华润集团投资管理纲要

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华润集团资金项目介绍

华润集团资金项目介绍

集团信息管理部
系统管理组 林玉文、袁宝德
利润中心 华润零售 项目经理:欧阳敏、金明敏、祁文娟 执行经理:李智军、王峰林
华润燃气 项目经理:王彦; 执行经理:程洁、龚小辉 华润纺织 项目经理:赵卓英;执行经理:周波
应用管理组 王尉、骆晓麟
资金系统运维组 袁雪莲 开发管理组 李良
华润啤酒 项目经理:张立,执行经理:赵伟
华润集团核心产业Ⅱ
医药
旗下拥有北京医药集团、 三九医药股份、东阿阿胶 和上海医疗器械等国内知 名医药企业。直接或间接 控股多家医药上市公司。
水泥
水泥产能超过3000万吨,位 居全国前十,混凝土产能超 过1500万方,位居全国第二。
三九新生产基地
燃气
主要在中国内地投资经营 与大众生活息息相关的城 市燃气业务,包括管道燃 气、车用燃气及燃气器具 销售等。
业务系统
规范 统一
NC资金系统
公司目录 商业银行档案 NC接口服务 自有银行账户
颁发许可的站点
业务单据导入接 口 查询接口
人行档案 凭证接口 付款结算单查询 总账 档案导入接口 内部账户查询余额(客商档案,客
SSL VPN 通道 IP限定
颁发许可的站点
应付账 应收账
资金业务模 块
基本档案模 块
户账户档案)
效益与风控能力 代码 交易名称 公司目录 商业银行档案 自有银行账户 人行档案 付款结算单查询 内部账户查询余额 内部账户查询对账单 资金调拨单查询 银行对账单 基本档案查询
代码 B001 B002 B003 B004 D001 D002 D003 D004 D005 D006
交易名称
付款结算单 D101 收款结算单 D102 对外付款委托付款书 D103 内部转账委托付款书 D104 部门档案 Q001 人员类别 Q002 人员档案 Q003 客商档案 Q004 客商银行账户档案 Q005 地区分类档案 Q006

华润ppt课件

华润ppt课件
Nhomakorabea举措
加强研发创新,提高产品附加值和市场竞争力;
推进国际化战略,开拓海外市场,提升国际影响力。
深化资本运作,通过并购、参股等方式实现产业整合和价值提升;
路径:华润将通过创新驱动、资本运作、国际化拓展等途径,推动企业持续健康发展。
THANKS
感谢您的观看。
华润注重品牌形象的塑造,通过统一的视觉识别系统,传达品牌的核心价值和特点,提升品牌知名度和美誉度。
品牌形象
品牌理念
传播策略
华润制定科学的传播策略,通过多元化的传播渠道和方式,提高品牌曝光率和认知度,增强品牌影响力。
推广活动
华润积极开展各类推广活动,如促销、路演、品酒会等,吸引目标客户群体,提升销售业绩和市场占有率。
详细描述
阐述华润为实现战略目标所采取的路径和具体举措。
总结词
华润将通过优化资源配置、深化改革创新、加强市场拓展、提升运营效率等途径,推动公司整体发展。同时,将采取一系列具体举措,如加大研发投入、拓展国际市场、推进数字化转型、加强人才队伍建设等,以加速战略目标的实现。
详细描述
VS
分析华润如何通过组织、机制和文化等方面的保障与支撑,确保战略的有效实施。
详细描述
华润将从组织结构、机制创新和文化培育等方面为战略实施提供保障与支撑。通过优化组织结构,提高决策效率和执行力;通过机制创新,激发内部活力和创造力;通过培育企业文化,提升员工归属感和凝聚力。同时,加强风险防控和合规管理,确保公司稳健发展。
总结词
04
CHAPTER
华润品牌建设
华润坚持以客户为中心,诚信、务实、创新和共赢的经营理念,致力于为客户提供优质的产品和服务。
华润ppt课件
目录

