以项目管理为核心的企业管理模式转变研究

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以项目管理为核心的企业管理模式转变

Management经管空间 2012年6月079以项目管理为核心的企业管理模式转变研究江西广播电视大学鹰潭分校刘娟摘要：企业管理模式如何适应时代发展的要求成为了当前备受关注的研究领域，更是管理界和企业界关注的焦点。

企业管理模式的研究旨在剖析企业当前管理模式现状，构建适应时代背景，适合企业发展的完善的企业管理模式，以解决企业经营现存问题，指导实践工作。

企业项目管理作为当下众多企业发展的生存之道，通过提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率等科学有效的方式，实现企业市场竞争力的提升，推进企业战略目标的最终实现。

本文将视角触及项目管理这一核心概念，展开对于企业管理模式创新转变的再探讨。

关键词：项目管理企业管理模式中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)06(c)-079-02当今世界，多变的商业环境中涵盖着诸多问题和挑战，企业需要根据复杂多变的市场环境对自身进行调整，任何固有的常规管理模式必将被不断创新的管理模式所取代，不断强化的管理创新也必将成为现时代企业管理的主旋律。

企业资源的重新组织、工作流程的重新设定、风险管理的不断加强，这一系列的问题都表明变革企业管理方式必将成为企业适者生存的基本出路，项目管理具有实践性和理论性成功结合的有效管理方式。

1 现代企业管理模式现状剖析1.1 企业管理模式的概念企业管理模式是指企业在实践管理工作中，根据企业价值观，组织和控制员工的一种管理手段和方式，将企业管理系统化指导手法和控制方式进行有机综合。

它通过将企业的各项资源，例如：人、财、物、信息等，以高质量低成本的快速转换方式，形成市场所需要的产品和服务，也就是说，管理者实现低成本的效益最大化，以满足企业经营管理目标的实现。

企业管理模式的内容，也需要从广义和狭义两个角度展开分析。

从广义上讲，企业管理模式分为硬件和软件两部分，其中，软件部分包括企业发展目标，企业文化和企业核心价值观等等。

国有企业建设项目管理模式浅析

2702018.8MEC 管理方略MODERNENTERPRISECULTURE在经济全球化背景下，企业生产及发展所面临的市场压力不断增加，国有企业要想达成更高的经济目标，就必须加强建设项目管理，采用合适的管理模式。

而且，国有企业建设项目往往是国家基础性建设项目，与社会公共利益息息相关，受到社会各界的广泛关注，在项目建设过程中，采用合理的管理模式，能够提升项目所投入资金及物质资源的利用率，优化项目建设的社会效益。

一、自我管理模式自我管理模式是指由国有企业内部人员完成建设项目管理工作的模式，无需聘请其他项目咨询及顾问单位，可节省聘请第三方单位进行项目咨询的费用。

不过，这种模式一般适用于大型国有企业，其人力资源管理机制较为完善，各部门人员充足，且具有建设项目管理的资质及经验，具有与建设项目相适应的专业知识与专业技能的优秀管理人才，能够胜任建设项目管理工作。

整体而言，自我管理模式的可操作想更强，因为项目管理人员经过长期的企业文化熏陶，拥有与企业相同的价值观，思想素质及职业素养均能满足企业标准，且熟知企业在建设项目管理上的工作流程及质量标准，管理措施的执行力及效率也比较高。

不过相对而言，配置建设项目管理人员的人力资源成本较高，只有在企业可源源不断持有建设项目的情况下，才具有较高的性价比。

二、顾问型模式顾问型模式，即国有企业根据建设项目管理需求，聘请少数项目管理咨询顾问，辅助项目负责人进行管理，为其提供科学指导，并提出可行性意见，策划项目管理机制及流程。

在这一模式中，项目管理咨询顾问仅参与重大决策，日常管理工作有企业内部人员完成。

这种项目管理模式需要企业配备有专业的项目管理人才，且管理人员需具备项目相关专业知识，并且由顾问来弥补管理人员经验不足的缺陷。

顾问型模式所消耗的人工费用，需视项目规模、咨询范畴等而定，而且相较于自我管理模式，对于企业自身员工要求较低，能够节省一定的薪酬成本，而且有利于企业培养项目管理人才。

工程项目管理模式应用分析

工程项目管理模式的应用与分析摘要：我国的建筑业正以惊人的速度朝着世界先进的管理水平发展。

以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，项目经理责任制和项目成本核算制已成为建筑业企业普遍实行的有效项目管理机制。

