人力资源管理师三级 概念简答一览

原则、原理：1、组织机构实施要则：命令管理系统一元化；明确责任和权限；优先组建管理机构和配备人员；分配职责。

2、组织设计要求七原则：目标、任务；分工、协作；统一领导、分级管理；统一指挥；权责相等；精干原则；有效管理幅度原则；3、岗位设置的原则：因事设岗；岗位精简；岗位有效配合；发挥积极效应；体现经济、合理、科学、系统化。

4、HRP费用预算与执行原则：分头预算；总体控制；个案执行。

5、HR基本原理：同素异构；能位匹配；互补优化；动态适应；激励强化；公平竞争；信息激励；文化激励。

6、招聘广告设计原则：引起读者注意；激发读者兴趣；创造求职愿望；促使求职行动；真实、合法、简洁。

7、人员录用原则：因事择人；任人唯贤；用人不疑；严爱相济。

人员甄选原则：因事择人；德才兼备；用人所长；民主集中；回避原则。

8、招聘原则：效率优先；双向选择；公平公正；确保质量。

9、人员配置原理：要素有用；能位对应；互补增值；动态适应；弹性冗余。

10、培训原则：战略原则；长期性原则；按需施教、学以致用；全员教育、重点提高相结合；主动参与原则；严格考核和择优奖励原则；投资效益原则。

11、培训需求信息分析指导原则：审查一致性和准确性；使用所有相关信息、数据；保守个人信息、数据秘密；\尽量使用最简单的统计方法。

12、职业发展计划原则：清晰性；挑战性；变动性；一致性；激励性；合作性；全程；具体；实际；可评量。

13、绩效管理原则：公开与开放；反馈与修改；定期化与制度化；可靠性与正确性；可行性与实用性（限制因素分析；目标与效益分析；潜在问题分析）。

14、绩效考核原则：客观、公正、科学、简便原则；注重实绩；多途径、分能级；阶段性和连续性结合。

15、岗位评价原则：系统性；实用性；标准化；能级对应；优化原则。

（另注意：P259）16、薪酬管理原则：对外具有竞争力；对内具有公正性；对员工具有激励性；薪酬成本控制。

17、福利管理原则：合理性；必要性；计划性；协调性。

18、订立集体合同原则：内容合法；平等合作、协商一致；兼顾所有者、经营者和劳动者的利益；维护正常的生产工作秩序。

19、集体合同履行原则：实际履行；协作履行。

20、签订、变更劳动合同原则：平等自愿；协商一致；不违反法律、行政法规。

方法、方式：1、工作岗位评价方法：岗位排列法（定限排列法、成队排列法）；岗位分类法；要素比较法；要素计点法（著名的海氏系统法，又称相关构成法）。

（98）2、薪酬调查的方法：选择顾问公司；采访；集中讨论；收集公开信息等。

（261）3、工资奖金调整方式：奖励性调整；生活指数调整；工龄工资调整；特殊调整。

（266）4、其他招聘选拔方法：情景模拟测试法（公文处理模拟法、无领导小组模拟法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等）；心理测试法（能力测试、人格测试、兴趣测试）。

（178）5、培训的方法：讲授法；示范法；案例研讨法。

（41）6、员工满意度调查方法：面谈法；问卷调查表（目标型调查｛选择法、正误法、序数表示法｝；描述型调查）7、筛选简历的方法：分析简历结构；重点看客观内容；判断是否符合职位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。

（171）8、筛选申请表的方法：判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。

（171）9、招聘需求信息的整理方法：分类；记录、保存；打印；报送与审批。

（27）10、组织信息收集的方法：询问法（当面调查询问、电话调查、会议调查、邮寄调查询问、问卷调查询问）；观察法（直接观察法、行为记录法）。

（130）11、岗位调查方式：面谈；现场观测；书面调查。

（12）12、岗位信息收集方法：调查表；座谈；现场考察。

（138）13、组织信息分析方法：最常用的是态势分析法（SWOT）；专家调查法；数理统计法；财务报表分析法；市场预告分析法。

（133）14、工作岗位分析的方法：观察法；面谈法；工作日写实法；典型事例法；问卷调查表。

（98）工作信息分析方法：观察法（直接观察法、阶段观察法、工作表演法）；面谈法；（个别面谈、集体面谈、管理人员面谈）问卷调查法（开放式）；工作实践法；典型事例法；工作日志法。

（159）15、假文凭识别法：观察法；提问法；核实法；网上查询。

（41）16、员工上岗后的训练方法：（现场演练法或录像观摩法）（45）17、工作分析典型模式：个人重点法（PAQ法）作职务分析；岗位重点法（FJA法）作岗位工作功能性分析。

