解读：海尔的“三力”管理

海尔管理模式心得分享

海尔管理模式心得分享海尔管理模式是常州海尔冷柜有限公司总经理张文杰先生在1995年提出的一种创新的管理方法。

通过将公司组织结构的小单元化，横向协作和下属自主决策等方法，实现企业的高效管理和持续创新。

海尔管理模式的核心理念是“利他经营、价值共享、持续创新”。

它提出了包括自由市场、共同成长、以人为本、组织创新、创造价值、专业化和分组化等七个原则。

这些原则主要围绕创新、创造价值和追求卓越展开。

首先，自由市场原则是海尔管理模式的基础。

它的核心是建立一个市场经济的管理体系，给予每个单位和个人更大的自主权和自由度。

通过建立内部市场机制，激发员工的积极性和创造力，使得每个员工都有机会参与到决策和管理中。

其次，共同成长原则是海尔管理模式的核心价值观。

公司与员工建立了一种共同成长的关系，员工的成就与公司的成就息息相关。

海尔提倡员工成长，鼓励他们学习和实践，为员工提供不断发展的机会，并通过优秀员工的引进和内部培训等方式来不断提升员工的能力。

再次，以人为本是海尔管理模式的重要原则。

海尔坚信，员工是公司最重要的资源，通过尊重员工的权益和个性差异，营造一种人性化、和谐的工作环境。

公司尊重员工的个人权利和选择，鼓励员工参与决策，并进行个人职业规划和发展。

此外，组织创新原则是海尔管理模式的核心策略之一。

海尔通过强调创新和改革，不断提高企业的竞争力。

它鼓励员工提出新的想法和方案，通过内部的创新和改进，不断提高产品的质量和服务水平，满足客户的需求。

创造价值原则是海尔管理模式的核心目标。

海尔认为，创造价值是企业生存和发展的基础，也是企业对社会和股东负责的表现。

通过提高产品的质量和性价比，海尔不断创造价值，给予客户更多的选择和价值。

专业化原则是海尔管理模式的核心方式之一。

为了提高产品和服务的质量，海尔鼓励员工深耕专业领域，提高专业技能和知识水平。

通过培训和学习，员工可以不断提升自己的专业素养，提供更好的产品和服务。

最后，分组化原则是海尔管理模式的核心组织结构。

海尔集团五力模型分析

海尔集团五力模型分析海尔集团五力模型分析五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。

一、行业中现有企业间的竞争（1）产业内竞争对手海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。

在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球 2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。

(2）市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。

由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。

空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。

（3）产业的发展速率和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、糊口习惯等限制，冰箱的具有量较城镇低许多。

家电的出产严重多余。

近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一向维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的出产能力为2200万台.闲置率高达47.7%。

由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出(4）用户转换成本的高低家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。

二、新进入者的胁通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业行业内现有企业增加投资以提高生产能力，而且还会吸引行业外企进入该行业。

管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

【原创】三力集成

【原创】三力集成
三力集成
文化三力：提升文化服务力，增强文化竞争力；扩大文化影响力。

基层党组织三力建设：创造力、凝聚力、战斗力。

产业技术创新平台三力模式：自主创新力、效益贡献力、国际竞争力。

方针管理模式三力集成：企业的决策力、执行力、协同力。

人力资源管理三力管理：对员工“能力”、“动力”和“压力”的管理。

品牌产品设计三力核心效能：原创力、体验力、感知力。

资源的三力竞争：一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。

海尔的三力发展：一是向上的牵引力，一是向下的制约力，三是支撑力。

领导三力：思考力、决策力、执行力。

领导干部三力：能力、魅力、魄力。

领导干部三力：学习力、创新力、执行力。

领导干部三力：能力、潜力、张力。

领导干部三力：约束力、创造力、执行力。

收藏三力：一要有毅力，二要有财力，三要有眼力。

成功三力：心力、智力、行动力。

人的三力：内在有张力、潜在有魅力、外在有活力。

人的三力：能力、实力、活力。

人的三力：向心力、亲和力、凝聚力。

人的三力：内力耐力、定力。

创业三力：冲刺力、角逐力、耐久力。

从海尔定律谈学校管理的三重境界

从海尔定律谈学校管理的三重境界作者：张伟斌来源：《教书育人·校长参考》2010年第08期海尔定律(即斜坡球体论)认为企业既要有止动力(制度管理),又要有牵引力(文化管理)。

学校是教育人的地方,在学校管理工作中,要处理好人格管理、制度管理和文化管理的关系,让人格魅力、制度的刚性与管理的人性有机结合,以此来最大限度地调动教师的积极性,从而促进学校管理更加科学、合理、高效。