从“项目法施工”的诞生到“工程项目管理体系”的健全、推广，改进施工方法、有效的成本控制、合理的配置资源、追求项目利润的最大化已成为建筑企业生存发展的必由之路。

关键词：工程；项目管理；弊端；设计abstract: the construction industry in china is developing at a breathtaking speed towards the world advanced management level development. with project management as the core enterprise operations management mechanism has basically formed, the project manager responsibility system and project cost hesuanzhi has become a construction enterprise applies the effective project management mechanism. from “project construction method” the birth of “engineering project management system” sound, promotion, improve the construction methods and effective cost control, reasonable distribution of resources, the pursuit of project the maximization of profit has become the only way of building enterprise’s survival and development.keywords: engineering; project management; disadvantages; design中图分类号：s611文献标识码：a 文章编号：所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总称。

以项目管理为中心推行项目经理负责制

有效控制施工成本,才能有效的提高企业经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展并增强企业的竞争水平和生存能力。

随着建筑行业的发展,我国建设管理体制改革的不断深化,建筑业生产方式和组织结构也在发生深刻的变化,以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成,施工项目既是施工企业成本中心,也是企业利润的源泉,只有全面推行对项目的成本管理,采用合理先进的管理方法,加强内部成本考核和经济核算,在确保质量、安全、工期的前提下尽可能降低项目成本,才能提高企业经济效益,增强企业的竞争水平和生存能力。

1.以项目管理为中心推行项目经理负责制,严格项目成本考核大中型建筑施工企业由于实力雄厚,承包的工程项目不止一个,整理提供产任务,必须以项目管理为中心。

企业的最高管理者为了保证每一个项目的成功,必须在一定的授权下,委托项目经理全面负责项目的管理工作。

项目经理负责制,是项目经理对项目全面负责的项目领导体制,企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。

其中,责任是项目经理负责制的核心,权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段,利益是项目经理工作的重要动力。

责、权、利的协调一致,则使项目经理责任制贯彻落实的根本保证。

当前建筑市场竞争的日趋激烈,为了适应市场的竞争机制必须制定切实可行的项目成本管理办法,严格成本考核,建立奖罚制度,做到赏罚分明,以提高项目经理部管理人员和生产人员的积极性,从而提高企业的经济效益,提高企业的竞争力,促进企业的发展。

1)目前,建筑施工企业通过投标承揽的施工项目都是采用项目法施工,因此成本考核的主体应该是项目经理部。

计划成本应在投标前期由参建的项目主管进行编制,中标后再根据成本升降情况,组织经营(预算),材料,技术,财务等有关人员进行编制,送项目经理部主管单位的相关单位审核,经企业负责人批准后,作为成本考核的依据。

2)计划成本是动态的,不是一成不变的,随着施工项目的实施,由于各种原因如材料价格的调整,工程地质情况的变化,自然灾害的影响等,工程的实际成本与计划成本会发生差异,因此,必须对工程成本的构成加以分析,及时调整计划成本。

申论写作：积极推进科技体制机制创新

申论写作：积极推进科技体制机制创新当前，以大规模耗用自然资源和破坏生态环境为代价的发展模式已难以为继，世界各国更加注重科技创新，培育战略性新兴产业，抢占未来科技和产业制高点。

胡锦涛同志指出，“建设创新型国家，加快转变经济发展方式，赢得发展先机和主动权，最根本的是要靠科技的力量，最关键的是要大幅提高自主创新能力。

”近年来，我国科技发展较快，科技实力明显增强，但科技发展水平与发达国家还有较大差距，与经济社会发展需求还不相适应。

我国正处在全面建设小康社会的关键时期和深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，必须抓住新一轮科技革命的战略机遇，进一步深化科技体制改革，创新科技体制机制，为科技发展提供制度保障。

