企业的定岗定编四大误区

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国有企业的定岗定编方案及对策

03
国有企业定岗定编的方案设计
岗位分类与职责划分
岗位分类
根据国有企业业务特点和组织结构，将岗位分为管理、技术、生产、销售等不同类型，明确各类岗位的职责和要求。
职责划分
针对每个岗位，明确其具体职责和工作内容，确保岗位之间的职责不重叠、不遗漏，提高工作效率。
人员编制确定
编制标准
根据国有企业的发展战略和业务规模，制定人员编制标准，确保企业人员数量与业务发展相适应。
促进企业规范化管理
定岗定编是企业实现规范化管理的基础，有助于企业建立健全的管理制度和流程，提升企业的整体管理水平。
增强企业员工的归属感和责任感
通过定岗定编，员工可以明确自己的岗位职责和职业发展方向，提高工作积极性和责任感，同时也有助于增强员工对企业的归属感和忠诚度。
02
国有企业定岗定编的现状和问题
优化组织结构与流程
扁平化管理
减少管理层级，缩短决策链条，提高组织效率和响应速度。
优化业务流程
通过流程再造和信息化手段，优化业务流程，提高工作效率。
加强跨部门协作
打破部门壁垒，加强跨部门沟通与协作，形成协同工作的良好氛围。
05
国有企业定岗定编的案例分析
某国有企业定岗定编的实践
岗位分类与职责明确
该企业根据业务需求和组织结构，将岗位分为管理、技术、生产等不同类型，明确各岗位的职责和工作内容。
编制控制与人员配备
该企业根据业务发展目标和实际需要，制定各岗位的人员编制，确保人员配备合理、高效。
岗位晋升与激励机制
该企业建立完善的岗位晋升通道和激励机制，鼓励员工通过自身努力获得职业发展。
某国有企业定岗定编的成效与经验

打破“定编、定岗、定薪级、定任务”，绩效必增

打破“定编、定岗、定薪级、定任务”，绩效必增•作者：甘志凌导读定薪、定编、定岗、定任务，这四定很多企业都在做，但我认为这四定是影响企业绩效增长的重要原因，详看下图从四定改为四订1、打破定薪级定薪级相当于变相固定工资，会助养懒人，员工收入不应该与级别相关，应该与创造的产值或价值有关，应该改为订薪幅、订职业规划。

2、打破定岗定岗会助长部门壁垒，每个员工只愿意做本岗位的事，部门之间沟通协调就会差，应该改为订产值、价值。

3、打破定编定员一个萝卜一个坑，传统思维：员工是萝卜，岗位是坑。

但是，能产出是坑，能卖钱的是萝卜，所以员工应该是坑，企业应该让每一个坑产出更多的萝卜，这样企业才能有高绩效。

定编定员就是最大的人效浪费，企业一定要想办法让员工干更多的活，拿更高的工资。

改为订预算或订产值。

4、打破定任务任务是别人给的，任务是一种要求和压力，违背了人性，会造成执行力低下，应该改为定目标、订标准。

总结人口红利的时代已经过去，现在是人效红利的时代，企业要想提升人效、绩效，就必须打破传统观念，不断创新，从人力资源向人力资本转型。

1员工怎么管？员工个性越来越强员工管理越来越难辞掉工作无人可做留着要么威胁要么怠工视频说：企业缺人才，但绝不缺大爷！2工资怎么发？员工工资越来越高企业利润越来越低员工想要高工资企业想要有利润工资高，不是问题问题是，不出绩效工资，不要发工资，要自己挣挣工资，首先要分好钱！3绩效怎么做？•绩：成绩、业绩；•效：成效、效益；•企业一切的经营活动最终都是为了绩效。

绩效管理：就是管理影响企业利润和品牌的各种因素•销售•成本•费用•人效•项目投入产出比等；4人才怎么留？优秀人才是企业最大的资产优秀人才是企业高绩效的核心人才难求，更难留人才难育，更难管没有人才，企业路在何方？5利润怎么管？利润低是因为开支大开支大是因为没预算没预算是因为没数据没数据谈什么经营？《盈利系统》总裁班——中小企业薪酬、绩效、股权、预算机制的系统解决方案开课时间2017年3月25-26日开课地点厦门万佳国际酒店主讲内容KSF薪酬绩效第一天上午KSF薪酬全绩效模式是李太林导师独创的薪酬绩效模式。