华润集团的财务管理制度

华润集团的财务管理制度

一、总则为加强华润集团财务管理,规范财务行为,提高资金使用效率,防范财务风险,确保公司资产安全,根据国家有关法律法规和公司章程,特制定本制度。

二、财务管理原则1. 合法合规原则:遵守国家法律法规,严格执行国家财经纪律,确保公司财务活动合法合规。

2. 实事求是原则:如实反映公司财务状况和经营成果,确保财务信息真实、准确、完整。

3. 效率优先原则:优化财务管理流程,提高资金使用效率,降低财务成本。

4. 风险控制原则:建立健全风险管理体系,防范和化解财务风险。

5. 节约原则:厉行节约,合理使用资金,提高资金使用效益。

三、财务管理职责1. 财务部门负责公司财务管理的全面工作,具体职责如下:(1)制定和实施公司财务管理制度、财务规划和预算;(2)组织编制公司财务报表,及时、准确地反映公司财务状况和经营成果;(3)负责公司资金管理,确保资金安全、合规使用;(4)负责公司税务管理,依法纳税;(5)参与公司重大经营决策,提供财务分析和建议;(6)其他与财务管理相关的职责。

2. 各部门、子公司负责人对本部门、子公司财务管理工作负总责,具体职责如下:(1)贯彻执行公司财务管理制度;(2)组织编制本部门、子公司财务预算,报财务部门审批;(3)负责本部门、子公司资金使用,确保资金安全、合规;(4)建立健全本部门、子公司内部控制制度,防范财务风险;(5)其他与财务管理相关的职责。

四、财务管理内容1. 资金管理:建立资金管理制度,明确资金使用范围、审批流程和责任主体,确保资金安全、合规使用。

2. 成本管理:建立健全成本管理制度,加强成本核算和分析,提高成本控制能力。

3. 财务报表编制:按照国家会计准则和公司制度,及时、准确地编制财务报表,确保财务信息真实、完整。

4. 税务管理:依法纳税,合理避税,降低税负。

5. 风险管理:建立健全风险管理体系,防范和化解财务风险。

6. 财务监督:加强对各部门、子公司财务工作的监督,确保财务管理制度的有效执行。

华润集团投资管理手册

华润集团投资管理手册

华润(集团)有限公司投资治理方法为了实现“通过坚决不移的改革和进展,把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,并实现股东价值和职员价值最大化”的历史使命,科学制定进展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资治理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康进展,特制定此治理方法。

第一部分总则第一条本方法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本方法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。

第三条投资活动的差不多目的在于顺应经济进展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素与盈利能力,保持连续健康进展,实现集团在不同时期的进展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的进展战略相吻合。

行业战略:集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化;区分香港主业与内地主业;努力成为行业领导者;在进展中调整,以新业务带动进展;形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略:立足香港,面向内地,在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务,投资内地,在以后五年内再造华润。

财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统一治理,形成资金优势;利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务治理,加强审计功能。

人才战略:广纳人才,内部培养擢升为主;建立目标文化;深入持久地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化与职员价值最大化的统一,形成“大华润”。

组织战略:统一调动资源,形成主业,形成统一的治理方式;由集团负责治理战略进展、负责要紧治理人员的任免与擢升、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。

国企投资管理制度内容

国企投资管理制度内容

国企投资管理制度内容一、总则为规范国企的投资管理行为,保障国企资金的安全和效益,制定本管理制度。

二、目的本管理制度的目的是规范国企的投资活动,加强对投资项目的管理和监督,确保国企的投资行为符合法律法规和企业的发展战略,最大限度地保障国企的经济利益。

三、适用范围本管理制度适用于所有国企的投资活动,包括直接投资、股权投资、资产投资等各类投资行为。

四、投资决策1. 投资项目选择原则(1)符合国家产业政策和企业发展战略;(2)具有良好的经济效益和社会效益;(3)风险可控;(4)能够提升企业核心竞争力。

2. 投资项目评估(1)严格按照投资决策流程进行项目评估,包括市场分析、财务测算、风险评估等内容;(2)评估报告需经公司领导审批通过后方可进行投资决策;(3)针对重大投资项目,需成立专门评审委员会进行评估,确保投资决策的科学性和合理性。

3. 投资风险控制(1)建立健全的风险管理体系,明确风险管理责任人和部门;(2)对投资项目进行全面的风险评估,及时发现并应对各类风险;(3)对高风险项目实行严格限额控制,确保国企的资金安全。

五、投资管理1. 投资管理流程(1)投资项目申请:项目经理提交项目申请书,经公司领导审批通过后方可进行立项;(2)项目立项:项目经理编制项目立项报告,报经公司领导审批通过后方可进行项目实施;(3)项目实施:严格按照项目计划和预算进行项目实施,确保项目的质量、进度和成本控制;(4)投资监督:设立专门监督机构对项目进展进行监督和评估,及时发现并解决问题。