创新产学研结合机制。

促进企业、高校和科研机构以科技攻关为重点，通过技术入股、股份合作等形式，形成权责明确、风险共担、利益共享的长期合作机制，激发各种科技创新要素的活力。

一是股权激励机制。

产学研各方以产权为纽带合作建立股份制企业，在企业内部整合资源进行合作创新活动，明确科技成果产权和合作各方的责权利，在企业内部分配中合理体现各方利益。

二是政策激励机制。

政府通过信贷、价格、财税等政策对企业产学研合作给予支持，使企业通过产学研合作获得市场竞争优势。

政府可以设立技术创新风险基金、产学研合作奖励基金等，推进产学研深度合作。

三是风险管理机制。

建立和完善技术创新风险预警机制与风险共担制度，分层次、分阶段分解风险责任。

研发阶段的技术风险主要由学、研方承担；转化过程的技术风险由双方共同承担；营销阶段的市场风险则主要由企业承担。

四是利益分配机制。

分配方案应体现责权利对等原则，体现产学研各方的贡献大小，同时注意无形资产在利益分配中的适当份额。

五是协同机制。

产学研结合是技术创新上、中、下游的对接，是技术创新所需各种要素的组合。

企业、高校和科研机构的协同能力越强，创新绩效就越显著。

应强化各方的协同合作，形成统筹各方资源协同创新的机制和流程。

项目管理成熟度模型与企业改进方法比较研究

素排列的模式改为按过程模式重新组建结构，同时引入ＰＣ戴过系统集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并ＤＡ
Ｄｆｎ）Ｍａｕｅ明环管理模式，使持续改进的思想贯穿于整个标准，要求质量对现有过程进行过程定义（ｅｉｅ、测量（ｅｓｒ）、分
１．持续改进理念相同
想，即朱兰的质量管理和戴明循环。直到现在，一些企业改进
企业改进方法产生较早，但却与成熟度模型始于同一思述上的差异，本质上都包括分析了解自身情况、确定标杆管理所方法还在采用ＰＣ循环，例如Ｉ００ｌ准把以前的按２个要及实施与评价等五个过程，如图１示。而六西格玛管理通ＤＡＳ９０标０
、
今，不同类型的成熟度模型共有３多种，且已被企业和组织开体系，细化评估指标，进而开展测评工作，测定组织的绩效水０
始广泛采用。成熟度模型旨在提高组织的项目管理能力，是一平。在企业改进方法中，标杆管理是企业绩效评估的一种有效种有效的组织持续改进工具。而企业作为组织的一种，也必定工具。标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习注重组织的持续改进能力。到目前为止，企业改进方法被应用的过程。通过辨别、适应和实施在一个企业群体中的最佳绩效

夯实根基深化管理提能创效转型升级为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗总经理职代会报告

夯实根基深化管理提能创效转型升级为实现企业发展质量持续好转而共同奋斗——公司三届一次职工代表大会暨2014年工作会议上的报告(2014年3月10日)各位代表、同志们：根据会议安排，我向大会做工作报告，请职工代表审议，并请全体与会同志提出意见。

2013年工作回顾2013年，面对施工任务繁重、市场开发艰难、项目治亏艰巨的严峻挑战，公司上下迎难而上，团结奋进，围绕集团公司“调结构，强基础，控风险，促发展”的工作思路和“一抓、两保、三推进”的工作措施，保持了稳中有进的发展态势。

一、经营开发难中有进。

2013年，公司新签合同额万元，参与洽谈、投标及资格预审的项目项，主要有工程、工程、工程等。

集团公司分劈的项目有。

在集团公司主体经营、一体化经营主导下，公司积极主动配合做好各项工作，沟通联系更加紧密，信息渠道更加畅通。

积极跟踪公司业务承揽范围内的各级市场，重点参与了等省份的招投标工作，经营领域不断扩大。

二、施工生产有序可控。

全年完成施工产值亿元，实现产值目标。

现场施工稳步推进，重难点环节各个击破。

合福完成四线移梁、低位运梁车改造、运梁车低位驮梁穿越隧道等多个重难点工程；贵阳项目克服架设线路坡度大、曲线半径小等困难，于年前安全顺利完成白龙线T梁架设任务；宁启突出抓好各项工作计划的落实和项目自身建设，取得项目管理阶段性成效；上饶项目完成全部箱梁架设任务；寿平、宁西、金温开局良好，各项工作正稳步推进；京福闽赣、昆明读书铺站改项目已完成全部工作量；阜六历经四年，克服诸多不利因素，于去年11月完成全部主体工程，为阜六铁路的开通奠定了坚实基础；尼日利亚钢结构厂经营状况良好，职工队伍稳定，为公司发展海外事业打下了基础。

技术改进提高设备利用率。

根据设备情况和施工需求，合福项目部完成两台大轮胎运梁车改造；上饶项目部对168公铁两用架桥机进行了改造；为满足贵阳、金温项目部的架梁需求，公司将900吨架桥机臵换成满足现场工况的运架一体机一台，优化了设备配臵结构，盘活了现有资产，提高了经济效益。