海尔定律(即斜坡球体论),企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。

依据这一理念,海尔集团创造了“OEC管理”,即海尔模式,这个模式是“制度管理”。

在此基础上,海尔倡导“敬业报国,追求卓越”的企业精神和“迅速反映,马上行动”的工作作风,坚持“用户永远是对的”服务理念,并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标,矢志不渝,使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化,从而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化管理”。

如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。

这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。

作为学校管理者,我们从海尔定律中应该得到什么启示呢?在当今教育改革飞速发展的时代,教育改革家、教育管理者日益认识到科学管理的重要性,提出了很多新的学校管理理念和管理模式。

综合盛行的各种管理模式,可概括为“人格管理”“制度管理”“文化管理”三种模式。

在实践中,有的校长喜欢用制度管理学校,有的校长凭借个人的人格魅力来管理学校,有的校长则用人文关怀去管理学校,也有的校长把三者对立起来,分不清三者在学校管理中的地位与作用。

笔者认为,理想的学校管理是人格管理、制度管理和文化管理的有机结合。

他们之间的关系是并存的。

本文就学校管理的三种模式的内涵及其之间的差异,拙议学校管理的理想境界。

学校管理三重境界1.人格管理人格即个人的道德品质,是一个人个性修养与道德素质在社会活动中的显现。

解读海尔的“倒三角”理论

解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。

这种组织形式很稳定，但是缺少活力。

员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。

海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。

员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。

通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。

著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。

海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。

海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。

美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。

“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。

让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。

经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。

在海尔，企业由三类自主经营体组成。

一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。

他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。

同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。

三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。

通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。

在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。

连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。

三力中活力包含健全市场化经营机制

三力中活力包含健全市场化经营机制三力中活力包含健全市场化经营机制一、什么是三力？三力是指企业的三种核心竞争力，即技术力、管理力和市场营销力。

技术力是指企业在产品研发、生产制造等方面的能力；管理力是指企业在组织架构、流程管理等方面的能力；市场营销力是指企业在市场开拓、品牌推广等方面的能力。

二、什么是活力？活力是指企业的生命力和竞争动能，包括企业的创新能力、适应能力和执行能力。

活力强的企业具有更强的自我修复和自我更新能力，更容易适应市场变化和行业趋势，从而保持竞争优势。

三、为什么健全市场化经营机制是重要的？健全市场化经营机制可以提高企业的竞争优势和创新能力，促进资源配置效率和效益最大化。

具体来说，健全市场化经营机制可以：1. 激发员工创新意识和积极性：通过激励机制，让员工参与到企业创新中来，提高创新效率。

2. 优化资源配置：通过市场化机制，让资源流向最优秀的企业和项目，提高整个行业的效率和效益。

3. 加强市场竞争：通过市场化机制，鼓励企业间的竞争，提高产品质量和服务水平。

4. 提高企业适应能力：通过市场化机制，让企业更加敏锐地感知市场变化和行业趋势，从而更好地适应市场环境。

四、如何健全市场化经营机制？1. 建立完善的激励机制：通过激励机制，让员工参与到创新中来，提高创新效率。

同时，也要建立科学合理的薪酬体系和晋升机制，激发员工积极性。

2. 加强内部管理：建立科学合理的组织架构、流程管理等内部管理体系，提高管理效率和执行力。

同时也要注重员工培训和人才引进。

3. 加强与外部合作：与供应商、客户、研究机构等外部合作伙伴建立长期稳定的合作关系，在技术研发、产品设计等方面进行深度合作。

这样可以共同推动行业的创新和发展。

4. 建立公平竞争机制：建立公平竞争机制，防止垄断和不正当竞争，保障市场的公平、公正、透明。

五、如何提高企业活力？1. 加强技术创新：持续加大研发投入，推动技术创新和产品升级。

同时也要注重知识产权保护。

论管理中的“三力_影响力_执行力_创新力

论管理中的“三力_影响力_执行力_创新力论管理中的“三力”：_影响力_执行力_创新力自从五月份营运主管提升班开班以来，我们从根底的心态管理学到了专业层面的公关危机与突发事件的处理以及法律法规知识。