2. 投资管理制度(1)建立健全的投资管理制度,包括投资审批、投资监督、投资评估等内容;(2)明确各级管理人员的职责和权限,确保投资管理的科学性和规范性。

3. 投资决策(1)投资委员会负责对重大投资项目进行评审和决策;(2)投资委员会成员需具有相关经验和专业知识,能够客观公正地评估投资项目的风险和收益。

六、信息披露1. 投资项目信息披露(1)主动向投资人和社会公众披露公司的投资项目情况;(2)定期公布投资项目的进展情况、风险评估等信息,接受社会监督。

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法

华润集团有限公司投资管理办法文档仅供参考投资管理办法二○○二年元月华润(集团)有限公司投资管理办法为了实现“经过坚定不移的改革和发展,把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,并实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命,科学制定发展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资管理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康发展,特制定此管理办法。

第一部分总则第一条本办法适用于集团、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼并等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括在内。

第三条投资活动的基本目的在于顺应经济发展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素与盈利能力,保持连续健康发展,实现集团在不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要与集团的发展战略相吻合。

行业战略:集团业务的有限度相关多元化与利润中心的高度专业化;区分香港主业与内地主业;努力成为行业领导者;在发展中调整,以新业务带动发展;形成多元化的相关优势和协同作用。

地域战略:立足香港,面向内地,在保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势与桥梁优势拓展内地业务,投资内地,在未来五年内再造华润。

财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统一管理,形成资金优势;利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务管理,加强审计功能。

人才战略:广纳人才,内部培养提拔为主;建立目标文化;深入持久地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化与员工价值最大化的统一,形成“大华润”。

组织战略:统一调动资源,形成主业,形成统一的管理方式;由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免与提拔、负责财务政策的制定与资金调配、负责预算审批与评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。

第五条一级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于在自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。

华润5C体系

华润5C体系

华润5C体系(总10页) --本页仅作为文档封面,使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--2009年岁末,在价值创造型总部定位的基础上,宋林董事长进一步对集团财务管理体系建设给予了具体的指导:财务管理要以资本、资金、资产为核心,最终要上升到价值管理和价值创造,同时确定了以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)及资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系(简称“5C体系”)。

2010年初,集团乔世波总经理明确要求将该体系予以制度化系统化。

这场注定为“资产负债表的革命”,在华润内部掀起的波澜,不亚于从1999年开始的那一场6S体系全面总动员的态势,势必牵动七大SBU及旗下逾千家法人机构。

作为集团总会计师,魏斌如庖丁解牛般向本刊详解了5C体系,不仅仅对传统财技,而且对价值型财务管理之道的关键要素与价值创造和价值形成的逻辑关系,以及其伴随现金流动的整个过程,从资产负债表的右边到左边,形成完整的价值理念的循环,阐述得淋漓尽致,不啻为商学院公司财务课程的一则精湛案例。

经理人驱动力:价值创造5C风暴:经过职能转型,财务部确定了以价值管理、价值创造为核心理念的财务管理框架,其中核心组成部分就是5C财务管理体系。

《华润》:魏总,华润5C体系的关健词是什么?通俗一点地说,什么是好公司,它可以回答这个问题吗?魏斌:什么叫一家好公司,如果从股东角度来讲,肯定是价值最大化。

最好的公司,一是市场价值大,二是股东投入小,当然如果仅有市场价值,股东投入很多的话,它value added肯定不能算大。

什么叫公司价值?价值是面向未来,通俗地讲,是未来创造的现金的贴现值。

2008年金融海啸,资产负债表出现危机,资产泡沫引发大量坏账。

今年的主权债务危机,引发企业利润表危机,究其原因,第一,可能是成本上升,导致利润不确定增加;第二,最关键是增长的不确定性,导致大家对未来的增长预期降低。

华润的管控模式

华润的管控模式

华润的管控模式华润的管控模式"华润"以其业务的多元化著称,其多元化特征是地域分布广,产业跨度大,业务关联度低,母子公司管理复杂。

它以"从鸡蛋道导弹"式的产业整合思路,依靠资金与政府背景,在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等一系列不相关的业务。

并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头,稳坐纺织行业老三的位置,也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

华润的6S管控模式,就像一篇和谐律动的乐章,在这个整体框架下,迅速整合扩张后的华润像一头"大象",在节奏和音符的带动下有韵律的翩翩起舞,不仅自身乐在其中,大受其益;亦是受到了各方面的喝彩。