工程项目管理的研究方法

工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。

(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。

工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。

这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。

质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。

如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。

即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。

工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。

关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。

时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。

因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。

在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。

费用管理。

承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。

如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。

承包方也没有实现自身的盈利。

这也不符合承包方的工程管理目的。

工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。

偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。

项目管理模式下国企改革新思路

项目管理模‎式下国企改‎革新思路‎邵志光‎‎‎□邵志‎光‎国‎有企业改制‎的最大难题‎就是如何通‎过建立有效‎的治理结构‎以及约束和‎激励机制，‎弥合国家、‎管理层、国‎企员工三方‎的不同利益‎诉求，解决‎困扰国有企‎业的所有者‎缺位问题和‎内部人控制‎问题以及由‎此而扭曲的‎委托代理关‎系。

本文拟‎从另一视角‎提出国有企‎业改革的思‎路，即借用‎项目管理的‎机制，借鉴‎基金公司的‎运作模式，‎将国有企业‎的存量资产‎通过合理的‎界定，以契‎约的形式委‎托给专业化‎的管理团队‎经营，并在‎确保国有资‎产增值的前‎提下，将经‎营中形成的‎增量资产按‎一定比例奖‎励给管理团‎队，这既符‎合市场经济‎的要素价值‎观念，又符‎合马克思的‎劳动价值理‎论以及十六‎大按劳分配‎的原则。

‎国企‎改革的瓶颈‎‎改革开放‎以来的二十‎多年间，先‎后经历了扩‎权让利、承‎包经营责任‎制、股份制‎等方面的改‎革，多数国‎有企业按照‎《公司法》‎改制后已建‎立了委托代‎理的管理框‎架，建立了‎法人治理结‎构，然而由‎于企业改制‎只是“借壳‎”现代企业‎制度，是非‎市场行为的‎“权力”委‎托，由于缺‎乏成熟的市‎场规则，没‎有建立完善‎的约束激励‎机制，尤其‎监管不到位‎，使得法人‎治理形同虚‎设，反而由‎于内部人控‎制使国有资‎产遭受损失‎。

‎现行国‎有企业经营‎管理体制存‎在着诸多弊‎病。

‎ 1．‎国有企业的‎管理层非市‎场选择。

国‎有企业改组‎为股份制企‎业后，国有‎股做为大股‎东，政府通‎过行政代理‎委托国资委‎管理，并通‎过行政代理‎合约进行授‎权和履行监‎督职责，但‎由于国资委‎并不具有直‎接的经营能‎力和企业管‎理经验，事‎实上国企经‎营层的选用‎不是用市场‎的眼光，而‎是通过行政‎任命选用经‎理人，这样‎的人才选用‎机制势必造‎成权力寻租‎，其结果难‎免是不懂企‎业经营、没‎有市场竞争‎意识的平庸‎者当选。

EPC项目管理模式存在的问题及对策

EPC项目管理模式存在的问题及对策摘要：随着我国十四五规划的出台，市场经济转型的加速，我国迎来了建筑行业发展的新时代，EPC项目大规模的涌现，工程总承包单位必须做到“全面地计划、统一地控制、集中地协调”，重点更多是项目的全过程管理，而不是专业工程的具体执行。

EPC不能等于E+P+C，必须是大于E+P+C的生产过程。

关键词：EPC；项目管理模式；问题；对策引言近年来，许多的施工单位都在慢慢地转型，从原来单项的施工单位向综合性的EPC总承包模式转变。

可是，在实际的操作过程中，分包招标的问题也凸显出来。

1 EPC项目管理模式存在的问题1.1企业管理模式尚未转变由于我国企业管理理念发展较晚，很多企业即便规模较大，依旧采取以往的管理模式，并未融入现代企业管理中的先进理念。

自国家十二五之后，市场经济中建筑行业越来越向EPC模式发展，很多企业开始或主动或被动的参与到了EPC 模式中，但在与市场中的其他建筑企业竞争中面临困境，根本原因在于使用以往的管理理念经营无法适应现阶段市场经济下先进的项目，因此管理水平难以适应EPC模式的需求。

1.2质量问题首先站在企业建立的角度进行分析，需要不断地改进建设工程项目质量管理机制，以适应日益严峻的市场竞争。

虽然现如今大部分的EPC总承包企业都已经形成了属于自己的管理模式，构建出了属于自己的管理机制，同时在企业内部也清晰地规定了对于工程建设过程中如何控制质量水平等各项工作，但是在具体的实践过程中，很难对这些内容全覆盖实施，基层施工往往仍按照以往的施工经验实施，项目质量管理工作仍原地踏步，施工质量通病仍然频发，无法适应EPC新形势下的市场竞争。