定岗定编的操作方法及利弊分析

23
岗位分类
在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。
人员编制最后确定
在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。
提供广泛的组织和岗位的设计；
能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。
需要客户的大力支持。
要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。
关键使命法
优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；
企业各类人员的比例关系要协调－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

国有企业的定岗定编方案及对策

位的工作量过大或过小。 • 增加员工压力：定岗定编可能导致员工面临更大的工作压力，特别是在竞争激烈的环境下，员工可能会因
为担心岗位不保而产生焦虑情绪。
定岗定编工作的未来发展趋势与展望
• 发展趋势 • 动态调整：未来的定岗定编工作将更加注重动态调整，根据企业的实际需求和市场变化，适时进行调整，
以保持企业的竞争力和适应能力。 • 个性化管理：随着员工需求日益多样化，未来的定岗定编方案将更加注重个性化管理，充分考虑员工的个
人特点和需求，以激发员工的工作积极性和创造力。 • 跨部门协作：随着企业业务的复杂性和综合性不断增加，跨部门协作将成为定岗定编工作的重要方向，促
进各部门之间的沟通与合作，提高企业整体效益。 • 展望 • 提高员工参与度：通过加强与员工的沟通和协商，提高员工在定岗定编工作中的参与度和满意度，增强员
工的归属感和责任感。 • 强化培训与开发：针对国有企业转型升级和创新发展的需求，加强员工培训与开发，提高员工的综合素质
加强员工培训，提高人岗匹配度
总结词
针对员工的能力和需求，制定系统的培训计划，提高员工的专业技能和综合素质，增强人岗匹配度。
详细描述
国有企业应针对员工的能力和需求，制定系统的培训计划，包括新员工入职培训、岗位技能培训、管理能力培训等。通过培训，提高员工的专业技能和综合素质，增强人岗匹配度，提高工作效率和质量。同时，应鼓励员工自我学习和发展，提高自身竞争力。
地工作。
03
国有企业定编的方法及运用
经验评估法
总结词
主观判断为主，适用于经验丰富的管理者进行估算
详细描述
经验评估法主要依赖于管理者的经验判断，通常适用于有丰富经验的管理者或人力资源专家进行估算。它基于对企业历史数据、行业发展状况以及对未来趋势的判断进行分析，然后确定企业的岗位数量和编制规模。这种方法更注重主观判断，但需要保证管理者具备较高的专业素养和经验水平。

如何开展企业定岗定编工作之——常见认识误区

如何开展企业定岗定编工作之——常见认识误区华恒智信分析员张凌宇定岗定编是企业人力资源管理的基础性工作，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利体系设计等都需要结合定岗定编的最终结果应用。

但在企业中，越是基础的工作越容易被忽视，很多时候为了完成此项工作任务，简化了很多必要的工作环节，到最后走入误区之中。

结合华恒智信咨询团队多年来主持各大企业开展的定岗定编项目，将企业定岗定编工作中常见的问题与误区进行总结，希望对企业开展类似工作提供借鉴与启示。

常见误区一：定岗定编就是企业进行裁员的信号在全球经济动荡的社会经济背景下，很多企业为了减少用人成本，或者减少某些部门的业务，都会以定岗定编的名义进行裁员，造成了员工认为定岗定编工作就是企业进行裁员的信号。

其实这样的想法是片面的，科学的定岗定编工作绝不是为企业裁员找到合理的借口，而是针对实际情况，结合企业业务发展需求，对企业内部岗位设置与岗位职责进行梳理优化，以达到企业人力资源结构的完善，使人力资源得到有效利用的过程。

所以对于企业来说，定岗定编最好的结果既有现有编制臃肿的部门缩编，也有对缺编部门的扩编，但是整个过程则需要人力资源部门进行有效的信息了解收集，最后做出科学合理的方案。

