第八章 组织基础

(四）事业部制组织结构—通用汽车总 裁斯隆：集中决策、分散经营
总公司领导
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
A产品业务部
B产品业务部
C产品业务部
职能部
职能部
职能部
职能部
生产部门
生产部门
生产部门
优点：各事业部单独核算、自成体系， 优点：各事业部单独核算、自成体系，在生产 经营上有较大的自主权， 经营上有较大的自主权，提高了管理的灵活 性和适应性；高层管理者摆脱日常行政事务， 性和适应性；高层管理者摆脱日常行政事务， 有利于培养综合管理人才。 有利于培养综合管理人才。 缺点：职能部门重复设置，管理成本上升， 缺点：职能部门重复设置，管理成本上升，管 理效率下降；滋长本为主义。 理效率下降；滋长本为主义。 适用范围：具有较复杂的产品类型或广泛的地 适用范围： 区分布的大型企业。 区分布的大型企业。
二、组织的分类
（一）按组织的形成方式分类 1、正式组织：明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的结构 、正式组织： 2、非正式组织：共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成 、非正式组织：共同的兴趣和爱好， 的群体 二者相伴而存、相处而生，一个是以共同的目标为纽带， 二者相伴而存、相处而生，一个是以共同的目标为纽带，一个是以情感为 纽带。 纽带。 （二）按组织的社会功能分类 1、经济组织 、 2、政治组织 、 3、文化组织 、 4、群众组织 、 (三）按组织的基本性质分类 三 1、营利性组织 、 2、非营利性组织 、
（五)矩阵制组织结构—20世纪50年 代美国宇宙技术发展中产生的
高级管理层 职能部门 项目小组1 项目小组2 项目小组3 项目小组4 职能部门 职能部门 职能部门
优点：将横向联系和纵向联系很好地结合起来， 优点：将横向联系和纵向联系很好地结合起来， 有利于加强各职能部门之间的协作配合和及 时沟通；具有较强的机动性和适用性， 时沟通；具有较强的机动性和适用性，适应 迅速变化的环境；将不同部门、 迅速变化的环境；将不同部门、不同专业的 人组织在一起，有利于集思广益。 人组织在一起，有利于集思广益。 缺点：稳定性差；权责不清。 缺点：稳定性差；权责不清。 适用范围：需要对环境变化做出迅速而一致反 适用范围： 应的企业。 应的企业。
（二）职能制组织结构—泰罗首先提 出的
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
优点： 优点：将专业技能紧密联系的业务活动归类组 合到一个单位，提高管理的专业化程度， 合到一个单位，提高管理的专业化程度，便 于组织成员发挥专业特长，提高业务水平； 于组织成员发挥专业特长，提高业务水平； 减轻了行政主管的工作负担。 减轻了行政主管的工作负担。 缺点：各职能部门缺乏总体观念， 缺点：各职能部门缺乏总体观念，不利于培养 全面的管理人才； 全面的管理人才；各部门之间的活动缺乏协 多头领导。 调；多头领导。 适用范围： 适用范围：单一型产品或少数几类产品并处于 相对稳定的市场环境。 相对稳定的市场环境。
（四）按照工艺流程部门化
按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的 方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中 在一起，以便进行专门的作业。
总裁
工程设计
生产
营销
财务
人事
冲压
焊接 电镀
优点：利用专业技术；利用特殊技能； 优点：利用专业技术；利用特殊技能；简化培 训。 缺点：部门之间协作困难； 缺点：部门之间协作困难；只是最高层对利润 负责；不适合培养全面管理人才。 负责；不适合培养全面管理人才。
第三节 组织的部门化
一、组织部门化的概念 在组织职能中， 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必 须的职能和活动进行分组， 须的职能和活动进行分组，这个过程就是按 照职能的相似性、 照职能的相似性、任务活动的相似性或关系 紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类 集合在一个部门， 集合在一个部门，然后配以专职的管理人员 来协调领导，统一指挥。 来协调领导，统一指挥。
（二）产品或服务部门化
划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门 组织进行。
总经理
人事
公关
采购
财务
A 产品经理
B 产品经理
生产
销售 会计
生产
销售 会计
优点： 优点：把注意力和努力放在产品系列上充分利 用专项资本、设备、 用专项资本、设备、技术和知识有助于增加 产品和服务项目，并使之多样化； 产品和服务项目，并使之多样化；加强职能 活动的协调；把利润责任分放到部门这一级； 活动的协调；把利润责任分放到部门这一级； 为全面管理人才提供广阔的培训场所。 为全面管理人才提供广阔的培训场所。 缺点：需要有较多的具有全面管理能力的人才； 缺点：需要有较多的具有全面管理能力的人才； 往往难以维持经济的集中服务； 往往难以维持经济的集中服务；增加了高层 经营管理的困难。 经营管理的困难。