1.3操作不规范EPC总承包模式的工程中依然存在各种操作规范度不够的问题，比如方案设计不规范，工程施工图存在不足，此为许多后续工作造成了困扰；工程实施阶段为了满足市场需求而压缩工期、抢工，为工程建设质量埋下安全隐患；建设意图不明确，很多时候业主提出的部分工程当中的变更问题往往没有办法协调合理的费用。

案例：项目管理为华为产品研发带来的管理变革

（2）技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强
公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探
索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产
品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需
PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT 经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给 IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发合同上签字。
高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部
分是针对开发人员而言的。
5. 依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入 IBM 咨询了研发流程，为保证项目团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。
3. 建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在 IBM 咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。

企业研究院管理模式创新及优化研究

企业研究院管理模式创新及优化研究引言随着创新技术的快速发展以及全球化的竞争，企业的研究院已经成为了企业竞争的核心，成为企业创新的重要驱动力。

针对企业研究院这个重要的组织，如何进行管理模式创新，成为当前研究的热点之一。

本文将会围绕企业研究院，从管理模式创新、优化这两个方面进行深入探讨。

一、企业研究院管理模式创新企业研究院是企业最为核心的创新机构之一，其管理模式的创新对于企业的业务发展和创新能力的提升至关重要。

下面介绍一下企业研究院管理模式的创新方向。

1. 技术创新管理模式当前，技术的创新已经成为了企业发展的核心核心驱动力，而研究院作为企业技术创新的中心，必须创新其技术创新管理模式。

应该通过引进、整合、创新等多种方式，探索出适合企业的管理模式。

2. 人才管理模式创新人才是企业的资源和核心竞争力，但人才管理却是一个长期而又复杂的问题。

研究院作为企业的技术中心，必须建立和完善人才梯队的管理模式，创新人才管理的思路和方式，以提高人才的开发和利用效率。

3. 创新创业管理模式创新创新创业是研究院的经营核心，对于提高创新创业的成功率，研究院必须创新创业管理模式。

通过多方面的整合和创新，构建适合企业的创新创业管理模式，能够更好地发挥研究院的创新优势。

4. 项目管理模式创新在项目管理中，需要考虑到成本、效率、质量等因素，确保项目能够快速的实现并具备一定的经济价值。

针对这一点，研究院必须制定出适应企业发展的项目管理模式，确保项目的管理精细化、标准化和高效化。

5. 制度机制创新制度是企业的纽带，具有重大的决策作用。

针对研究院的发展管理，需要完善制度机制的建立，强调制度管理在重大决策中的作用，提高研究院的制度效率。

二、企业研究院管理模式优化仅仅创新管理模式是不够的，优化管理模式同样重要。

通过对企业研究院管理模式进行不断的优化，促进企业整体的发展，下面介绍一下企业研究院管理模式的优化方向。

1. 以市场为导向研究院必须以市场为导向，直接面向产品的需求来开展科研工作，加速技术成果的落地，以适应市场变化和发展需求。

完善项目管理制度,提升企业管理水平

完善项目管理制度，提升企业管理水平自东方控股集团年初工作会议上丁鼎总裁提出开展“管理提升年”活动以来，控股集团所属各单位都以集团公司管理制度和管理标准化为依据,结合本单位实际,完善制度、规范标准。

项目管理中心也以此为契机,在对项目管理中心项目管理工作进行全面清理的基础上，通过梳理整合、化繁为简，进一步整合各种管理体系共性要素，修订、补充和完善各项规章制度，建立健全了项目管理制度体系。

下面笔者就如何完善项目管理制度，提升企业管理水平这方面的问题作一些浅显的探讨。

项目管理制度在项目管理中的作用管理制度是组织的管理者根据组织的使命、发展要求和所处的环境，代表组织制订的约束组织成员行为规范的各种规章制度.管理制度是管理者与被管理者必须共同遵守的规章、规定和规范.要保证组织各项活动和工作能够顺利进行，就必须健全组织的管理制度.完善的管理制度在项目管理中的作用主要体现在如下几方面：有助于企业建立正常的管理秩序。

企业本身就是一个正常的多结构的复杂综合体，要把企业里的每一个成员的潜能和力量以最优化的状态组织和激发起来,要保证企业的一切工作能够步入正常轨道,让管理有序、规范、高效运转，就必须要有一整套健全完善的管理制度.实践也证明，管理制度的统一化、规范化和常态化是做好各项工作和事务的前提。

