人力资源管理基础理论
人力资源管理理论
人力资源管理理论人力资源管理是组织管理领域中重要的一个分支,其主要职责是规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等,引导企业所需人才管理,使其符合组织战略和总体规范,进而帮助企业提高绩效,实现企业的可持续发展。
本文旨在讲解人力资源管理相关理论。
1. 人力资源管理的基本理论人力资源管理基本理论主要包括管理科学、行为科学和应用心理学。
其中,管理科学是人力资源管理的核心和基础,主要包括组织行为学、组织设计、管理信息系统、管理战略、管理效能等;行为科学是人力资源管理涉及到的重要科学领域之一,主要包括管理心理学、人际关系学、社会学等;应用心理学则是人力资源管理的重要支撑,主要包括心理评估、职业健康、员工鉴定等。
2. 人力资源管理的经典理论2.1 泰勒科学管理理论泰勒科学管理理论是人力资源管理的经典理论之一,强调管理者的专业化、标准化和科学化。
根据泰勒的观点,工业生产中的每一项活动都可以通过科学实验和实际检验确定,通过最佳化的排列,实现生产效率的提高。
2.2 马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论是一种心理学理论,也被广泛应用于人力资源管理领域。
理论认为人类有五大基本需求,按照次序自下而上分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
在实际操作中,该理论可以用于提高员工工作动力和满意度,根据员工的不同需求制定相应的激励措施。
2.3 麦克格雷戈理论麦克格雷戈理论认为,管理者可以根据不同员工的动机和需求,对他们施加不同的管理方式。
该理论强调个体化管理,尊重员工的情感和态度,以便提高员工的工作动力,实现组织的整体效益。
3. 现代人力资源管理理论随着时代的变迁和组织管理模式的发展,人力资源管理理论正不断地改进和发展。
目前,许多新兴的人力资源管理理论已经被广泛关注和应用。
3.1 以人为本的管理以人为本的管理是一种较新的管理思想,它把员工作为企业中最重要的资产,认为人是组织的核心竞争力。
企业发展必须以员工的需求和利益为依据,通过激励措施和培训机会,改善员工的工作环境并提高其工作满意度,进而提高企业的核心竞争力。
人力资源管理基本理论
• 3、人力资源管理发展的新趋势是,经济学
更多地运用在人力资源管理中;教育和培 训得到更进一步的重视。在全球化背景下 的人力资源管理,注重知识型员工的管理; 人力资源管理外包和更加注重企业文化、 价值观和道德方面的问题的处理。
• 4、人力资本与人力资源是两个密切相关却
又内涵不同的概念,各自有着不同的理论 体系。人力资本的形成需要不断地投资, 可以带来高回报率。
心。
• (4)更重视和强调组织的整体性。
第三节 人力资本理论
一、人力资本概述 1、资本概念:
2、人力资本概念:
3、人力资本的特征
4、人力资本的分类
5、人力资本与人力资源的关系
• 二、人力资本投资的涵义
• 1、投资的概念:
• 2、人力资本投资的概念:
• 3、人力资本投资的形式: • (1)学校教育 • (2)培训投资 • (3)干中学
• 三、人力资本理论的地位及作用
[本章小结]
• 1、从不同的视角探讨人力资源管理的相关理论。经济
学从将人视为与资本、土地并列的生产要素的古典经济 学,发展为将人和知识作为经济增长的内生变量的新增 长理论;管理学经历了从人事管理(经验管理)到科学 管理、组织行为学说、直至文化管理的出现,人力资源 管理出现了软化的趋势。
• 一、X理论
• 二、行为科学理论
• 三、Y理论
• 四、超Y理论(权变理论) • 五、Z理论
五、人力资源管理理论的发展趋向
• 从X理论、行为科学理论、Y理论、超Y理论到Z
理论等,发展趋向归纳:
• (1)更重视人的需要和内在动力。 • (2)更重视组织对成员的吸引力。 • (3)更重视激励个人的责任感、成就感和事业
• 2、整个力资源管理发展史就是对人的认识——关于人
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础导言人力资源管理是组织管理领域中的一个重要分支,旨在优化组织中人力资源的运用、发展和激励,以帮助组织实现其战略目标。
在理论基础方面,人力资源管理主要受到组织行为学、心理学和社会学等学科的影响和支持。
本文将探讨人力资源管理的理论基础,并深入剖析其中的关键要素。
一、组织行为学组织行为学是研究个体、团队和组织在工作环境中行为的学科。
其在人力资源管理中的理论基础体现在以下几个方面:1. 人的需求层次理论亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论认为,人类的需求可以分为生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。