而华润的前掌门人宁高宁先生,却又将6S谱写到了中粮---这一片新的乐土。

华润的6S真的这么美妙吗?(一)母子公司管理与控制模式的选择总部按照管理主要资产、主营业务和主要利润来源的需要,华润把带有战略性特征的主要产业叫做一级利润中心,总部只管一级利润中心,其余公司都划成二、三级利润中心,由一级利润中心统管。

并将一级利润中心作为次级资产经营者,享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权,负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。

华润集团总部在管控层面上只做四件事情:首先是管战略,确定一级利润中心的发展速度、规模、方向;其次是管人,决定一级利润中心一把手及班子成员的组成;第三是管财务,包括资金政策和财务报表政策,各企业执行统一的会计政策,杜绝假帐等;第四是管考核和预算,考核各个利润中心的经营业绩,审核和批准各公司上报的预算。

在整合层而,做好整体协调与统一形象这两件事情。

(二)华润集团全面导入6S管理体系6S管理体系既是个行业分类组合体系, 也是个全面预算管理体系,是个综合信息管理体系,也是一个业务监测体系,还是一个评价与考核体系。

它建立在战略管理理论的基础之上,以战略业务单元为出发点,以全面预算为切入点,以管理信息为关注点,以内部审计为支持点,以评价考核为落脚点。

集团公司投资管理办法

集团公司投资管理办法

集团公司投资管理办法集团公司投资管理办法一、背景介绍随着经济的发展和企业规模的扩大,集团公司在业务发展过程中往往需要进行投资活动。

为了规范和管理集团公司的投资行为,确保投资决策的科学性和合理性,特制定本《集团公司投资管理办法》。

二、目的和范围本办法的目的是为了加强集团公司对投资活动的管理,规范投资决策流程,保证资金的安全和投资的有效性。

本办法适用于集团公司及其下属各子公司的投资管理。

三、投资决策流程集团公司的投资决策流程分为以下几个步骤:1. 需求提出阶段:各子公司根据业务发展需求向集团公司提出投资申请。

投资申请需包括项目基本情况、预期收益、风险评估等内容。

2. 项目评审阶段:集团公司对收到的投资申请进行评审,进行初步筛选。

3. 决策会议阶段:集团公司召开决策会议,对初步筛选出来的项目进行详细评审和讨论,并做出投资决策。

4. 资金评估阶段:根据决策会议的结果,集团公司进行资金评估,确定投资金额和资金来源。

5. 合同签订阶段:集团公司与被投资方签订投资合同或协议,明确双方的权益和责任。

6. 跟踪监控阶段:集团公司对投资项目进行定期监控和评估,确保投资的风险控制和预期收益的实现。

四、风险控制措施为了降低投资风险,集团公司采取了以下风险控制措施:1. 风险评估:集团公司在投资决策过程中,对投资项目进行风险评估和预警,确保投资的可行性和稳定性。

2. 分散投资:集团公司将投资金额分散到不同的项目和行业,降低单一项目或行业的风险。

3. 战略对接:集团公司将投资项目与自身的发展战略对接,提高投资项目的成功率和收益水平。

4. 合规管理:集团公司严格遵守相关法律法规和内部规章制度,确保投资行为的合规性。

五、绩效评估和退出机制为了监督和评估投资项目的绩效,集团公司采取以下措施:1. 定期评估:集团公司定期组织对投资项目进行评估,评估指标包括项目收益、风险控制、市场地位等。

2. 绩效考核:根据评估结果,集团公司对投资项目进行绩效考核,对绩效未达标的项目进行调整或退出。

华润集团投资管理纲要

华润集团投资管理纲要

华润(集团)有限公司投资管理纲要(试行)第一章总则第一条为规范集团投资决策程序,加强投资管理,防范投资风险,提高投资效益,根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定,特制定本纲要。

第二条集团投资活动必须遵循以下原则:(一)坚持战略导向的投资原则;(二)坚持“集团多元化,利润中心专业化”的原则;(三)坚持把好“九道关口”、切实防范风险的原则,即准确把握宏观环境和国家政策、注意听取专业机构的意见、充分借鉴集团内部的经验教训、战略管理部门进行战略评估、法律部门进行法律风险评估、财务部门进行财务分析、人事部门进行人力资源评估、集团董事会集体决策、审计部门对投资过程和结果进行审计;(四)坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。

第三条集团总部(包括华润(集团)有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司)、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。