（161）18、内部招募的主要方法：推荐法；布告法；档案法。

（166）19、外部招募的主要方法：发布广告；借助中介法（人才中心、招聘会、猎头）；上门招聘法；熟人推荐法。

（167）20、面试提问的技巧：开放式；封闭式；清单式；假设式；重复式；确认式；举例式（又称行为描述提问）。

（175）21、人员录用的主要策略：多重淘汰式；补偿式；结合式。

（182）22、入职培训的实施方法：二阶段培训和三阶段培训。

（53）23、入职培训的类别：新员工入职教育；转岗培训；晋升培训；岗位资格培训。

（55）24、培训需求信息的收集方法：面谈法；重点团队分析法；工作任务分析法；观察法；调查问卷。

（200）25、培训效果评估的指标或成果的主要五种类型：认知成果；技能成果；情感成果；绩效成果；投资回报率。

（215）26、职业发展信息收集方法：通过员工自我评价（写自传、志向和兴趣调查、价值观调查、24小时日记、与两个“重要人物”面谈、生活方式的描写）；通过组织评价（人事考核、人格测试、情景模拟、职业能力倾向测验）。

（218）27、分析考评数据的方法：顺序法；能级分析法；对比分析法；综合分析法；常模分析法。

（71）28、绩效管理的考评方法：特征法（量表评定法、混合标准尺度法、书面法）；行为法（关键事件法、行为观察量表法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法）；成果法（生产能力衡量法、目标管理法）。

（237）29、HR需求预测方法：（定性分析）德尔菲法，也称专家评估法，是一种直觉预测法；（定量分析）数学模型法，也称回归分析法，简单的回归分析法是趋势分析法，复杂的回归分析法是计量模型分析法；劳动定额法；转换比率法；计算机模拟法；时间序列分析法，这种方法的缺点是没有考虑将来重大影响的事件。

性质、特点：1、HR特征：能动性；增值性；战略性；再生性；时效性；物质性；可用性；有限性；磨损性。

2、HRM 特点：以人为本；动态管理；人性化管理；战术及战略结合；决策层；主动开发型。

传统人事特点：以事为中心；静态管理；制度化管理；战术性管理；执行层；被动反应型。

3、培训开发工作特性：经常性；超前性；培训效果的后廷性。

4、信息调研具体要求：准确性；系统性；针对性；及时性；适用性；经济性。

5、信息处理要求：及时性；准确性；适用性；经济性。

6、入职培训的特点：基础性培训；适应性培训；非个性化培训。

7、晋升培训的特点：以员工发展规划为依据；培训时间长，内容广；各种培训方法并用。

8、职业发展计划的特性：可行性；适时性；适应性；持续性。

9、绩效的性质特点：多因性；多维性；动态性。

10、绩效考评的特点：关联性；指向性；层次性与针对性；时限性；过程集合性；严肃性（正式性或非正式性）11、起草绩效管理制度的要求：全面性与完整性；相关性与有效性；明确性与具体性；可操作性与精确性；原则一致性与可靠性；公正性与客观性；民主性与透明性。

12、职业的特征：目的性；社会性；稳定性；规范性；群体性。

13、劳动要素的特点：动力性；自我选择性；个体差异性；非经济性。

14、集体合同的特征：主体平等性；意思表示一致性；合法性；法律约束性。

15、劳动合同的特点：劳动合同的主体具有特定性；劳动合同属于双务合同；劳动合同属于法定要式合同。

16、企业劳动关系管理制度的特点：制定主体的特定性；企业与劳动者的共同行为规范；它是企业经营权与职工民主管理权相结合的产物。

17、招聘申请表的特点：节省时间；准确了解；提供后续选择参考。

作用、目标、意义：1、HRP的作用：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有的人力资源；能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

（20）2、制定招聘计划的意义：人员招聘录用计划作为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。

（30）3、绩效考评的目的：考核员工工作绩效；建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法；达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考评制度的促进；公司整体工作绩效的改善和提升。

（35）4、实施培训开发的目的：提高工作绩效水平，提高员工的工作能力；增强组织或个人的应变和适应能力；提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。

（38）5、岗位调查的目的：岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位有关的信息和资料的过程。

收集各种有关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述；为改进工作岗位的设计提供信息；为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析提供资料；为岗位评价与岗位分类提供必要的依据。

（12）6、岗位调查的意义：岗位调查是岗位研究的重要组成部分，搞好岗位调查，才能准确、全面、系统地占有丰富的原始资料，顺利进行岗位分析和评价，正确地认识岗位的性质特征，达到岗位研究的目的。

是实现岗位研究的各种任务，提高岗位分析、评价与分类质量的首要环节和重要保证。

7、岗位分析的目的：岗位分析的中心任务是为企业的HRM提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。

（139）8、入职培训的目的：是使任职者具备一名合格员工的基本条件。

（52）9、入职培训的作用：新员工进入群体过程的需要；打消新员工对新的工作环境不切实际的期望；满足新员工需要的专门信息；降低文化冲击的影响；避免企业管理人员过多地行使权威。

（55）10、薪酬管理的目的：保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益相结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；合理控制人工成本，保证企业产品竞争力。

（244）11、面试的目标：由于面试是双方交流的过程，因此面试涉及面试考官和应聘者双方的目标，对面试考官而言，其作为单位的代表，形式单位赋予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成，一般有下列目标：创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加清楚了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等）；对应聘者而言，应聘者虽然在选择环节处于弱势地位，但他也有挑选的权利，他希望通过面试过程进一步了解用人单位、了解应聘职位，最终作出自己的决定。