ 对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在
变化的条件下保持有效的过程。
目标
财务 营销 人力资源管理 ➢ 让组织可以预见 其未来人力资源 管理的需要 ➢ 识别可以帮助它 们满足这些许套 需要的实践
方法 趋势分析法 经验估计 德尔菲法
平衡供需
弥补短缺
外部招聘 加班 培训
减少过剩
停职 解雇 工作分担 提前退休
人力资源基础理论
挑选前实践--人力资源规划
供给预测
内部供给 现有职位状态 雇员技能状况 替代规划 继承规划
外部供给 人口增长 劳动力素质 劳动力的流动 政府政策 失业率
8
人力资源规划的评价
挑选 ➢挑选实践的技术标准 ➢挑选方法
B A
C
A C
C C
A
ABA BAC
A BA BAC
ABA BAC
A B A BA C
人力资源基础理论
13
招聘—规划过程
不雇新人 加班 工作剔除 工作重新设计 防止跳槽
挑选实践--招聘
步骤1：识别工作空缺
步骤2：决定如何填补空缺
步骤3：辨认目标总体
新雇佣
应急
核心
人力资源基础理论
9
工作分析
招 聘 与 挑 选
挑选前实践--工作分析
竞争优势
培
绩
报
训 与
效
酬开评决来自发估策
工作分析
人力资源基础理论
10
工作分析的过程
挑选前实践--工作分析
确定信息收集的内容
确定信息的方式
确定信息的记录方式
工作内容：雇员在工 作实际中的活动
工作背景：完成工作 时的条件以及这种工 作对雇员的要求
临时 租用 承包
外部 内部
所有合格求职者
求职者总体的细分
步骤4：通知目标总体
步骤5：会见候选人
人力资源基础理论
14
内部招聘方法
挑选实践--招聘
➢ 可以很快找到 ➢ 主管了解候
候选人
选人的潜力
HRM实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果 竞争优势
一个公司可以通过两种手段获得和维持对其竞争者的优势：成本领先或产品分化
良好的人力资源管理实践不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生 产成本和劳动力成本得以降低。
只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。 由于人力资源管理的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争
挑选前实践--人力资源规划
评估人力资源规划过程的关键问题
公司使用战略规划概念吗？ 人力资源部参与组织的总体战略吗？ 公司的目的和目标可以测量吗已传达到公司的每个人了吗？ 经理们按战略规划把职能授予各部门了吗？ 所有等级层次上的经理都有效和持续的规划吗？ 组织的结构已被塑造得以至于所有部门都参与战略规划过程了吗？ 雇员的道德是可以接受的吗？ 工作的职责、具体规定和描述清楚吗？ 雇员的流动率和缺勤率低吗？ 组织的奖励和控制机制有效吗？与总体战略目的和目标有联系吗？ 所有的单位、部门、雇员、经理等等都在朝相同的、一致的目标努力吗？
3
HRM对竞争优势的间接影响
HRM实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果 竞争优势
以雇员为中心的结果：指一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度
招聘/挑选：如果一个公司能成功地识别、吸引和挑选出最能干的求职者， 那么劳动力将会更加能干、胜任
培训：如果雇员们受到良好的培训以恰当地完成工作，那么劳动力将会更 加能干、胜任
工作分析访谈：工 作分析者与一个或 多个有关专家知间 的有结构谈话
工作分析观察：工 作分析者观看任职 者的工作完成过程
工作分析问卷：工 作分析者要求雇员 一书面形式记录工 作信息
人力资源基础理论
工作描述(JD) 职能性工作分析(FJA) 能力要求方法(ARA) 岗位分析问卷(PQA) 关键事变技术(CIT) 多方面的工作分析
产出 留用 依法行事 公司形象
人力资源基础理论
竞争优势
成本领先 产品分化
2
HRM对竞争优势的直接影响——成本领先
报酬
挑培
培训
招选训报
聘
酬 挑选
招聘 财务优势
人力资源基础理论
公司的招聘、挑 选、培训、报酬 构成了其花费的 重要部分。因此， 那些在控制这些 成本方面表现最 佳的公司一定能 获得相对其竞争 者的某种财务优 势。
11
工作描述（JD）
挑选前实践--工作分析
工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要。
优点 包括了岗位的
基本信息 可以为多个目
标服务
工作识别 工作摘要 基本职能 工作的基本规定
人力资源基础理论
缺点 缺乏足够的
细节 只能和其他
方法一起使 用
12
人力资源管理的挑选实践—招聘与挑选
招聘 ➢招聘战略的选择 ➢各种招聘方法
——获取竞争优势的工具
人力资源基础理论
1
人力资源管理（HRM）实践对竞争优势的影响模型
HRM实践
挑选前的实践
HR规划 工作分析
挑选实践
招聘 挑选
挑选后的实践