人力资源管理应关注满足员工不同层次的需求,以提高他们的工作满意度和绩效表现。
2. 期望理论翘昌·维克托·弗鲁德认为,员工的努力程度与其期望、绩效和奖励之间的关系密切相关。
这一理论对人力资源管理具有启示作用,组织应设定明确的目标和奖励机制,以激励员工实现更高的绩效。
3. 支持和激励理论组织行为学关注组织如何支持和激励员工。
亚当斯·斯塔西认为,员工对公平感和期望分配的关注会影响其工作满意度和动机。
人力资源管理应确保公正的薪酬体系、晋升机制和绩效评估,以增加员工的工作满意度和组织认同。
二、心理学心理学对于人力资源管理的理论基础也起到了重要的作用,特别是以下方面:1. 个体差异心理学研究个体在认知、情感和个性等方面的差异。
人力资源管理应考虑员工在工作能力和偏好方面的差异,将其合理分配到适合的岗位上,提高组织整体绩效。
2. 员工激励与动机理论心理学帮助人力资源管理理解员工的激励和动机。
弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论认为,工作满意度与工作固有特性和外部激励之间的关系密不可分。
人力资源管理应搭建合适的激励机制、提供发展机会,以满足员工的成长和激励需求。
3. 员工态度与情绪管理心理学研究员工的态度和情绪对工作绩效的影响。
良好的员工态度和情绪管理可提升员工的工作满意度和工作绩效。
本文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论
一、本文主要涉及哪些人力资源管理基本原理或理论能清楚地阐述文中所涉及的人力资源管理的基本原理或基础理论;并且体现出论文选题与所涉及原理或理论的关联性;7~10分答:本文主要涉及以下人力资源管理的基本原理或理论:1、人本管理思想:以人为核心;以人为根本;企业中的人作为管理的首要因素;是企业一切管理活动的主体或主导因素;同时;作为管理的本质因素;又是企业的出发点和归系宿点..本文前言所指出的人才对组织的重要性就是依据这一思想得出..2、互补优化原理:充分发挥每个员工的特长;采用协调优化的方法;扬长避短;从而形成整体优势;达到组织的目标..本文前言中指出的有效的招聘活动可以为企业注入新的管理思想;增添新的活力等;就是基于新老员工的互补优化原理从而提升整个组织的经营效率和效果..3、能岗匹配原理:根据岗位要求和员工的能力;将员工安排到相应的工作岗位上;保证岗位要求达到员工的实际能力相一致、相对应..本文的论点“一、以工作说明书为基准”及“二、满足用人部门的需求”就是基于员工的能力与岗位之间的匹配这一原理而来..4、动态适应原理:在动态中使人的才能与岗位相适应;已达到充分利用人力资源潜能;提高组织效能目标..本文的论点“二、满足用人部门的需求”就是基于员工的能力与用人部门对岗位的特殊要求之间的动态适应原理得出的结论..5、战略目标管理:组织中最高决策层高根据组织面临的外部环境和内部条件;制定出组织一定时期所要达到的总体目标..本文的论点“五、有效的录用决策”就是基于决策层对组织总体目标的把握而进行的论述..6、文化凝聚原理:提高人们的积极性;增强组织的凝聚力;加大组织的吸引力..本文中多处提到企业文化对员工的积极影响和凝聚力;如文中指出录用决策的程序及录用决策的速度实际体现了企业的一种文化;而这种企业文化直接影响企业的形象和录用效果..7、系统化原理:从组织整体系统性质出发;按照系统特征的要求;从整体上把握系统运行的规律;对管理过程中的问题及时调整;最终达到实现组织的整体目标..本文结语部分就论证了影响招聘活动有效性的各个方面是有机联系的;只有保证各个方面有效;才能达到整个招聘的有效..二、简述您的论文架构..15分答:本文的架构主要分三个部分:前言、正文和结语;其中正文架构如下:(一)员工招聘和招聘有效性的含义(二)招聘活动的主要内容及基本流程(三)如何评估招聘活动的有效性1、以工作说明书为基准2、满足用人部门的需求3、有效的招聘渠道与方式4、恰当的面试和测试方法5、有效的录用决策6、招聘成本效用最大化7、常用的量化评估指标三、在您的论文中;哪些源于您现任职的岗位或单位或行业的答:本文主要有以下内容源于现任岗位及行业:1以本单位人力资源部经理的岗位说明书为例;论证招聘活动是否有效;要以录用人员是否达到岗位说明书的要求为标准;2从用人部门的数量和质量要求两方面;尤其是质量方面;如本单位财务经理岗位的特殊要求:必须是本地户口并有个人或家庭房产;以此论证招聘活动的有效性必须满足用人部门的需求;3以本单位三类不同人员:管理人员、教师及普通职工所采用不同的招聘渠道与方式为例;来论证有针对性的招聘渠道与方式才是有效的招聘;4用表格方式列出本单位三种不同类型人员的不同面试方法和考察重点;来论证评估招聘活动的有效性必须用恰当的面试和测试方法:四、本文的论点是什么您论文的主要观点是什么您是用哪些论据来论证论点的标题、论点20分答:本文的主要论点是如何评估招聘活动的有效性..