因为只有一个细统化、规范化和常态化的管理制度对每一个成员加以引导和约束,才能保证企业每一个工作人员的行为规范有章可循,才能使各项工作就能按规律有序地运转。

没有规矩就不成方圆，如果企业管理制度不健全、不完善，或者是有章不循、有法不依，导致的结果肯定是各行其是、各自为政。

没有一个健全的项目管理制度，项目管理工作会混乱、组织纪律涣散，最终导致企业项目管理工作陷入无序状态.所以项目管理制度可以起到规范作用,即规范相关的管理行为，使企业项目管理进一步走向规范化。

有助于提高企业的管理效率.由于企业是一个实体经济组织，内部设立了各种职责和功能不同的组织机构或部门，各个不同的组织机构或部门担负着各不相同的职责功能和工作任务。

企业质量管理模式研究

企业质量管理模式研究随着经济全球化的不断深入和市场竞争的加剧，企业对于生产效率和产品质量的要求也越来越高。

企业质量管理模式成为了企业适应市场变化的必然选择。

一、企业质量管理模式的概念企业质量管理模式是针对企业内部各项业务进行优化改进的一种管理方式，旨在提高企业产品和服务质量的标准化、规范化和稳定化。

企业质量管理模式包含了企业全面管理的各个领域，如生产、质量、采购、营销等。

二、企业质量管理模式的主要内容（一）ISO9000质量管理体系: ISO9000是指以“国际标准化组织”的缩写，该标准是国际公认的世界上最主要的质量管理标准。

ISO9000标准主要涉及了企业质量管理的各个方面，如质量管理体系、质量手册、管理职责、设计与开发、采购、生产、检验、售后服务、内部质量审核等，全面规定出了企业质量管理的各环节的流程、规范、标准等。

（二）TPM生产流程管理：TPM是指以全面生产流程管理为核心，开展固定资产治理、制定保养技能标准、改进成本和管理能力的综合管理体制。

通过TPM的实施，可以改变传统的维修保养方式，突破人、机、料、法的技术瓶颈，最大限度地挖掘设备的潜力，提高设备的效率和利用率。

（三）精益生产模式: 精益生产模式是一种以去除浪费为核心、以满足顾客需求为目标、以全员参与为基础的生产模式。

其实施的主要内容是以价值流图为基础，通过优化产线、流程、设备、物流等，减少浪费，提高生产效率和质量。

三、企业质量管理模式的优点（一）提高产品质量: 企业质量管理模式的实施，首要目标就是提高产品质量和生产效率。

不断改进和完善质量管理体系，加强内部管理流程的规范化，以达到提高产品质量的目的。

（二）降低成本: 企业质量管理模式通过优化生产流程和管理流程，降低制造成本，提高生产效率和利用率，从而降低企业生产经营成本。

（三）增强市场竞争力: 企业质量管理模式提高了产品质量、降低了生产成本，这些都是企业在市场竞争中所必须具备的核心优势，因此企业质量管理模式的实施有助于提升企业的市场竞争力。

关于建设工程项目管理模式的探讨

关于建设工程项目管理模式的探讨摘要：工程项目管理模式是为实现工程项目目标而采取的组织和管理形式，是项目取得成功的关键。

随着建设工程项目的复杂化和投资的多元化，项目管理模式创新的研究显得尤其重要。

建筑企业在各种外部压力的影响下，开始持续更新经营理念，探索创新的项目管理模式和方法，将企业的物力、人力、技术、金钱等资源发挥至最优配置和最大效力，旨在于实现提升企业的核心竞争力与创新。

本文作者结合多年工作实践经验，主要就建设工程项目管理模式进行了简单探讨，希望对相关从业人员有所帮助。

关键词:建设工程；项目管理；模式工程造价与工程建设阶段的工作相互适应相辅相成，但是总体上分为几个阶段，每个工程建设施工阶段都有不同的功造价控制关键要点，每个环节都会对最终的工程造价造成一定的影响，例如在建筑工程中底价、承包合同、竣工验收等环节都与造价息息相关。

在现阶段的施工当中，大部分工程项目都比较重视施工图纸的审核、结算部分，但是忽视了前期对投资、设计阶段造价的控制。

1建筑工程项目管理的目标和内容对于当前阶段的建筑工程项目管理目标来说，在目标制定的过程中主要包含以下几个要点：首先，要确定建筑工程项目的施工质量能够达到规范标准的要求，并且其设计功能也要符合项目施工设计的各项要求。

其次，要加强对建设工程项目开展中所涉及的合同的管理，严格按照合同中的相关要求和规定，对建筑工程项目施工作业的开展起到一定的限制作用，并且在此过程中还要始终遵循市场优化原则。