我们的专业知识和管理技能也在一次又一次的培训中的得到量得提升和质的飞跃。

同时也重新认识了营运主管的工作职责，我们的工作其实就是管事理人，且重在“理”，管为辅。

要将管理的“理”---理得清楚，理得简单;事情才“管”得容易，“管”得轻松。

那么怎样才能提升我们的管理能力，我认为管理中应把握好“三力”：一是影响力，二是执行力，三是创新力。

首先，说到影响力让我联想到这样一个笑话，小白兔蹦蹦跳跳到面包房，问：“老板，你们有没有一百个小面包啊？”老板：“啊，真抱歉，没有那么多”“这样啊。

”小白兔垂头丧气地走了。

第二天，小白兔蹦蹦跳跳到面包房,“老板，有没有一百个小面包啊？”老板：“对不起，还是没有啊”“这样啊。

”小白兔又垂头丧气地走了。

第三天，小白兔蹦蹦跳跳到面包房,“老板，有没有一百个小面包啊？”老板快乐的说：“有了，有了，今天我们有一百个小面包了！！”小白兔掏出钱：“太好了，我买两个！”这个故事告诉我们，当人们被一直灌输某种思维的时候，那么他们潜意识里面就会被同化，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。

不是你影响他，就是他影响你。

而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，那么如果我们采用一致的高标准化的培训，是否收获的就是高素质高效能的员工呢？所以我们应该从问题的源头抓起，从问题的关键人物着手，实施的有方案、有系统的、专业的培养和训练活动使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重开展。

以往的培训我们的缺乏之处就是无法让员工从心底里接受这是企业为员工自我开展的需求而给她们提供的福利而并非额外的工作负担。

海尔三大理念

海尔三大理念市场链理念1、流程再造就是先要再造人。

2、市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。

通过市场链同步流程的速度和SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单, 构筑核心竞争力，不断创造需求，创造市场。

3、有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工。

4、端对端，零距离。

5、市场链决胜在终端。

6、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。

7、有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。

8、在全球微利时代的激烈竞争中，不挑战极限就没有效益，只有挑战极限才能生存发展，管理的极限就是“零管理层”。

9、只有实现零管理层的目标，才能创出微利时代企业全球化经营的最高效益和更强的市场竞争力。

10、海尔流程再造的“五要五不要”：要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要做下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据飞11、在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手，也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求，所以大家必须联合起来。

12、任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表。

但如果把这三张表变成一张表，变成每个人的“SBU经营效果兑现表”，企业有三万名员工，就有三万张表，这样企业每个人都必须创新，每个人都成为一个公司。

整个企业就会非常有力量。

新经济理念1.没有顾客的忠诚度，就没有网上的生存权。

2.只有对全球用户的忠诚度，才能换取全球的美誉度；只有拥有全球美誉度，才能参与新经济时代的竞争。

3.创新是新经济的核心，创新是海尔文化的灵魂。

4.充分利用了网络技术的企业会比过去跑得更快，但要比对手跑得更快则必须创新。

5.让我们战胜满足感，以创新迎接新经济。

管理学作业——海尔的swot分析and五力分析

海尔集团的SWOT分析以及五力分析1、海尔的SWOT分析海尔集团创立于1984年，24年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，是世界第四大白色家电制造商，是中国电子信息百强企业之首，也中国最具价值品牌。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2007年，海尔实现全球营业额1180亿元。

下面是有关海尔的SWOT分析：优势（Strength）：海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。

在国际市场彰显出发展实力。

"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

目前，海尔累计申请专利8333项（其中发明专利1996项），拥有软件著作权589项。

在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。

在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。

海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。

海尔的优势还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，对信息化分析得十分透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔等等。

海尔管理思想

海尔管理思想200915441006 石畅1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

海尔目前的管理制度

海尔目前的管理制度引言作为一家全球知名的家电制造商和服务商，海尔集团在过去的几十年中不断创新，成为了引领全球家电行业的领军企业之一。

其成功得益于其积极的管理制度，这也使得海尔集团成为了国际上最具活力的企业之一。

本文将对海尔目前的管理制度进行简要分析和介绍。

一、海尔的管理理念海尔集团的管理理念可以概括为"用户至上、员工至上、激励至上"。

这也是海尔在过去几十年中取得成功的一个重要原因。

海尔始终坚持以用户为中心，不断满足用户的需求，提升用户体验。

同时，海尔注重培养和激励员工，通过不断的激励和培训，激发员工的创新和创造力。

海尔也通过良好的激励机制，吸引、激励和留住了一大批优秀人才。

因此，海尔的员工队伍中有很多创新型的员工，不断为公司注入新的活力，推动企业的快速发展。

二、海尔的管理制度海尔的管理制度包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、创新管理、供应链管理、信息管理等多个方面。