即围绕如何评估招聘活动的有效性;从招聘活动的过程和招聘结果两个角度;提出评估招聘活动的有效性;必须做到:1以工作说明书为基准2满足用人部门的需求3有效的招聘渠道与方式4恰当的面试和测试方法5有效的录用决策6招聘成本效用最大化及常用的量化评估指标;并结合本单位招聘活动的实际情况;为评估招聘活动的有效性提供一定参考..2、本文论点所对应的论据:1以本单位人力资源部经理的岗位说明书为例;论证招聘活动是否有效;要以录用人员是否达到岗位说明书的要求为标准来论证“以工作说明书为基准”;2从用人部门的数量和质量要求两方面;尤其是质量方面;如本单位财务经理岗位的特殊要求:必须是本地户口并有个人或家庭房产;以此论证招聘活动的有效性必须“满足用人部门的需求”;3以本单位三类不同人员:针对管理人员、教师及普通职工所采用不同的招聘渠道与方式为例;来论证有“有效的招聘渠道与方式”才是有效的招聘;4用表格方式列出本单位三种不同类型人员的不同面试方法和考察重点;来论证评估招聘活动的有效性必须用“恰当的面试和测试方法”:5结合本单位的一般决策情况;从影响录用决策的四个方面:满足岗位胜任特征、决策程序、决策速度及拒绝态度和方式;来论证“有效的录用决策”是评估招聘活动有效性的重要指标;6用直接成本、重置成本和风险成本等指标来论证招聘“成本效用最大化”是评估招聘活动有效性的主要指标之一五、本文对人力资源管理实践有何指导意义此论题的理论价值和现实意义是什么/您为什么选写此论文题目/本文的结论对您的工作有哪些启发或帮助—摘要、总结15分能结合论文结论分析企业中的实际情况或工作中的现实问题;且能明确回答出论文来自于实践又能指导实践的指导意义;11~15分答:本文对人力资源管理实践的指导意义主要是:1、本文指出员工招聘是人力资源管理的基础性工作;它在人力资源管理工作中具有重要的意义;招聘活动是否有效不仅关系到企业人力资源的形成;而且对企业的长远发展有深刻的影响..因此;如何评估招聘活动的有效性就显得尤为重要..理论价值2、本文指出招聘活动是否有效不仅关系到企业的人才数量和质量;最终还会影响到企业的经济效益;因此;应该企业应该高度重视对招聘活动有效性的评估..现实意义3、本文提出评估招聘活动的有效性;要从招聘活动的过程和结果两个角度来考虑;既要在过程方面保证招聘的渠道和方式有效、面试和测试的方法有效、录用决策的程序和过程有效;又要在结果方面保证录用的人员能以工作说明书为基准;满足用人部门的需求;使招聘成本效用最高;同时也要在一些数量指标方面达到最优的效果..只有这样;才能使企业不仅能“招到人”;也能“招对人”..现实意义。
公共人力资源管理的基本理论
公共人力资源管理的基本理论一、公共人力资源管理的概念公共人力资源管理(Public Human Resource Management,简称PHRM)是指政府或公共组织内部对职工所需的各种资源的规划、组织、领导、控制和协调活动的系统管理过程。
二、公共人力资源管理的特点1.公共性:公共人力资源管理是指在政府或公共组织内部的管理活动。
2.社会责任:对职工的管理不仅仅是为了组织的利益,还要考虑到社会的整体利益。
3.法律制约:公共人力资源管理活动受到法律的约束,必须符合法律法规的规定。
4.政治色彩:在公共组织中,人力资源管理活动会受到政治因素的影响。
三、公共人力资源管理的基本原理1.效率原则:公共人力资源管理的目标是提高工作效率,充分发挥职工的潜力。
2.公平原则:保证职工在职业晋升、薪酬福利等方面的公平,避免任人唯亲、利用职权的情况发生。
3.法治原则:所有的人力资源管理活动必须符合法律法规,遵从相关管理规定。
四、公共人力资源管理的组成要素1.招聘与选拔:公共组织需要通过招聘与选拔程序来选拔符合组织需求的能力与素质的人才。
2.培训与发展:对职工进行培训与发展,提升其技能水平和综合素质。
3.绩效管理:建立绩效评价体系,激励职工的工作积极性。
4.薪酬福利管理:设定合理的薪酬福利政策,满足职工生活需求。
五、公共人力资源管理的发展趋势1.信息化管理:随着信息技术的发展,公共人力资源管理也逐渐向数字化转变。
2.人才队伍建设:培养和引进优秀人才,增强组织的竞争力。
3.制度建设:建立健全的治理机制和管理制度,提高管理效率。
4.社会责任:公共组织在人力资源管理中要承担更多的社会责任,促进社会公平与稳定。
综上所述,公共人力资源管理作为公共组织内部的管理活动,具有独特的管理理念和原则,需要不断适应环境变化,不断改善和完善管理方法,以实现组织的长远发展目标。
人力资源管理基础理论
3 Y理论的“自我实现人”假设
管理措施与方法
创造一种适宜的工作环境,工作条件,使人在这种环境条件下, 能够充分的自我实现 管理者应思考如何发挥人的才智,创造适宜的条件,减少和消除 职工自我实现过程中所遇到的障碍 兼顾外在奖励和内在奖励 保证职工能充分地表露自己的才能,达到自己所希望的成就.