最后，要做好对已完工施工质量的检测工作，在保障项目施工顺利开展的同时，还要达到文明施工的目的。

筑工程项目管理的具体内容主要包含以下几方面：第一,要在项目开展的过程中，实施科学有效的质量管理工作，并且要认清质量管理工作的主体对象，对于现代化建筑行业发展中的质量管理内容来说，不仅局限于对施工设计图纸的审核、施工招标文件的审理、施工现场环境的设置及竣工验收等工作，而且为了使质量管理工作的水平得到显著提升，还要结合施工现场的具体情况建立完善的质量管理体系。

项目管理的4点核心思想

项⽬管理的4点核⼼思想项⽬管理的核⼼思想项⽬管理作为⼀种教给⼈们系统做事的⽅法，有效地提升了企业各项任务实现的执⾏⼒。

项⽬管理是⼀种成功实现⽬标的良好⽅法，也是⼀种科学控制过程的有效⼿段。

项⽬管理所表现出来的核⼼思想主要体现在以下⼏个⽅⾯：1）项⽬管理的核⼼理念是“以⽬标为导向、以团队为模式、以计划为基础、以控制为⼿段、以客户为中⼼”。

“以⽬标为导向”强调的是按项⽬进⾏管理就必须明确任务的⽬标及其约束；“以团队为模式”强调的是基于团队⾼效协作的项⽬管理⼯作⽅式；“以计划为基础”强调的是⽬标实现⾸先必须是基于事先的有效计划；“以控制为⼿段”强调的是实现⽬标的过程必须加强动态的过程监控⼿段；“以客户为中⼼”强调了项⽬管理的交付成果必须满⾜客户的需求。

2）项⽬管理的管理⽅式具有“程序化、动态化、体系化、可视化”的特点。

“程序化”说明了项⽬管理教给我们⼀步⼀步进⾏⼯作的程序化⼯作⽅法；“动态化”反映了项⽬管理的⼯作过程，强调了项⽬计划的不断调整和有效监控；“体系化”反映了项⽬管理具有完善的项⽬管理知识体系作为基础⽀撑；“可视化”反映了项⽬管理提供了⼀整套可视化的⽅法、图表、⼯具作为管理⼿段。

3）项⽬管理的管理特征是“优化整合、责权结合”。

“优化整合”是指项⽬管理⼀⽅⾯强调企业内部资源的最优化发挥，另⼀⽅⾯强调了如何⽤企业最少的资源整合最⼤化的社会资源；“责权结合”是项⽬管理模式的⼀种基本原则，强调在任务⽬标责任落实的基础上必须赋予项⽬经理调⽤所需资源的权⼒。

4）成功项⽬管理的⽬标是“利益相关者的满意”。

现代项⽬管理所强调的是全⾯的项⽬管理，所追求的不仅仅是项⽬的进度、费⽤及质量⽬标的完成，它需要创造⼀种环境，以满⾜不同利益相关者的需求。

“利益相关者的满意”成为现代项⽬管理成功的唯⼀衡量标准。

从未来企业的发展来看，“战略管理”“项⽬管理”和“市场营销”将是最为重要的三门管理学科。

“战略管理”是⾯向企业未来的发展，是企业发展的⽅向性问题，也是企业发展的核⼼；“项⽬管理”是⾯向成果实现的过程，项⽬管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是⼀种思维⽅式和⼯作⽅法，也是⼀种先进的⽂化理念；“营销管理”是⾯向成果，企业的产出及服务必须能够得到客户的认可，这是企业发展的命脉。