每一个管理制度都非常重要，都是海尔取得成功的重要因素。

1.战略管理海尔非常重视战略管理，不断进行战略调整和变革。

海尔注重定位，注重研究市场需求，不断调整产品研发方向。

通过不断的市场调研和战略规划，海尔始终能够满足市场的需求，保持竞争力。

2.组织管理海尔采用扁平化的组织结构，每个员工都能够得到充分的发挥空间和独立决策权。

同时，海尔也注重团队协作，通过团队的力量，实现目标的完成。

3.人力资源管理海尔注重人力资源管理，重视员工的培训与发展。

海尔为员工提供完善的培训机制，不断提升员工的能力，使员工真正成为公司的财富。

4.财务管理海尔严格遵循财务管理制度，保证公司财务的透明、合法和规范。

海尔也注重风险管理，不断提升财务管理水平，确保企业的健康发展。

5.市场营销管理海尔的市场营销管理非常灵活和创新，通过研究市场需求，及时调整产品定位和宣传策略。

海尔还注重研究竞争对手，不断提升竞争力。

6.创新管理海尔一直将创新视为企业发展的关键动力，通过不断创新，推动产品的不断升级和更新。

海尔的管理

海尔的管理1、“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。

管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。

这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。

轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。

“人才”的雏形，应该是“人材”。

这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。

但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

“人才”的发展是“人财”。

“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。

光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

张瑞敏：创业要有“三个力”

张瑞敏：创业要有“三个力”作者：张瑞敏来源：《商界评论》2015年第08期在互联网时代，创业者永远在路上，因为你需要面对每天的改变。

过去大企业的结构、模式一定会崩塌，与其被动推倒，不如进行自我颠覆，主动改变现状，从一开始就自我驱动以克服困难。

创业对于所有的国家，上至政府，下到企业以及每一个人，都非常重要。

如果有了民众对创新的普遍参与，就会有国家的繁荣。

从企业和个人来讲，我想结合海尔自身的探索和实践谈三点，我把它归结为“三个力”：第一，心理承受能力;第二，自驱力;第三，对创业正确方向的定力。

承受力是自我颠覆的勇气如果你要创业，前提条件是你要有超强的心理承受能力，因为创业中的大多数都要面临失败，硅谷创业失败率在90%以上。

创业所注重的方向是另辟蹊径，但是做别人没有做过的事儿，怎么可能轻易成功呢？所以，硅谷有大量的创业都是车库创业。

如果我们要想能够永远地面对这个试错过程，能够面对可能的失败，就应该具备很强的心理素质。

那么，应该是什么样的心理素质呢？我认为，应该像牛津大学的丹娜·左哈尔所说的，具有非常高的“灵商”。

左哈尔是“量子管理学”的提出者。

“量子管理学”在全球引起巨大反响，现在很多大学都想用量子管理学打造互联网时代的管理模式。

大家都知道，在传统时代做成功一件事，没有智商和情商是不行的。

左哈尔认为，在互联网时代，仅有智商和情商还不够，必须要有很高的“灵商”，即在内心愿意改变自己，愿意改变现状，能够破旧立新。

在心里面就这么想、这么定的，在某一方面务必要达到非常高的境界，比如乔布斯的那句名言——“活着就是为了改变世界”。

创业如果没有这样一个信念，仅仅是为了多赚钱，我觉得还是不做为好。

从海尔自身来讲，我们从2005年9月提出“人单合一双赢”模式，到现在已经差不多十年时间了，其实就是要颠覆我们传统大企业的科层制。

那时候，没有人比我们更全面地提出这一点。

我们也到全球很多地方寻访，有没有在这一方面做得好的，特别是美国，我亲自去了很多次，但大企业没有这样做的。

浅谈渒酒企业营销“三力”管理

需要培养起一支高素质的营销队伍，企业营销人渠道模式的效率和成败。每一个营销人员都要
直后做大，或边做强、做大的游戏，边其实都是为了员的开拓和管理市场能力的强弱，接决定了这
一
“ 雪花啤酒” 利润控制来源于华润集团在１９年有吃苦耐劳、９９不畏艰难、团结拼搏的工作精神和动的“ｓ， “ ６ ”将成本控制中心 ” 变为 “ 转利润中心 ”过力，，还需要丰富、硬的现代营销理论知识和市场过程控制重于结果分析。具体做法是，啤酒企业开拓技能，要有强烈的服务意识和高超的服务将更
否正常，发现问题，决问题，保生产工作按照解确程序化、织化高效运转。组５始终抓好安全管理广，为生产管理者必须深入实际，作到现场去，到
职Ｔ中去，解决具体问题，绕计划抓落实，围整章
实现生产计划，高产品质量，理调配生产要题，提合原材料、力能源消耗高，动开展节能降耗，杜绝
素，使其达到最佳组合，降低生产消耗和生产成浪费，强化节能统计与考核，企业的当务之急。也是本。中小企业生产控制的重心应放在生产过程是总之，中小企业生产工作千头万绪，多面点
４综述
外，还利用了“ 龟兔赛跑、合作双赢 ” 的理念，蓝剑 ” “
归“ 华润 ” 的游戏被外界称为是 “ 理念赚钱的人 ” 用。当然，啤酒企业的防御做法还有很多，细分市场