1 X理论的“经济人”假设
管理措施与方法
管理的重点是完成任务 强调以物质利益刺激员工的积极性 管理是少数人的事情,工人的职责就是干活
2 人际关系学说的“社会人”假设
基本观点
工作效率的高低,主要取决于员工的士气 在正式的组织中有非正式的组织存在 管理者要倾听员工的意见,并与其沟通
2 人际关系学说的“社会人”假设
02.内容
公平竞争 竞争有度
以组织目标为重
贰
人性假设理论
【0 2】
1
“ 经 济 人 ” 假 设 “ 社 会 人 ” 假 设
“自我实现人”假设 “ 复 杂 人 ” 假 设
人性假设理论
2
3 4
自我实现人假设 (Y理论) 以工作的合理安 排满足其需求 自我实现的需要 受人尊敬的需要 社交的需要 安全的需要 生理的需要 社会人假设 (人际关系学说)
4 超Y理论的“复杂人假设”
基本观点
人的需要是多种多样的,且不断变化 人的动机的形成是内部需求和外部环境相互作用的结果 在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要 无论什么动机,都可导致最高的生产率 没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理方式
4 超Y理论的“复杂人假设”
管理措施与方法
权变管理,以现实的情景为基础,做出可变的灵活的行为 管理措施要因人而异,因事而异,不能千篇一律 管理策略和措施不能简单化和一般化
人力资源管理的常用经典理论
人力资源管理的常用经典理论一、需求层次论该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型,等级越低者越容易获得满足,等级越高者则获得满足的比例较小.这就促进了企业管理理论的进一步深化,迫使管理者在实际管理过程中,必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要,从文化上对员工加以调控和引导,帮助他们实现各自的愿望,使他们不仅感到自己是一个被管理者,同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面,都能拥有很大的发展空间。
二、期望理论该理论的基本关系式是:激发力量(F)=效价(V)×期值(E)。
激发力量(F)是指动机的强度,即调动一个人的积极性,激发其内在的潜力的强度,它表明人们为达到设置的目标而努力的程度.效价(V)是指目标对于满足人们需要的价值,即一个人对某种结果偏爱的强度,期望值(E)是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率,即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
三、双因素理论该理论认为,影响人的工作态度的因素有两种,一种是保健因素,另一种是激励因素,其理论根据是:第一,不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;第二,不具备保健因素时将引起强烈的不满,但具备时并不一定会调动强烈的积极性;第三,激励因素是以工作为核心的,主要是在职工进行工作时发生的。
四、公平理论该理论认为,一个人对他所得的报酬是否满意,不是只看其绝对值,而是进行社会比较或历史比较,看其相对值。
即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率作比较,若比率相等,则认为公平合理而感到满意,从而心情舒畅,情绪高昂;若个人的比率小于他人的比率,就会感到不公平,从而情绪低落,怨气横生。
这种比较,还包括与本人历史上的比率作比较。
五、人际关系理论该理论提出了与传统管理四种不同的观点:第一,传统管理都是以事为中心,该理论“以人为中心,在鼓励人的积极性上下功夫”;第二,传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。
人力资源管理的理论基础概要
1)一般人都是勤奋的,本质上并不厌恶工作。 2)外部控制、惩罚和威胁并不是能够使人们为组织目标奋斗 的惟一手段;没有人喜欢外来控制和惩罚 3)人的自我实现要求和组织要求之间是没有矛盾的。 4)人类不仅是经济人,还是社会人,人在追求不断满足的同 时,不仅愿意承担责任而且会主动地寻求责任感。 5)激励人的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我 实现感等高层次的需求。 6)较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运 用的创造力等各种能力,广泛体现在每一个人身上。
ERG理论试图克服需要层次理论的不足,它将人的需要分 为生存需要(Existence)、关系需要(Relatedness)和成长需 要(Growth)三类。 它并不强调需要的层次划分,也不认同当低一层次的需要 得到满足后,人们就必然会追求高一层次的需要。它认为 一种需要在得到满足之后,该需要所引起的紧张不仅不会 彻底消除,而且还很有可能更加强烈。 追求高层次需要受挫之后会转向追求低层次需要的“挫 折—退化”理论。 ERG理论认为可以同时存在两种及两种以上的需求占主导 地位