投资活动除遵守本纲要外,还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。

第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。

第五条属下列情形之一的,其投资活动应上报集团立项、评估和审批:(一)以集团作为投资主体的投资活动;(二)集团下属非上市公司的利润中心的投资活动;(三)发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动;(四)上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准,但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动;(五)集团认定的其它投资活动。

第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的,由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法:(一)公司发展战略和发展规划已由集团审核批准;(二)投资项目已纳入经集团批准的公司发展规划。

第七条集团战略与风险管理委员会全面负责集团的投资管理与监督工作。

刘宗斌-华润的集团管控 【中华讲师网】

刘宗斌-华润的集团管控 【中华讲师网】

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案例:华润的6S管控
三、确立“集团多元化、利润中心专业化”经营模 式 为摆脱发展困境、加强集团管控,华润集团内部经过反复探索,最终确立了 “集团多元化、利润中心专业化”的经营模式,以合理配置资源形成行业竞争力。 为此,集团变身投资中心,由管理公司转到管理集团的主要业务和主要资产上 来;下属公司变身为利润中心,由各自多元化管理,转变到各自专业化管理上来,最 终通过整合,推进集团和利润中心发展战略的实施。
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案例:华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 华润的预算表
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案例:华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 (三)管理报告体系 在利润中心全面预算的基础上,每个利润中心(战略业 务单元)按一定格式和内容编制管理报表,并进行管理分析。 管理报表不同于对外的财务会计报表,而是一个层次清 晰、内容直观的内部报表,能够反映每一个战略业务单元的 业务特点。管理报告的基本内容与格式和全面预算保持一致。 管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、经营 利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况,并附有公司 简评。公司简评包括销售收入分析、费用分析、应收帐款分 析和库存分析,市场分析则由利润中心总经理汇报。 各个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析,监测业 务战略的执行,最后通过汇总分析形成集团的管理报告,监 测整体战略执行情况,由此解决了财务报表过于概括而难以 适应内部管理需要的问题。
业务战略体系
构建 确定
业绩评价体系 经理人考核体系
引导 推进
战略
监控 分析
分解 落实
全面预算体系
管理报告体系 内部审计体系
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案例:华润的6S管控
五、6S管理体系介绍 (一)业务战略体系 利润中心的专业化最初是通过编码体系来解决的,首先将集团及下属公司 按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心), 每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心),逐一编码, 使管理排列清晰,便于分类统计。 这种做法打破和淡化了法人架构,按照业务及相关资产确立业务单元,划 分利润中心,有力支持了集团清理、合并多子公司的工作,迅速制止了下属公 司无序、盲目多元化扩张,有效防止了整个集团投资失控的现象。 当利润中心的业务定位清晰以后,编码管理的要求已经远远不够了,利润 中心以及具体利润点的设置必须与业务战略一致起来,成为真正的战略业务单 元,每个细分的利润中心都必须是可制定战略、可执行战略的单位。 为了保障战略执行,要运用平衡计分卡原理,将业务战略细化成可评价的 目标、指标,而指标间相互驱动的因果链关系,犹如战略地图反映出企业的战 略轨迹,由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检讨的联动效应。

华润置地组织管控

华润置地组织管控
华润置地组织管控
演讲完毕,谢谢听讲!
再见,see you again
2024/2/8
华润置地组织管控
满足中等收入以上消费者日益提升的住宅需求、品牌零售商对营业场所以及高端企业 对写字楼的租赁需求,成为中国地产行业具竞争力和领导地位的综合型地产公司
•战略目标:
住宅和零售物业是主要发展业态 五年或更多一些时间进入行业前三名 净资产回报率10%以上
•几点解读:
综合型的地产公司,坚持多业态地产开发和持有物业两块业务,同时逐步放大中高端 持有物业的贡献比例,在这一点上来说,置地有着其他开发商所不具备的独特优势 在土地储备方面,考虑到发展目标,采取了相对积极的策略,但同时在财务方面保持 稳健
•华润置地区域定位
•截至2007年12月31日,华润置地有限公司的总资产达475亿港元,净资 产达236亿港元,07年销售收入超过56亿港币。
华润置地组织管控
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•华润置地愿景
•华润置地有限公司愿景: •致力于提供优质产品与服务的专业地产公司
•战略要点描述:
在中国内地提供高品质的楼宇产品和服务,实施差异化的产品设计和综合服务,持续 提升地产价值链的生产力,塑造华润置地企业品牌和项目品牌
•高层设置原则:
•1、单项目公司最多设置1-2名助理总经理/副总经理; 运作2-4个项目的公司可设置2-3名助理总经理/副总经理; 运作4-6个项目的公司可设
置3-4名助理总经理/副总经理;
•2、建议助理总经理和副总经理兼任部门经理,各部门助理经理/副经理兼任本部门主管或者专业技术岗位。
华润置地组织管控
华润置地深圳公司组织结构(开
发阶段) •深圳华润中心·万象城,占地7.6万平方米,建筑面积