培训/开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 受外部因素 影响的实践
工作场所正义 工会 安全与健康 国际
以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果
能力 动机 与工作相关的态度
HRM对战略 规划的投入
财务 营销 人力资源 管理 ➢ 劳动市场条件 ➢ 培训方案 ➢ 职员配备能力 ➢ 人力资源容量 ➢ 政府法律和雇佣 法规
必须将人力 资源鼓励的 目标与组织 战略联系起 来
人力资源基础理论
7
人力资源规划模型（HRPM）
需求预测
影响因素 公司产品/服务需求 经济环境 技术环境 财务资源 人员流动情况 组织的发展状态
绩效评估：一旦识别出雇员们由于缺乏能力二导致的任何绩效欠缺，就能 通过咨询、教练或培训而受到矫正。
报酬：通过提供比竞争者更有吸引力的薪金和津贴包，就会使公司吸引和 留住最能干的人。
人力资源基础理论
4
HRM对竞争优势的间接影响
HRM实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果 竞争优势
以组织为中心的结果以产出、雇员留用、依法办事、和公司声望和形象构成
当以雇员为中心的结果有利时，雇员们具有一种正面的工作态度并且既 有能力又有动机，也较少辞职。
当以雇员为中心的结果也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性； 而且，满意和忠诚的雇员们较少可能挑战其公司人力资源管理的合法性。
对其工作满意和实施承诺的雇员们会提高公司的形象和声望。
人力资源基础理论
5
HRM对竞争优势的间接影响
优势。
人力资源基础理论
6
挑选前实践--人力资源规划
人力资源规划------定义与目标
➢ 对组织的需要进行识别和应答，制定新的政策、系统和方案来使人力资源管理在
变化的条件下保持有效的过程。
目标
财务 营销 人力资源管理 ➢ 让组织可以预见 其未来人力资源 管理的需要 ➢ 识别可以帮助它 们满足这些许套 需要的实践
方法 趋势分析法 经验估计 德尔菲法
平衡供需
弥补短缺
外部招聘 加班 培训
减少过剩
停职 解雇 工作分担 提前退休
人力资源基础理论
挑选前实践--人力资源规划
供给预测
内部供给 现有职位状态 雇员技能状况 替代规划 继承规划
外部供给 人口增长 劳动力素质 劳动力的流动 政府政策 失业率
8
人力资源规划的评价
挑选 ➢挑选实践的技术标准 ➢挑选方法
B A
C
A C
C C
A
ABA BAC
A BA BAC
ABA BAC
A B A BA C
人力资源基础理论
13
招聘—规划过程
不雇新人 加班 工作剔除 工作重新设计 防止跳槽
挑选实践--招聘
步骤1：识别工作空缺
步骤2：决定如何填补空缺
步骤3：辨认目标总体
新雇佣
应急
核心
人力资源基础理论
9
工作分析
招 聘 与 挑 选
挑选前实践--工作分析
竞争优势
培
绩
报
训 与
效
酬开评决来自发估策
工作分析
人力资源基础理论
10
工作分析的过程
挑选前实践--工作分析
确定信息收集的内容
确定信息的方式
确定信息的记录方式
工作内容：雇员在工 作实际中的活动
工作背景：完成工作 时的条件以及这种工 作对雇员的要求
临时 租用 承包
外部 内部
所有合格求职者
求职者总体的细分
步骤4：通知目标总体
步骤5：会见候选人
人力资源基础理论
14
内部招聘方法
挑选实践--招聘
➢ 可以很快找到 ➢ 主管了解候
候选人
选人的潜力
HRM实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果 竞争优势
一个公司可以通过两种手段获得和维持对其竞争者的优势：成本领先或产品分化
良好的人力资源管理实践不仅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生 产成本和劳动力成本得以降低。
只有忠诚、满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务。 由于人力资源管理的不可模仿性，因此它有可能为公司赢得持续性的竞争
挑选前实践--人力资源规划
评估人力资源规划过程的关键问题
公司使用战略规划概念吗？ 人力资源部参与组织的总体战略吗？ 公司的目的和目标可以测量吗已传达到公司的每个人了吗？ 经理们按战略规划把职能授予各部门了吗？ 所有等级层次上的经理都有效和持续的规划吗？ 组织的结构已被塑造得以至于所有部门都参与战略规划过程了吗？ 雇员的道德是可以接受的吗？ 工作的职责、具体规定和描述清楚吗？ 雇员的流动率和缺勤率低吗？ 组织的奖励和控制机制有效吗？与总体战略目的和目标有联系吗？ 所有的单位、部门、雇员、经理等等都在朝相同的、一致的目标努力吗？
3
HRM对竞争优势的间接影响
HRM实践
以雇员为中心的结果
以组织为中心的结果 竞争优势
以雇员为中心的结果：指一个公司的雇员的能力、动机以及与工作有关的态度
招聘/挑选：如果一个公司能成功地识别、吸引和挑选出最能干的求职者， 那么劳动力将会更加能干、胜任
培训：如果雇员们受到良好的培训以恰当地完成工作，那么劳动力将会更 加能干、胜任