把"知识"作为推动经济增长的第三要素,并建立了知识 推动模型,指出知识也是一种生产要素。 把人力资本作为独立的因素纳入经济增长模型,专业化 的人力资本是经济增长的原动力。卢卡斯强调智力投资 是经济增长的关键。
二、人本管理:
人本管理就是以人为本的管理,企业不仅为投资者 所拥有,而且是各种社会关系的总和。人本管理的 本质可概括为: •人不仅是管理的主体,也是管理为之服务的主体。 •企业的价值就是为人服务。 •管理的目标是促进人的全面、自由的发展。
提出时间 1960年 1963年 人物 舒尔茨 贝克尔 主要观点 人力资本的提高对经济增长的贡献比物质资本、劳动力 数量的增加更重要。 主要贡献在于将经济学的分析方法引入教育领域,解释 人力资本的形成过程,特别强调在职培训的作用。并将 在职培训分为一般培训和在职培训。
人力资源常用基础理论及模型汇总
引言概述:人力资源是一个组织中非常关键的部分,对于员工招聘、培养、激励以及离职管理等方面起着重要作用。
人力资源管理需要基于一系列的基础理论和模型,以帮助企业高效地管理人力资源,并以人力资源的有效利用推动组织的整体发展。
本文将汇总人力资源常用的基础理论和模型,分为五个大点进行阐述。
正文内容:1.人力资源规划:1.1.劳动力需求预测模型:通过收集历史数据和市场趋势分析,预测未来的劳动力需求,帮助企业合理安排员工的数量和质量。
1.2.内外部劳动力供应模型:分析企业内部的劳动力资源以及外部劳动力市场的情况,确定企业的劳动力供应策略。
2.雇佣和员工激励模型:2.1.招聘和选择模型:设计有效的招聘渠道和面试流程,筛选出符合组织需求的人才。
2.2.员工激励理论:介绍常用的员工激励理论,如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论,帮助企业制定激励方案,提高员工的工作积极性和满意度。
3.培训和发展模型:3.1.岗位分析和需求预测模型:通过对岗位进行详细分析,确定员工所需的技能和知识,以及未来的发展需求。
3.2.培训评估模型:设计有效的培训评估体系,评估培训的效果和员工的学习成果,为进一步的培训提供依据。
4.绩效管理模型:4.1.目标管理模型:建立目标管理体系,将企业的战略目标转化为每个员工的具体工作目标,衡量员工的绩效。
4.2.360度反馈模型:结合上下级、同事和客户的反馈,全面评估员工的工作表现,发现潜在的能力和发展需求。
5.离职管理模型:5.1.离职率分析模型:分析离职率的原因和趋势,帮助企业发现问题,并采取措施降低离职率。
5.2.离职面谈模型:设计离职面谈流程,了解员工离职的原因和意见,以改进组织管理和员工关系。
总结:本文总结了人力资源管理中常用的基础理论和模型。
通过有效的人力资源规划、招聘和员工激励、培训和发展、绩效管理以及离职管理,企业可以优化员工的配置和利用,提高员工的工作积极性和满意度,从而推动组织的整体发展。
人力资源管理的理论基础
非理性与理性相结合
人力资源开发与管理的兴起
与企业管理发展相对应,人力资源管 理大体可概括为:劳工管理、雇佣管理、 劳动人事管理和人力资源开发与管理
人力资源管理是“管人”的全新阶 段
人力资源管理 人事与劳动管理
雇佣管理 劳工管理
劳工管理阶段
★ 18世纪后期——20世纪初期 ★ 企业规模不大,生产力水平较低 ★ 没有严格的规章制度 ★ 企业主直觉,师傅带徒弟 ★ 提高劳动定额,延长劳动时间,降 低工资,解雇 ★ 工人“磨洋工”
• 故事: 农夫和蛇
你奖励了什么行为,就会得到更多这样的行为
肯· 布兰查德指出,解决这个 问题的办法是“一分钟目标确
定”,让经理向员工清晰地表达 他对员工的工作期望。。
内容激励理论
主要研究激励的原因和起激励作用的因素 的的具体内容。
马斯洛的需求层次理论 阿尔德弗的ERG理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就激励理论
★ 人们力求实现自治和独立
★ 人们能够自我激励和自我控制,外部激励 和外部控制会对人产生威胁,产生不良后 果。
★ 个人自我目标的实现和组织的目标可以相 一致
天生我才必有用 工作定要出成绩 指手画脚好累赘 不待扬鞭自奋蹄
复杂人假设
★ 人们的需求和能力有很大的变动性 ★ 一个人在组织中表现的动机模式是他原来
相互关系和谐的需要 生存的需要
Relatedness Existence
奥尔德弗的ERG理论-2
这些需要不完全是天生的。需要建立在满 足—上升的基础上。 挫折—倒退说:较高的需要得不到满足时, 人们把欲望放在较低的需要上。 需要次序并不一定如此严格,而是可以越级 的,有时还可以有一个以上的需要。
麦克雷兰的动机理论
人力资源管理者六大基础理论
人力资源管理必备常识.人力资源管理者,应该学会运用人力资源管理工具来处理人力资源管理实务,但作为HR,我们在实务处理细节及要点的同时,更要熟悉一些人力资源基础理论,为此,列举一些人力资源常用基础理论,愿你成为企业选、育、用、留、裁各个方面的专家。
.第一理论:《劳动合同法》.作为人力资源管理人员,熟悉国家相关劳动法律法规,熟悉当地政府颁布的相关劳动用工政策,那是你必备的技能。
也只有这样,你才能随时拿起法律的武器,保障好企业用人与员工权利。
.第二理论:亚当斯公平理论.亚当斯公平公平理论(Equity Theory)是由美国学者亚当斯(J.S.Adams)于20世纪60年代提出的一种在综合有关分配的公平概念和认知失调的基础上的激励理论。