常见误区二：各部门人员数量都是领导决定的，人力资源部门没有话语权由于企业常年缺少对科学定岗定编工作的重视，就会使定岗定编工作成为各部门与人力资源部甚至企业高层之间的博弈过程，最后轮为领导“拍脑袋“决定部门编制的结果。

这样的过程显然不是定岗定编工作想要看到的结果。

如果企业长期通过博弈或者领导简单决定的方式进行定岗定编工作，长期以往就会造成各部门虚报部门需求人数，领导得不到真实的基层信息，影响领导判断。

而定岗定编工作也会出现“会哭的孩子有奶吃“的结果。

科学的定岗定编工作是建立在员工工作分析、组织结构与工作流程梳理等工作的基础上，结合企业发展战略、员工能力等因素，最后制定出岗位人员编制的数量，并且与各部门负责人进行沟通。

岗位设置中的几个常见问题及解决

岗位设置中的几个常见问题及解决方法马小丽岗位设置在企业管理中很重要，它决定了企业能否产生较高的组织效率、员工工作职责能否依规履行、薪酬标准能否精准对接。

因此，解决企业在岗位设置中的问题是当前要做的一项重要的人力资源基础管理工作。

一、目前企业在岗位设置中的几个常见问题企业在设置岗位时常常容易出现以下六个问题：一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位，结果使岗位的设置缺乏稳固的基础。

二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识。

一些企业将岗位分为一类岗位、二类岗位等，这种按照重要性将岗位归类的做法目前看有失和谐；此外，有些岗位在归属岗位类别上还存在模糊认识，例如将财务、审计岗位归为专业技术岗位，科研企业负有管理责任的专业技术人员难以判断被归为管理还是专业技术岗位。

三是因人设岗情况比较突出，企业常常由于一些个别原因设置不必要的岗位以此安置人员。

四是岗位设置过于细化或过于粗化。

如有的企业把转炉工分为炉前工和炉后工，过于细化而不便于安排员工替岗；还有的企业把井下维修工和地面维修工归并为维修工，这又过于粗化而容易形成“搭便车”。

五是岗位名称设置不规范。

有的企业给岗位起名称，要么是动词(如去毛刺)；要么是机器名(如水泵)；要么不具体(如车间职能员)；要么不精确(如合金库收发)。

六是没有明确区分岗位和职位的关系。

有些企业不清楚岗位和职位之间的关系是什么，因此无法建立三大职位体系，不利于员工的职业生涯发展。

二、设置岗位的基本框架建立岗位设置的基本框架是：依据现代管理学的基本原理，在企业发展战略、产业规划和生产主营基础上，梳理部门职责、优化业务流程、建立岗位体系，实现合理设岗、明确职责、提升组织效率的目标。

岗位设置的三大原则为：战略分解、因事设岗：按照部门职责和组织流程分解岗位，有事干就设岗，没事干就撤岗；粗细相宜、工作饱满：这是岗位设置的技巧，把握岗位数量、实施简捷管理，要求员工多技能、满负荷工作；人岗融合、适应未来：岗位设置要考虑企业管理基础背景和岗位人员的条件，并逐步将岗位质量和数量调整到位。

定岗定编过程中需要注意什么问题,如何做好定岗定编工作

定岗定编过程中需要注意什么问题?定岗定编过程中需要注意什么问题?1、定岗定编的基本依据是企业发展战略、经营目标2、定岗定编的具体依据工作流程3、定岗定编应该从业务员开始4、常见的岗位设置形式定岗定编过程中需要注意什么问题?一起来看看吧定岗定编一般指设计组织内承担具体工作的岗位，而定岗定编是确定岗位和确定岗位的数量。

在企业岗位管理中，定岗定编是一项基础工作。

其涉及到企业业务目标的实现、人员能力和数量的匹配，从而影响企业运营成本的降低和效率的提高。

定岗定编过程中需要注意什么问题?1、定岗定编的基本依据是企业发展战略、经营目标这种情况在许多企业中并不十分明确，仅凭感觉或印象要求某个或某些部门裁减职位或人员，常常遇到巨大的阻力。