二、组织结构的影响因素
战略因素 规模因素 技术因素 环境因素 管理因素： 管理因素：管理幅度和管理层次
三、组织结构的具体形式 （一）直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
优点：设置简单、权责分明，便于统一的指挥、 优点：设置简单、权责分明，便于统一的指挥、 集中管理，联系简捷。 集中管理，联系简捷。 缺点：缺乏横向协调联系， 缺点：缺乏横向协调联系，要求管理人员通晓 各种专业管理知识。 各种专业管理知识。 适用范围：企业规模较小、员工人数不多， 适用范围：企业规模较小、员工人数不多，生 产和管理工作相对简单的企业。 产和管理工作相对简单的企业。
（六）网络结构
独立的研发和 咨询机构 项目管理 小组
广告代理商
制造厂商
代理销售商
优点：发挥自身的强势； 优点：发挥自身的强势；高度的灵活性 缺点：缺乏对合作伙伴的控制。 缺点：缺乏对合作伙伴的控制。 适用范围：需要对新技术、 适用范围：需要对新技术、新时尚或来自海外 的低成本做出迅速反应的组织。 的低成本做出迅速反应的组织。
（三）根据地区部素来设立管理 部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同 部门的经理。
总 经 理
研 究 与 开 发
采 购
人 事
财 务
A 地 区 经 理
B 地 区 经 理
C 地 区 经 理
D 地 区 经 理
生 产
销 售
会 计
优点：责任下放到较低层次； 优点：责任下放到较低层次；着重本地区的市 场和问题；加强全区性的协调； 场和问题；加强全区性的协调；利用可在当 地经营的资源；与客户更好地、 地经营的资源；与客户更好地、面对面地联 为全面管理人员提供更广阔的培训场所。 系；为全面管理人员提供更广阔的培训场所。 缺点：需要很多具有全面管理能力的人员； 缺点：需要很多具有全面管理能力的人员；在 地区一级增加了诸如人事、采购等部门； 地区一级增加了诸如人事、采购等部门；使 高层经营管理增加了困难。 高层经营管理增加了困难。
三、组织的功能
（一）组织力量的汇聚作用
1+1=2
（二）组织力量的放大作用
1+1﹥2 ﹥
第二节 组织结构形式
一、组织结构的涵义 是管理者为划分和协调组织成员的工作而设立的， 是管理者为划分和协调组织成员的工作而设立的，是 组织的框架体系，也是对组织内部进行职能分工， 组织的框架体系，也是对组织内部进行职能分工， 形成横向的组织部门联系和纵向的层次体系。 形成横向的组织部门联系和纵向的层次体系。 管理者考虑的问题： 管理者考虑的问题： 1、分工 、 2、部门的划分 、 3、等级 、 4、协调 、
（三）直线职能制组织结构
厂长
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
车间主任
优点：领导集中，职责清楚； 优点：领导集中，职责清楚；发挥各专业管理 部门的作用，整个组织具有高度的稳定性。 部门的作用，整个组织具有高度的稳定性。 缺点：权力集中于最高管理层， 缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要 的管理权；各职能部门的横向联系差， 的管理权；各职能部门的横向联系差，决策 迟缓；信息传递路线长，反馈速度慢， 迟缓；信息传递路线长，反馈速度慢，难以 迅速适应环境变化。 迅速适应环境变化。 适应范围： 适应范围：目前我国多数企业采用
第一节 组织的基本概念
一、组织的涵义（organization) 组织的涵义（ （一）有形的实体组织 是为实现某共同的目标，经由分工与协作， 是为实现某共同的目标，经由分工与协作，由不同层次的权力 和责任制度而构成的人群综合系统。 和责任制度而构成的人群综合系统。 无形的组织活动(organize) （二）无形的组织活动 是在特定的环境中为了有效地实现共同目标和任务， 是在特定的环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织 成员、任务及各项活动之间的关系， 成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的 过程。 过程。 组织：是为了实现一定的共同目标 而按照一定的规则、 共同目标,而按照一定的规则 组织：是为了实现一定的共同目标 而按照一定的规则、程序所 构成的一种责权结构安排 人事安排， 结构安排和 构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效 配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。 内部的有限资源 配置内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。
二、组织部门化的方法
（一）职能部门化 按照专业化的原则，按工作或任务的性质要求， 分类设立专门的管理部门。
总经理
人事 公关 法律事务 生产 营销 财务
物 质 采 购
生 产 计 划
工 艺 、 设 备
质 量 管 理
研 究 与 开 发
市 场 研 究
营 销 计 划
广 告 与 销 售
用 户 服 务