该理论认为,对自己的报酬的知觉和比较的认知失调,导致当事人的心理失衡,即不公平感和心里紧张。
为减轻或消除这种紧张,当事人采取某种行动以恢复心理平衡。
如果报酬公平,当事人就会获得满足感,从而激励当事人的行为、他认为,只有公平的报酬,才能使职工感到满意和起到激励作用。
而报酬是否公平,职工们不是只看绝对值,而是进行社会比较,和他人比较,或进行历史比较、和自己的过去比较。
报酬过高或过低、都会使职工心理上紧张不安。
.报酬过高时,实行计时工资制的职工会以提高产量,改进质量来消除自身的不公平感,实行计件工资制的职工则将产量降低而把质量搞得好一些;报酬过低时,计时制职工便同时用降低产量和质量的办法来消除不公平感,计件制职工则以降低质量,增加产量的办法来维持收入。
该理论提出,不公平的后果1、改变付出:报酬偏低的员工会以降低努力的形式来平衡偏低的报酬(消极怠工)。
2、改变结果:改变自己的产出(如增加产量降低质量)。
3、改变自我认知(如夸大自己的贡献)。
4、离开原有环境(调职)。
5 、改变对他人的看法。
6、另选比较对象(比上不足,比下有余)。
.第三理论:马斯洛人类需求五层次理论.马斯洛人类需求五层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
人力资源管理的基础理论ppt课件
A 1
丙2
B 1
丙1
B 2
乙3
C 3
乙2
B 2
乙1
A 1
A:可以晋升 1:优 B:需要培养 2:良 C:不适合该岗位 3:一般 4:较差
配合式
互动式
完全整合式
整合形式
人力资源战略完全根据企业总体战略的需要而制 定,人力资源管理者并不参与总体战略的制定。
人力资源和企业总体规划之间有双向的沟通,人力资 源管理一方面促进总体战略的制定,另一方面亦回应总体 战略的需要。
人力资源管理者积极参与企业总体战略的制定,参与 形式包括正式和非正式。
内在因素 组织因素、工作因素 员工因素
人力资源需求 预测
人力资源供给 预测
人力资源总规划
各项业务规划
人力资源规划的实施、评估与反馈
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估
人力资源存量状况 数量、质量 结构
三、人力资源预测
人力资源规划的过程 人力资源需求预测 人力资源供给分析(内外劳动力市场) 平衡人力资源供需的考虑 人力资源策略方案制定
人力资源管理 第二章 人力资源管理基础
第一节 人力资源管理的基础理论 第二节 人力资源管理的环境分析 第三节 人力资源成本 第四节 人力资源规划
第一节 人力资源管理的基础理论
人性假设理论
人性假设理论创始人 麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。X模式的特点,是管理者 对人性作了一个假定──人性丑恶,人们基本上厌恶工作,对工作 没有热诚,如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐,凡事得过且 过,尽量逃避责任。所以要使之就范,雇主必须用严密的控制、强 迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之,例如扣减工资,取消休假等, 使工人能够保证生产水平。
人力资源管理的理论基础
人力资源管理的理论基础人力资源管理是一门综合性的学科,它涉及到多个领域的理论和知识。
理解人力资源管理的理论基础,对于有效地进行人力资源管理实践至关重要。
首先,让我们来谈谈人性假设理论。
这一理论对于理解员工的行为和动机有着重要的意义。
其中,“经济人”假设认为,人在工作中主要追求经济利益,会为了获得更多的报酬而努力工作。
基于这一假设,管理者会采用严格的监督和控制手段,以及明确的奖励制度来激励员工。
而“社会人”假设则强调人在工作中不仅关注经济报酬,还重视与他人的关系和社会认同。
管理者需要营造良好的工作氛围,关注员工的情感需求。
“自我实现人”假设则认为,人们渴望发挥自己的潜力,实现个人的价值。
在这种假设下,管理者应给予员工更多的自主权和挑战性的工作任务,以激发他们的创造力和积极性。
接下来是激励理论。
需求层次理论是其中的经典之一,它由马斯洛提出,将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。
当较低层次的需求得到满足后,人们会追求更高层次的需求。
这启示管理者要了解员工的不同需求层次,并针对性地提供激励措施。
双因素理论由赫茨伯格提出,将影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。
保健因素如工资、工作环境等,只能消除员工的不满,但不能带来激励;激励因素如工作的成就感、晋升机会等,能够真正激发员工的工作积极性。
期望理论则认为,员工的工作动力取决于他们对工作结果的期望以及这种结果对自己的吸引力。
管理者要设定明确的工作目标,并让员工相信通过努力可以实现这些目标。
人力资本理论也是人力资源管理的重要基础。
该理论认为,人的知识、技能和能力是一种资本,可以为个人和组织带来经济价值。
组织通过投资于员工的培训和发展,可以提高员工的人力资本,从而提高组织的绩效。