事实上，定岗定编的基本依据是企业自身的发展战略或业务目标，在一定时期内，企业要实现什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。

战略目标不明确，或根本没有，企业内的一切工作都失去了方向和基础，包括定岗定编。

这个道理看起来很浅显，但在实际工作中，却常常会遇到类似的情况：企业业务目标不明确，或者明确而不科学，在这种情况下，不能定岗定编。

虽然如此，但缺乏说服力。

定岗定编的目的在于实现“人、岗、事”的合理匹配，以达到“人尽其才，才能用”的目标。

在此，首先要弄清企业要做什么“事”。

确定工作目标后，才需要相应的岗和人来做。

当然，企业的战略目标，即“事”的确定，不是简单的问题，就必然涉及到企业一系列内外部因素，如经济环境、市场竞争、技术变革、顾客需求等。

明确企业战略目标是企业发展的先决条件。

2、定岗定编的具体依据工作流程在确定了战略目标之后，并不意味着定岗定编能够实现自动化。

在具体的定岗定编设计中，还要理顺工作流程。

前文提到“人、岗、事”的匹配问题，其中“事”是基础。

但是做同样的事情，采用的过程可能会有很多。

各种工作流程必然带来不同的岗位设置。

最优流程能给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程容易导致岗位工作效率低下。

定岗定编定员有关要求

定岗定编定员有关要求
1. 明确企业目标和战略：定岗定编定员应该与企业的战略目标相一致。

了解企业的发展方向和业务需求，以便确定所需的岗位、编制和人员数量。

2. 进行工作分析：对每个岗位进行详细的工作分析，明确岗位的职责、工作内容和技能要求。

这有助于确保岗位设置合理，工作负荷适度，并为招聘和培训提供依据。

3. 考虑工作流程和团队协作：定岗定编定员应该考虑到工作流程的顺畅性和团队协作的要求。

合理设置岗位，避免工作重复或职责不清，提高工作效率和协同效果。

4. 灵活性和适应性：定岗定编定员应该具有一定的灵活性和适应性，以适应企业的发展和变化。

考虑到业务增长或调整的可能性，预留一定的调整空间。

5. 合理配置人力资源：根据企业的工作量和工作要求，合理配置人力资源。

确保每个岗位都有足够的人员配备，但也要避免过度定编造成人力浪费。

6. 考虑员工发展和职业规划：定岗定编定员应该考虑员工的发展和职业规划。

为员工提供适当的职业发展机会和晋升通道，激发员工的积极性和创造力。

7. 遵守法律法规：在定岗定编定员过程中，要遵守相关的法律法规和劳动法规，确保合法合规。

8. 定期评估和调整：定期评估定岗定编定员的效果，根据业务变化和实际情况进行调整和优化。

及时发现问题并进行改进，以保持组织的高效运作。

需要注意的是，不同行业和企业可能有特定的要求和考虑因素，因此在实施定岗定编定员时，应根据实际情况进行具体分析和决策。

以上是一些关于定岗定编定员的基本要求，希望能对你有所帮助！如果你需要更详细或针对特定情况的建议，请提供更多背景信息。

企业人员选聘七大误区

企业人员选聘七大误区企业人员选聘是一项非常重要的任务，企业的发展和成败与员工的素质和能力密切相关。

然而，在进行人员选聘时，经常会犯下一些严重的误区，给企业带来不必要的风险和损失。

本文将探讨企业人员选聘的七大误区，并提出相应的解决办法。

第一大误区是过于追求名校背景。

在人才的选拔过程中，有些企业会过于看重候选人的教育背景，特别是毕业于一些知名大学的候选人。

他们错误地认为，毕业于名校的候选人一定拥有高素质和卓越能力。

然而，教育背景只是候选人的一个方面，不能代表候选人的全部能力。

过于追求名校背景可能会使企业错过一些潜在的优秀人才。

解决办法是以综合素质为导向。

在进行人员选拔时，企业应该注重候选人的综合素质，包括专业知识、实践能力、沟通能力等。

只有全面考察候选人的能力和潜力，才能更好地选拔到适合企业需要的人才。

第二大误区是看重经验而忽视潜力。

有些企业在进行人员选拔时，过于看中候选人的工作经验，认为有经验的候选人能够更好地胜任工作。

然而，工作经验只是候选人的一个参考因素，不能代表候选人的全部能力和潜力。

有时候，一些没有经验但是有潜力的候选人可能会给企业带来更多的惊喜和创新。

解决办法是注重潜力的培养。