[管理制度]华润集团投资管理办法

[管理制度]华润集团投资管理办法

(管理制度)华润集团投资管理办法华润(集团)XX公司投资管理办法为了实现“通过坚定不移的改革和发展,把华润建成于主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业,且实现股东价值和员工价值最大化”的历史使命,科学制定发展战略,合理分配资源,健全和完善集团投资管理体制,客观评价项目,促进投资决策的程序化、科学化,实现持续健康发展,特制定此管理办法。

第壹部分总则第一条本办法适用于集团、壹级利润中心及其控股公司进行的投资活动。

第二条本办法所述投资活动的形式包括新建投资项目和收购、兼且等资本项下的经济活动;己有业务因扩大规模而需再注资也包括于内。

第三条投资活动的基本目的于于顺应经济发展需要,适时调整集团业务分布,不断提高资产质素和盈利能力,保持连续健康发展,实现集团于不同时期的发展战略目标。

第四条集团的投资活动要和集团的发展战略相吻合。

行业战略:集团业务的有限度关联多元化和利润中心的高度专业化;区分香港主业和内地主业;努力成为行业领导者;于发展中调整,以新业务带动发展;形成多元化的关联优势和协同作用。

地域战略:立足香港,面向内地,于保持香港业务稳定的基础上利用资金优势、体制优势和桥梁优势拓展内地业务,投资内地,于未来五年内再造华润。

财务战略:执行稳健的财务政策;资金集中统壹管理,形成资金优势;利用有限责任分散风险,建立稳固防火墙;严格财务管理,加强审计功能。

人才战略:广纳人才,内部培养提拔为主;建立目标文化;深入持久地改革机制;加强培训、沟通,加强团队建设,实现企业价值最大化和员工价值最大化的统壹,形成“大华润”。

组织战略:统壹调动资源,形成主业,形成统壹的管理方式;由集团负责管理战略发展、负责主要管理人员的任免和提拔、负责财务政策的制定和资金调配、负责预算审批和评价考核、负责内部资源的调配、负责对外形象宣传;集团要更精干,利润中心要更具竞争力。

第五条壹级利润中心及其控股公司的投资活动要结合自身业务特点,有利于于自身所处的行业内提高市场份额,增强竞争能力,提高盈利能力。

内部控制 华润集团组织结构分析汇总

内部控制  华润集团组织结构分析汇总

董事会的作用:董事会是公司的组织机构,董事会是公司的执行机 构,主要职责是执行股东会的决议,制定公司经营计划、投资方案、 年度财务预算方案等。
战略管理部的作用: 1. 规划战略管理部的自身发展,并全面负责部门内部的日常事务 管理; 2. 信息收集与战略分析; 3. 战略规划工作; 4. (重大)战略投资与合作项目引进。
公司人力资源部职责直接 责任(部分)
7.审批经人事部核准的过失单和奖励 单,并安排执行。 8.受理员工投诉和员工与公司劳动争议 事宜并负责及时解决。 9.负责人力资源部主管的工作程序和规 章制度、实施细则的培训、执行和检查。
华润 集团
10.定期主持人力资源部的例会,并 参加公司有关人事方面的会议。 11. 审批人力资源部及与其相关的文 件。 12.了解人力资源部工作情况和相关 数据,收集分析公司人事、劳资信息并 定期向总经理、行政总监提交报告。
华润集团的组织架构是以扁平化管理原则为 基础的利润中心管理模式,划分原则为:以 战略为导向,划分战略业务单元,根据行业 发展前景、业务性质、资产重要性设立专业 化的一级利润中心。
华润(集团)整体组 织结构事业部分析
对于在地理上分散的华润集团来说,采用的是区域事业部制。其原则是把某个
地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部 门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态,在设计 上往往设有中央服务部门,如采购 、人事、财务、广告等,向各区域提供专业 性的服务。
电力
房产
医药
消费品
华润(集团)有限公司
7大战略业务单元
金融 水泥 燃气
最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运 营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。