这意味着人力资源管理不仅要关注员工的招聘和选拔,还要重视员工的培训和职业发展规划,以实现员工和组织的共同成长。
另外,组织行为学也为人力资源管理提供了丰富的理论支持。
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管理:让一群平凡的人作出不平凡的事;
领导:让一群平凡的人变得不平凡。
谢 谢!
导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率
。用公式可以表示为: M = ∑ V × E
M 表示激发力量,是指调动一个人的积极性,激发人内部潜力的强度
V 表示效价,是指达到目标对于满足个人需要的价值 E 是期望值,是人们根据过去经验判断自己达到某种目标或满足需要的可能 性是大还是小,即能够达到目标的主观概率
人力资源基础理论
马斯洛需求层次论
低层次的需求得到满足
此理论的意义在于: 领导者只有清楚了下属所 处的需求层次之后才能真 正成功地激励他们 人的精神需求甚至大于物
后,较高层次的需求才
会在激励行为时占主导 自我实现需要 地位
自尊需要 归属需要
质需求,这就是人和动物
的本质区别
安全需要
生理需要
XYZ理论
面试中,主考官说导语时一般会提醒考生不可透露个人信息,其中包括姓名、 家乡及毕业院校,却不包含宗教、爱好等,通过屏蔽姓名、家乡及毕业院校的 信息能够一定程度保证考试的公正性,但是对于有同等气质和爱好方面却无法 控制,部分面试官会受到此种心理的影响打偏分。
影响面试官的六大因素
五、对比效应。面试官在连续面试多名候选人时,做出的面试评估会受面试的 前一个候选人的影响,并会有无意识地对前后候选人进行比较的心理趋向。国 考面试中一般采用的是结构化面试形式,结构化面试要求报考同一职位的考 生原则上采用同一套题目进行考查,这里就有对比效果,进而达到“优中选 优”的目的。 六、近因效应。是指在多种刺激一次出现的时候,印象的形成主要取决于后来 出现的刺激,即交往过程中,我们对他人最近、最新的认识占了主体地位,掩 盖了以往形成的对他人的评价,因此,也称为“新颖效应”。面试官在连续面
非 语 言 信 息 的 含 义
人力资源“三驾马车”
将HR的角色一分为三,即HR“三驾马车”。实践证明,这种业务模式的变化 更有助于提升HR的效率和效能: 一、HR BP(人力资源业务合作伙伴) 1.战略伙伴:在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行; 解决方案集成者:形成业务导向的解决方; 2.HR流程执行者:推行HR流程,支持人员管理决策; 3.变革推动者:扮演变革的催化剂角色。 4.关系管理者:有效管理员工队伍关系。 二、HR-COE(人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) 1.设计者:运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案,并 持续改进其有效性; 2.管控者:管控政策、流程的合规性,控制风险; 3.技术专家:对HRBP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。 三、HR-SSC(共享服务中心) 1.员工呼叫中心:支持员工和管理者发起的服务需求; 2.HR流程事务处理中心:支持由COE发起的主流程的事务性部分(如:发薪 、招聘、新员工培训)。
KPI(关键绩效指标)法
关键绩效指标的确定,是在工作分析的基础上,以可以定量化或行为化的 岗位职责的核心部分作为考核指标的方法。 KPI的理论基础是 “二八原理”:80%的工作任务由20%的关键行为完成。 抓住了20%的关键行为,对之进行分析和衡量,就抓住了绩效考核的重心。 KPI指标的制订也要遵循smart原则。 KPI的性能要求: 增值性:清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 产出指标化和指标标准化:对每一项工作产出提取绩效指标和标准 可追踪性:实际绩效水平具有可追踪性
采用PDCA可以使你的管理向良性循环的方向发展,通过实施并熟练运 用,HR经理一定能在工作中不断提高效率,更加有效地驾驭工作。
SMART原则
目标管理中,有一项原则叫做「SMART」,这是订定工作目标时,必须谨 记五项要点。 S即specific,代表具体的,指绩效考核特定的工作指标,不能笼统。
M即measurable,代表可度量的,指绩效指标是数量化或者行为化的,验 证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
影响面试官的六大因素
一、定势效应:是指人们因为局限于既有的信息或认识的现象。人们在一定 的环境中工作和生活,久而久之就会形成一种固定的思维模式,使人们习惯 于从固定的角度来观察、思考事物,以固定的方式来接受事物。面试官在面 试中容易受到自身具有固定思维的影响,从考生体态、声音及言辞三种信息 载体中判断考生的综合表现,进而给出的成绩。
XYZ理论