企业在进行人员选拔时，应该注重候选人的潜力和发展空间。

有潜力的候选人可以通过培训和培养，逐步成长为企业中的中坚力量。

企业需要在选拔中给予他们机会，发现他们的优点和才能。

第三大误区是简单地看重个人技能。

有些企业在人员选拔时，只注重候选人的个人技能，而忽视了团队合作和协作能力。

然而，在企业中，团队合作是非常重要的，一个人的个人技能再强，如果不能良好的与团队合作，也无法发挥最大的作用。

解决办法是注重团队合作与协作能力。

企业在进行人员选拔时，应该注重候选人的团队合作和协作能力。

有良好的团队合作能力的候选人可以更好地适应企业文化，与团队成员相互协作，共同完成工作任务。

第四大误区是忽视背景调查。

有些企业在进行人员选拔时，只依靠面试和简历来判断候选人的能力和品质，而忽视了对候选人背景的调查。

国有企业的定岗定编方案及对策

人员编制
根据国有企业的实际情况，确定每个岗位的人员编制数量，以满足企业业务需求。
优化措施
针对不同岗位的特点，制定不同的优化措施，如采用新技术提高工作效率、调整工作流程简化工作内容等。
CHAPTER 04
国有企业定岗定编的对策建议
完善企业管理制度
岗位设置与职责明确
针对国有企业的特点和需求，科学地设置岗位，明确每个岗位的职责和权限，确保员工了解自己的工作内容和职责范围。
职责明确
为每个岗位制定详细的职责描述，明确该岗位应承担的工作任务和责任。
岗位评价与级别划分
岗位评价
采用多种评价方法，对每个岗位的工作内容、难度、风险等进行全面评估，以确定岗位的重要性和价值。
级别划分
根据岗位评价结果，将所有岗位划分为不同的级别，为后续的薪酬体系设计提供基础。
人员编制确定与优化
当前研究尚未涉及国有企业定岗定编方的影响机制和优化策略研究仍需加强。
对于不同类型国有企业的差异化定岗定编方案研究尚不充分。
未来研究可进一步探讨国有企业定岗定编方案的精细化设计和员工激励机制等问题。
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作效率和质量。
编制管理混乱
编制管理混乱是国有企业普遍存在的问题，编制标准不清晰，导致实际工作中出现编制不
足或过剩的情况。
用工成本高
由于用工方式单一，国有企业的人工成本相对较高，不利于企业的成本控制和效益提升。
CHAPTER 03
国有企业定岗定编的方案设计
岗位划分与职责明确
岗位划分
根据国有企业的业务需求，将企业整体划分为若干个岗位，明确每个岗位的职责和权限。
国有企业的定岗定编方案及对策

企业人员选聘七大误区

18
招聘计划还应涉及的问题：
甄选与录用程序需要持续多长时间？在一定的时间内，甄选与录用程序可以
对多少应聘者进行评价？甄选的可靠性和有效性如何？甄选与录用程序在获取信息方面是否有
效？甄选与录用程序是否公平？该计划和程序下人员招募的收益与成本
的比例是多少？
19
第二步：确定招聘策略
估
与
修
不招募新人
应急
甄选与录用计划
正
加班工作剔除工作重新设计
临时租用承包
核心
外部甄选与录用内部甄选与录用
图 1-2 人力资源规划与人员招聘计划
14
（一）环境因素分析
环境因素
对组织的影响
对人员甄选与录用的影响
社会转型；行政体制改革；技术进步与多样化；法律、法规的不断健全；经济体制改革；
这些企业用人往往随意性非常大，且特别注重于眼前利益。一旦岗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，犹如救火。
一家民企老板更是说白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上岗，后天能给我赚回加倍的利润”。
3
误区二：岗位难讲清，惟要高学历
一位企业老板!在招聘中说：凡是人才我都要。这表面看来他似乎很重视人才!但其实他并没有认真重视招聘工作。
4
误区三：坐等凤凰来
广东一家公司开出50万年薪招聘营销总监，但敢接招儿的没有几个，符合企业要求的更是凤毛麟角。国内不少大公司都有招不到顶尖人才的困惑。
我国是人力资源大国，又是人才资源的穷国，特别是高级人才，还相当短缺，这就使得许多企业有钱也招不到人才。
要改变有钱买不到人才的状况，可以尝试国外一些大公司的做法，走定职培养人才的路子，按照企业发展的需求计划，与人才培养机构“指腹为婚”，从大学招生一开始就介入人才的培养，而不是一味地等着别人送“货”上门。