项目管理的组织模式

项目管理的组织模式以项目管理的组织模式为标题，本文将介绍项目管理中常用的三种组织模式：功能型组织、项目型组织和矩阵型组织。

每种组织模式都有其优势和适用场景，项目经理可以根据具体情况选择合适的组织模式来实施项目管理。

一、功能型组织功能型组织是指按照企业的职能划分组织结构，各个部门或岗位按照其职能和专业领域进行划分和组织。

在功能型组织中，项目经理通常不具备直接权力，需要通过协调各个部门的资源和人员来完成项目。

这种组织模式适用于规模较小、项目较简单、稳定性较高的项目，且项目经理对组织资源有较高的控制权。

二、项目型组织项目型组织是指为了实施特定项目而设立的临时组织结构。

在项目型组织中，项目经理拥有较高的权力和决策权，可以直接调配组织资源和人员。

项目型组织适用于大型复杂项目，项目周期较长，需要集中管理和调配资源的情况。

项目型组织的优势是项目经理拥有较高的权力和资源调配能力，能够快速做出决策和应对问题，但也存在资源利用效率低下、部门间协调困难等问题。

三、矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，将项目经理和功能经理同时安排在组织中。

在矩阵型组织中，项目经理和功能经理共同管理项目，项目经理负责项目的执行和决策，功能经理负责提供专业支持和资源。

矩阵型组织适用于大型项目、复杂项目、跨部门合作的项目。

矩阵型组织的优势是可以充分利用企业内部的专业资源，项目经理可以更好地控制项目进度和质量，但也存在权责不清晰、沟通成本高等问题。

在选择项目管理的组织模式时，项目经理需要综合考虑项目的规模、复杂程度、资源需求和组织文化等因素。

对于规模较小、简单的项目，功能型组织可能更适合；对于大型复杂的项目，项目型组织或矩阵型组织可能更合适。

此外，项目经理还需要根据项目的特点进行灵活调整，例如在项目初期采用项目型组织，后期转为矩阵型组织，以适应项目的不同阶段需求。

项目管理的组织模式对项目的成功实施具有重要影响。

选择合适的组织模式可以提高项目管理效率，确保项目目标的实现。

以项目管理为主线

浅谈工程项目管理以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力、工程项目管理所要做的一个强化、两个开好、三个技巧掌握、四个不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。

工程项目；管理；技术技能；人际技能；概念技能；成本控制以钢结构、电梯、消防、给排水、空调、通风、模板脚手架、线路、管道、建筑门窗、幕墙、防腐、弱电、防水、涂装等为主的钢结构（还有消防、空调、电梯、市政、建筑外装饰等等）企业是一个集专业设计、构件（产品）加工制造、施工安装为一体的专业企业，这就决定了其工程项目管理是在土木建筑（或机电安装）工程总承包综合管理下的专业管理，由于工程项目是一次性的，而在企业内部围绕每个工程项目是由营销、设计、加工制造、供应，工程制造、供应，工程管理五大系统去实现的，而工程管理工作则是各部门工作的最后体现，并可实现二次营销，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、监督、控制与协调。

根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目的实际状况组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动广大劳动者的积极性，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。

项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。

实现项目管理六个转变、六个适应概要

实现项目管理六个转变、六个适应概要一、引言在现代商业环境中，项目管理已成为几乎所有领域的必需品。

高效项目管理可以帮助组织实现战略目标、提高绩效、获得竞争优势。

然而，随着市场竞争的加剧和新技术的不断涌现，项目管理也开始发生变化。

正确理解和适应这些变化，将有助于项目管理人员更好地应对挑战并实现成功。

本文将探讨实现项目管理的六个转变和六个适应内容。

二、六个转变内容1. 从时间管理到事务管理过去，许多项目管理人员都将时间管理作为他们的首要任务。

但是，随着技术的进步和员工要求的提高，管理人员必须开始将更多的时间和精力投入到事务管理中，以确保他们的团队可以高效地完成任务，满足客户需求。

2. 从专业技能到跨职能团队现代项目管理中，更注重组织成员之间的协作和协同工作。

具有多种技能的跨职能团队可以更高效地完成任务，并为组织带来更丰富的想法和创新。

3. 从理论到实践纸上谈兵不如实践。

现代项目管理更加注重实际操作和实战经验，强调实践中的问题解决和团队反馈。

4. 从单一模式到混合模式项目管理人员需要根据不同的项目和任务需要灵活运用不同的管理模式，单一模式已不能满足现代管理与实际。

5. 从规范到文化组织文化是一个项目成功的重要因素。

现代项目管理更加重视团队成员的沟通和协作，培育一种良好的团队氛围和积极建设的企业文化，这也是提高项目管理成功率和成员绩效的重要手段。

6. 从过程控制到结果控制现代项目管理着重于项目结果和最终效果。

通过持续监控项目进展情况和关注成员绩效的要素，管理人员可以更好地控制项目的结果，以确保组织的战略目标得到实现。

三、六个适应内容1. 适应复杂性现代的项目已不是过去的简单任务。

项目管理人员需要了解新技术和最新的商业模式，准确理解组织的战略目标和相关业务流程，在推进和控制复杂项目的时候，寻找最佳途径和有效方法。

2. 适应创新创新是现代商业环境中不可避免的趋势。

项目管理人员需要了解创新过程和各种创新方法，并鼓励团队成员发挥自己的想象力、创造力和冒险精神，引领组织向前发展。

以项目管理为核心的企业管理模式转变研究