Z理论是由美国日裔学者威廉.大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出 来的,其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。 Z理论认为,一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密,因此主张以坦 白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。在Z型公司里,决策可能 是集体做出来的,但是最终要由一个人对这个决定负责”。
BSC(平衡计分卡)法
财务类指标
結 果 导 向
( + )
( + )
滞后指标
客户类指标
( + )
( + )
先行指标
过 程 导 向
内部流程类
( + )
( + )
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
学习与发展
( + )正面影响
非语言信息的判断
目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 手抖 身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫 紧张、焦虑、恐惧 感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
X理论和Y理论是行为科学家麦格雷戈通过对人性分析提出的理论 X理论:人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;绝大多数人没有雄心壮志,怕 负责任,宁可被领导;多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁,使他们为达到组织 目标而努力;激励只在生理和安全需要层次上起作用。因此企业管理的唯一激励办 法,就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。所以 这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要,同时也很重视惩罚,认为惩罚是最 有效的管理工具。 Y理论:一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望
保健因素:降低你的不满意程度。工作条件、薪金、福利等。
激励因素:提升你的满意度。成就、认可、责任、晋升、成长等。 改善保健因素不会提高下属的激励水平。改善激励因素才能激励下属。 要提高 下属努力程度,需要适当满足工作中的保健因素,同时充分实现 激励因素。
期望值理论
人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评估和预期达 成该结果可能性的估计。换言之,激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能
二、首因效应:它是指当人们第一次与某物或某人相接触时会留下深刻印象 ,个体在社会认知过程中,通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的
认知产生的影响作用。面试官在考生进入考场那一瞬间就产生了最初印象,
考生的相貌着装、举止行为投射在面试官眼中形成第一印象,为面试官后期 的打分奠定了基础。
影响面试官的六大因素
三、晕轮效应:是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概 面或以偏概全的主观印象。面试官容易被考生的亮点所吸引,忽视观察考生的 综合品质,往往会忽略候选人的全部特点。 四、惺惺相惜效应:面试官倾向于认同自己的“同类”(例如:同爱好、同气质
、同校、同宗教、同族等等),而更适合招聘职位的“异已“被拒之门外。公考
PDCA循环
所谓PDCA,即是计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action) 的首字母组合。 无论哪一项工作都离不开PDCA的循环,每一项工作都需要经过计 划、执行计划、检查计划、对计划进行调整并不断改善这样四个阶段。
对HR经理来说,这是一个有效控制管理过程和工作质量的工具。
试多名候选人时,会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。同样,对于
同一考生在面试之初表现不佳,但随着紧张度的降低对于问题的分析回答渐 入佳境,这也会让面试官一定程度改变最初不良印象,提升分数判定,这也
是近因效应在起作用。
双因素理论
在一个工作环境中,我们面临的状况大概可以分为两类: 保健因素与激励因素。
发挥其才能;多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;能力的限制和惩罚不
是使人去为组织目标而努力的唯一办法;激励在需要的各个层次上都起作用;想象 力和创造力是人类广泛具有的。因此,人是“自动人”。激励的办法是:扩大工作 范围;尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性;工作之后引起自豪,满足 其自尊和自我实现的需要;使职工达到自己激励。 X理论低估了人的本性,而Y理论过于理想化,并非人人都能做到,所以应该因 人而异,具体情况具体分析。