怎样做好企业的定岗定编工作？

很多人力资源经理都头痛的一个问题是，几乎所有的部门都在喊人员不足，但从公司高层到人力资源部门却又很难拿出一个具绝对说服力的方案，于是最后演变为一轮又一轮的讨价还价，部门人员规模不断膨胀，结果仍然是喊声不断——这就是目前很多企业在定岗定编问题上面临的现状。

如何用科学的方法来解决定岗定编的问题呢？咱们仔细探讨探讨……-------------------------------------------------------定岗定编是一项最为基础的人力资源管理工作，在企业组织结构确定之后，紧接着的问题就是各部门内岗位设置以及岗位人员数量的问题，只有在岗位设置确定后工作分析才可能进行。

为何这样一项基础性工作却遭遇如此困境呢，如何正确理解定岗定编的含义，应该遵循怎样的原则、考虑哪些因素，定岗定编工作的基本步骤和方法有哪些呢？一、定岗定编的含义1、定岗定编的基本含义定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。

在实际工作中，还存在“三定”的统称，但三定的具体内容却随情况不同而有变化。

比如，在1998年中央政府机构改革中“三定”是指定机构、定职能、定编制；而在企业中“三定”内容一般包括定岗、定编、定员；此外，还存在双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定编管理。

这里将这些相关概念摆出来的目的是，这些概念具有一定的模糊性，在实际工作中要根据具体情况分析确定定岗、定编的具体指向。

2、定岗定编的本质组织结构确定之后，如何实现业务流程的高效运作和部门职责的有效达成称谓首要问题，专业化分工则是实现这一目标的基本方法。

因此，从分工角度看，定岗就是将部门职责和流程中相同或类似的一系列任务固定的由一个或一组人完成。

定岗的本质是分工，而定编则在分工的基础上追求提高效率、降低成本。

因而，岗位就是一系列相关联的工作任务的集合。

亚当•斯密在其不朽著作《国富论》中所描述的制作别针问题生动的表明了分工与定岗之间的关系：如果每个工人都完成从抽丝、拉直、切断、削尖的制作别针的全过程，则每人每天最多制作20根针；而如果将全过程分成若干工序，每个工人完成一个工序，则每人每天的产量提高的4800根。

企业招聘的五大误区

企业招聘的五大误区在现代的企业中，人力资源是企业的第一资源，企业之间的竞争说实话就是人才的竞争。

因此，企业的招聘人力资源组织的工作就显得尤为重要。

晋江招聘网的小吴就我国目前企业招聘工作中常常陷入的误区进行分析。

一、招聘标准不合理、手段不科学企业在招聘时往往临时确定招聘标准，所定标准也比较空泛。

招聘时，招聘工作人员对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大，难以发挥各种甄别测评工具的效用。

招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准，而常常是参考社会上所谓的招聘基本门槛，甚至仅是凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员。

如很多企业不论招什么职位，一概要求本科以上学历，习惯性地加上与工作“看似有关而实际无关”的条件，不按自己的实际工作需要设置招聘标准，无意间将一大批优秀人才让给了竞争对手。

招聘人员在招聘前应对空缺岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规程及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。

二、招聘缺乏规划、无规范流程大多数企业招聘基础工作薄弱，缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划，缺乏长远考虑，采取现缺现招的办法，满足当前所急需量，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。