海尔集团公司的服务理念

海尔集团公司的服务理念从1984年到现在，海尔从无到有，从小到大，发生了巨大变化。

海尔的服务理念——“用户永远是对的”也随之得到巩固和发展，并不断增添新的内容。

“九五”期间海尔的工作目标是：“以开展星级服务成为中国家电第一名牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的跨国集团公司。

”这是海尔二次创业的核心目标。

在星级服务上，海尔提出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。

“消费——服务——生产”这一结构已成为当今先进企业的基本经营框架。

在这一框架中，服务起着沟通和连接消费与生产的中介作用，服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的；没有先进完善的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者和占领市场，也就无法扩大再生产。

当前，海尔已确立了“高标准、精细化、零缺陷”星级服务战略，“向服务要市场”、“靠服务创国际名牌”、“靠服务拓展国际市场”、“靠服务驱动产品创新”等已成为海尔二次创业的主体思想。

海尔的服务体系包括：（1）售前服务——真实地介绍产品特性和功能，通过耐心地讲解和演示，为顾客答疑解惑。

如海尔产品质量好在哪里、功能全在何处、如何安全操作、用户享有哪些权利等，尽量使客户心中有数，以使顾客在购买中进行比较和选择。

（2）售中服务——有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务。

例如，广州用户陈志义写了一封求购海尔玛丽特洗衣机的信，公司驻广州安装服务人员毛宗良在送货途中由于车出问题，万般无奈之下，毅然背起重约75公斤的洗衣机上路，两公里路走了2个小时送到了用户家中。

（3）售后服务——通过微机等先进手段与用户保持紧密联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一失误。

例如，1994年3月，青岛一位老太太买了一台海尔空调，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉走了。

浅谈企业的“三力”问题

浅谈企业的“三力”问题企业的“三力”是领导力、理解力、执行力的简称，企业的每一个人都与“三力”有关。

“三力”是企业员工的基本素质，因此，我们要重视“三力”建设，提升“三力”能力，让“三力”有一个完美的结合，提高企业的整体经营水平。

一、领导力是一个团队的灵魂什么是领导力？美国前国务卿基辛格博士曾经概括地说：领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。

可以这么理解：领导力就是一种特殊的人际影响力，影响他人，也要接受他人的影响，引导团队成员去实现目标。

努力工作把团队带好一个公司、一个部门，乃至一个小组都需要一个负责人，这个人就是领导。

领导具备什么样的能力就会带出什么样的团队，任正非就把他的华为团队带到了世界级的水平；而全国劳动模范铁人王进喜作为队长带领的钻井队创造了上世纪六十年代月钻井进尺的全国最高纪录，荣获“钢铁钻井队”称号。

所以领导力就是一个团队的灵魂。

领导力有各种类型，有原生态的、技术型的、理性的和感性的及复合型的，但不管是什么类型的要当好领导就应该具备决断力、创新力、协调力、影响力、处理危机等能力，这些能力是领导力的构成要素。

领导还应该具有以下素质：（1）有组织、协调能力。

（2）有责任感、敢于担当，有勇于解决困难的能力。

（3）有胸襟、有格局，不斤斤计较。

（4）有亲和力，使团队形成一股强大的力量。

（5）最重要的一点还要有奉献精神。

当然还有善于学习、业务能力强、办事果断等等，但人无完人，只要一个人具备了上述的五点素质他就可以带领团队“从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方”。

二、只有理解才能执行所谓的理解力就是了解事理的能力。

拥有好的理解力就是增加执行、解决问题的能力。

缺乏理解力，就有可能无法体会对方所要表达的意思，就很容易造成执行上的误解。

一个班组、一个部门在接受上级部门和领导的指令时就需要理解下达的是什么任务、要达到什么目的，如果只是一知半解就去埋头苦干，结果将会是事倍功半，甚至前功尽弃。