集团公司投资管理规定

集团公司投资管理规定

集团公司投资管理规定一、背景介绍随着集团公司规模的扩大和业务的拓展,投资管理成为集团内部管理的重要环节。

为了规范投资活动、优化投资决策以及保证集团公司的持续发展,制定本《集团公司投资管理规定》。

二、目标和原则2.1 目标本规定的主要目标是确保集团公司的投资活动始终与公司的战略目标相一致,并最大限度地保护公司的利益。

2.2 原则本规定的制定和执行遵循以下原则: - 合法合规原则:投资活动必须符合相关法律法规,并遵循道德和商业道德规范。

- 透明决策原则:投资决策必须公开透明,相关信息应向相关利益方提供。

- 风险管理原则:投资活动必须进行风险评估和管理,以最小化潜在风险。

- 盈利原则:投资活动应该追求正当的经济回报,并提高集团公司整体的盈利能力。

- 持续改进原则:不断改进投资决策过程和管理系统,提高投资绩效和效率。

三、投资范围和权限3.1 投资范围集团公司的投资范围包括但不限于以下方面: - 直接投资:通过收购股权或设立新的子公司等形式进行的直接投资。

-间接投资:通过投资基金、金融产品等形式进行的间接投资。

- 房地产投资:涉及房地产开发、投资和管理等相关投资活动。

- 其他投资:其他与集团公司业务相关的投资活动,需经过相关部门审批和决策。

3.2 投资权限投资权限将由集团公司的董事会批准,并根据相关规则和程序进行授权。

投资决策将由特定的投资委员会负责执行,确保投资决策的科学性和合理性。

四、投资流程和决策4.1 投资流程•提出投资建议:各部门或单位需按照相关流程和规则,向投资委员会提出投资建议,包括投资项目的规模、预期收益、风险评估等。

•投资评估:投资委员会将对投资项目进行评估,涉及项目的市场调研、财务分析、风险评估等。

•决策审批:投资委员会将根据评估结果,决定是否批准该投资项目,以及投资金额、投资期限、预期回报等具体事项。

•合同签订:投资委员会批准的投资项目,需与相关方签订投资合同,明确双方责任和权益。

华润万象城经营管理手册(全套)【呕心沥血整理版】

华润万象城经营管理手册(全套)【呕心沥血整理版】

华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一,总资产超过1000亿港元。

华润集团从事的行业都与大众生活息息相关,主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域.晒点华润万象城(专题阅读)内部经营资料!联营方式和政策篇第一条联营条件1、乙方遵守市场管理公约规定的各项内容;2、乙方经营的品牌(专题阅读)经过甲方审核,商品三证齐全,符合甲方市场定位;第二条联营期限1、联营或租赁期限暂定壹年。

2、合同期满,乙方如想续约,须于合同期满日30天前向甲方提出书面申请,经甲方同意后,本合同自动延续壹年。

3、乙方因特殊原因需提前终止合同,须于30天前向甲方提出书面申请,经甲方同意后方可终止。

第三条联营目标为维护甲方商场之信誉和利益,乙方有义务按期完成一定的销售额,并由甲方按一定比例自乙方销售额中提取联营分成。

1、甲方提成标准乙方商品所销售的货品,由甲方统一收款,甲方按17+2%(广告费)的提成比列。

2、任务指针(1)甲方给乙方下达的任务指针为(以下面积均为营业面积):二层:80平米以上为4500元/平米/月;50-80平米为3550元/平米/月;50平米以下为2600元/平米/月;三层:80平米以上为3410元/平米/月;50—80平米为2455元/平米/月;50平米以下为1500元/平米/月;四层:80平米以上为3370元/平米/月;50—80平米为2230元/平米/月;50平米以下为1250元/平米/月;以上任务指针是对全年任务的平均数,甲方将根据市场淡旺和促销的具体情况,分解以上下达的任务;根据上述:(1)条销售任务不论打折促销或正常销售,甲方至少应按最低任务额的80%提成。