这种招聘方式不仅无法收到满意效果，更谈不上为企业自身的长远发展和可持续发展发现人才，储备人才。

另外，众多企业缺少完整的招聘程序，以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。

其实，招聘是个循环和程序化的过程，包括许多内容，如招聘前需求分析、渠道选择、招聘的宣传、资料的收集、资料筛选、笔试、面试、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查、审批和入职、试用培训与考核及招聘评估等环节。

此外，还须按照规范的流程进行，否则，会使招聘过于盲目而无秩序性。

三、招聘人员及招聘队伍的非专业化企业在实施招聘过程中，首先与应聘人员接触的是企业的招聘人员。

应聘人员会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来推断和评价企业组织，进而决定是否选择于它，这样就影响了企业招聘的质量。

定岗定编方法论

定岗定编方法论定岗定编方法论当今一些企业为了降低成本，非常关注定岗定编。

但是很多企业的定岗定编工作还处于一个粗放的管理状况，缺乏科学的手段与方法，并且在认识上存在很多的误区。

同时，在定岗定编的过程中，对这项工作的价值和意义也没有充分认识，没有真正跃升到提高人工效能和企业劳动生产率，以及进行人工成本、人才价值控制的更高层面，以实现企业总体人力资源数量结构合理、人工成本影低、人工效率与效益最大的目标。

)L#c+[8f*v:?定岗定编是一个上至企业发展战略、下至每个员工每天具体工作的庞大的系统工程，也是很多企业在管理发展与管理体系建设中存在弊诟最多的地方。

岗位与编制设置不合理，不仅影响企业管理的人工效能，也影响员工的工作绩效与激情。

岗位设置的分析流程与方法，简要地说，是从定性判定，包括部门职能分解、明确岗位设置的依据与目的、岗位与部门职能、流程的匹配，到相对量化的判定，包括岗位职责的工作结构、工作量、工作强度分析，再到岗位设置的原则性要求以及风险控制、人员激励等特殊性要求，最后到考虑岗位与人员的匹配等过程。

1、岗位定性分析：(1)、基于流程与部门职能的岗位分工分析(2)、岗位设置使命与职责现状分析(3)、岗位设置原则与特性分析2、岗位定量分析：(4)、岗位工作结构与工作量分析3、岗位任职资格与任职者分析(5)、根据实际人员情况调整岗位分工与设置3k,@2K$t!j&U4h-L企业定岗定编存在的误区+K$C#@#a.w3R4I对于不同企业的岗位管理，在上述的各个关键环节中，存在的问题以及问题的程度都各不相同，如岗位职责不清晰，岗位工作量不合理等。

因此，在对企业进行岗位优化时侧重点也各不相同。

同时，企业在岗位管理过程中，本身存在较多的认识误区，这也直接影响了岗位设置结果的科学性与合理性。

1岗位职责与工作量不匹配，影响实际人工效能%C)~8C;d2a4H5i5?岗位职责设计时，没有充分评估岗位工作量，导致实际工作量偏大或不饱满；反过来，在确定岗位编制的时候，也没有对岗位各项职责的完成方式、时间与工作内容进行分析，也会导致实际工作量偏大或不饱满，尤其是企业片面压缩编制，虽然编制减少了，但减编不合理，导致一些职责不能被充分履行，影响了实际的工作效果。

国企定岗定编怎样做到合理有效？

国企定岗定编怎样做到合理有效？许多国有企业在内部人力资源改革中发现，无论是内部收入分配制度的改革还是绩效管理体系的建立，都需要从工作分析做起，而对于多数国有企业的管理基础来说，理论上工作分析的切入点很难去落实。

工作分析要求有规范的组织结构、部门设置、岗位设置及人员配备，这些要求在很多国有企业中本身就存在着很大的问题，因此，在工作分析之初，机构设置与定岗定编的任务就首先提了出来。

案例一某国有上市公司在六年前请外部咨询机构做了一次全方位的人力资源管理咨询，包括了工作分析，建立了较完整的岗位说明书。

但经过六年的发展，公司的战略定位和经营模式都进行了调整，人员也发生了较大的更迭，尤其是决策层人员发生了四次变动。

新任公司总经理感到迫切需要重新进行工作分析，于是首先就要对组织机构和岗位、人员编制进行调整。

最先的动作是人员结构扁平化，取消了原有的介于高层和中层之间的总监岗位，但没过多久，发现运转仍然存在问题，不但管理效率没有提高，人工成本也居高不下，为此决策者烦恼不已。

分析上世纪末在全球范围内兴起的组织结构扁平化运动对我国的许多企业也产生了影响，一些传统的管理层级较多的国有企业在转换经营过程中纷纷跟进，削减管理层级，加大授权力度，从形式上实现了扁平化。

扁平化的本意有三个方面：一是要缩短信息链条，减少信息传递环节，从而提高管理效率，避免信息扭曲；二是加大授权力度，增加各层级的自主权，提高管理者的自主意识；三是精简人员，在降低人工成本的同时，提高组织应变的灵活性。

但这些目的的实现还有赖于企业内部用人制度的市场化程度，也就是人事制度改革的三大任务之一：人员能进能出。

如果人员只能进不能出，其它两项改革即干部能上能下，工资能高能低就无法保证，成为一纸空文。

上例中提到的公司在扁平化时是减少了总监这一管理层级，但其做法是简单地把全部总监纳入决策层，这种做法有三个后果：一是被名义上削减的总监在待遇上全部得到保留，甚至在升级半格的基础上还有增加，所以造成了人工成本居高不下；二是由于决策层扩大，人员重新进行了分工，纵向的层级虽然减少了，但高层过多带来了主管领导工作的不饱和，事实上岗位价值进一步贬值；三是高层人员的增多严重增大了总经理的管理协调负担，甚至不堪重负。

四维定岗法、三层次定编法

“定岗定编”作为一项企业管理的难题，既困绕着机构臃肿的国企，也困扰着一些快速扩张的民营企业。

随着中国企业的“国退民进”及国有大型企业实行“主辅分离”进程的进一步深入，企业内部组织结构的优化、岗位调整及定岗定编越来越成为改制国企面临的一大难题。

另外，伴随着民营企业业务规模的扩大、业务领域的迅速扩张，大规模的人员不断引进，也给民营企业老板带来许多困惑。

一方面各部门都在抱怨自己的人手少，吵着“有活没人干”；另一方面，企业感觉虽然增加了人员配置，但整体绩效却仍然徘徊不前，各部门的协同作用在下降，运作效率、管理效率越来越低，对外部市场的反应越来越迟钝……一些企业虽着手实行了几次“减肥瘦身”，效果却不尽人意。

究其原因，是对定岗定编工作存在以下几个误区：1，误以为定岗定编就是压缩编制，裁减人员定岗定编的目的不但是减少组织内部富余人员和冗余岗位，降低人工成本，更重要的是优化组织内部人力资源配置，提升组织效率。

但在一些企业，人力资源部门在进行定岗定编时，只是根据企业老板要求去开展工作，一切以老板的需求为导向，一味压缩编制，一人多职，让大家超负荷工作，使定岗定编变成了降低企业人工成本的一种手段。

这一方面不利于员工身心健康，另一方面也忽视了组织战略规划对组织结构及人员素质及数量的要求，制约了企业的可持续发展。

2、采用“一刀切”的办法裁减富余人员有些企业的人力资源部人员，对于组织目标的认识比较准确，但是在制定定岗定编方案的过程中，忽视了对企业干部管理素质现状分析，在事先没有开展工作分析及员工的胜任能力分析的情况下，便开始闭门造车，制定“减员方案”，最终由于缺乏基础管理工作做支撑，只能运用“一刀切”办法来减员，想以此达到定岗定员的目的。

比如在很多国有企业出现了四零、五零集体内退现象，使得大批具有丰富专业技能与工作经验的员工不得不提前退出工作岗位。

由于这种极不规范、不科学的做法必然会遭到来自员工及其他利益相关者的种种阻力，致使这种定岗定编的方案常常是无疾而终，到头来不但优化人力资源配置的效果没有达到，反而降低了员工的工作积极性，使组织运营效率下降。