(2)考核时间甲方对乙方每月考核一次,不足一月的,按每月30天的标准,实际经营的天数考核。

(3)完成标准乙方每月实际销售额达到当月80%时,视为完成任务,甲方按实际销售额提成,不足80%时,按任务的80%提成。

华润建筑和华润置地的股权结构文件

华润建筑和华润置地的股权结构文件

华润建筑和华润置地的股权结构文件
华润建筑和华润置地是中国最大的房地产开发商,其股权结构也是众多投资者关注的焦点。

华润建筑的股权结构由华润集团持有的控股股份、港股股份和A股股份组成。

华润集团持有的控股股份占比达到70.2%,港股股份占比达到20.2%,A股股份占比达到9.6%。

华润置地的股权结构由华润集团持有的控股股份、港股股份和A股股份组成。

华润集团持有的控股股份占比达到68.2%,港股股份占比达到20.2%,A股股份占比达到11.6%。

从上述股权结构可以看出,华润集团在华润建筑和华润置地中拥有的控股股份比例均超过68%,是两家公司的最大股东。

港股股份和A股股份的比例分别为20.2%和9.6%(华润
置地为11.6%),这些股份主要由外资投资者持有。

总之,华润建筑和华润置地的股权结构表明,华润集团是两家公司的最大股东,而外资投资者持有的港股股份和A股股份也占据了一定的比例。

这种股权结构有利于华润建筑和华润置地的发展,也有利于投资者的利益。

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(二)对于集团投资股权未超过50%或未取得控制性股权的投资项目,视管理需要,编报6S管理报告,并按财务要求填报集团综合合并帐所要求的各类报表;
(三)投资单位应接受集团“6S”管理委员会的预算审核和管理考核。
第二十八条凡集团或利润中心拥有控股权或作为大股东参与的投资,应在投资过程中努力健全公司治理结构,建立起董事会领导下的经理人责任制和企业各项基本管理制度。
第十三条由集团审批的投资活动,投资单位申请投资立项时,应当向集团战略与风险管理委员会提交以下文件(一式六份):
(一)申请投资立项的请示报告;
(二)项目预可研报告,包括拟投资项目的战略定位说明、投资目的、投资金额、投资形式、合作方情况(如适用)、投资行业前景分析、财务分析及预测、投资工作计划及进度时间表;
由集团一)战略管理部负责投资项目中有关战略定位及涉及宏观环境、行业、技术支持类要素的评估;
(二)财务部负责审核投资项目中涉及财务管理类要素的评估;
(三)人事部负责对投资项目的人力资源审核,包括对管理团队和员工队伍状况的分析;
(四)法律部对投资项目的法律风险和交易结构进行评估。
(十)投资风险及应对方法的分析是否审慎、足够;
(十一)投资项目是否进行了详尽的法律调查,交易结构的安排是否合法可行;
(十二)资金安排与经济评价是否周详;
(十三)对项目人力资源的分析和配置是否恰当;
(十四)项目的盈利预测及投资回报率是否符合集团的要求;
(十五)其它需要关注的问题。
第十九条集团审批投资活动按照以下程序进行:
(四)项目立项获批准后,根据可行性研究的工作计划,集团职能部门或项目评估小组可委派专人跟进项目的可行性研究工作。
(五)收到完整的项目可行性研究报告后,如无需补充资料,职能部门或项目评估小组应在十五个工作日内完成对该项目的评估审核,并将项目评估意见提交集团战略与风险管理委员会,获同意后报董事会或总经理办公会。如项目评估小组认为需要邀请专业机构或人士参与评估,评估时间可以适当延长。
第二十九条凡集团或利润中心控股、或为主要股东的投资项目,主管单位都要尽快按集团《并购管理手册》要求,将华润企业文化、发展战略、管理制度及其他有关规定向该单位传输,使该单位尽快融入华润管理体系之中。
第三十条凡集团或利润中心为小股东的投资项目,应委派专人参加股东会、董事会、各种工作会议,通过业务汇报、财务报表了解掌握其经营情况及财务状况,逐步熟悉行业,积极发表建议,促进投资项目取得良好效益。
(三)是否符合国家的产业政策及有关法律法规;
(四)可行性报告的内容是否完整、清晰;
(五)可行性研究报告中的原始资料是否全面;
(六)对于行业的分析判断是否有充分的依据;
(七)对于市场的分析是否足够充足,市场的预测的根据是否充足;
(八)对于竞争对手的分析是否充足,资料来源是否可靠;
(九)项目是否有利于提高集团投资单位的竞争优势;
投资项目后评价的基本内容包括:
(一)投资项目全过程的回顾;
(二)投资项目绩效和影响评价;
(三)投资项目目标实现程度和持续能力评价;
(四)投资经验教训和对策建议。
第二十条投资单位根据集团董事会或总经理办公会的批复文件,尽快拟订《投资项目执行方案》,并将该方案报集团战略与风险管理委员备案。
第五章 项目出资及验收
第二十一条投资活动获得批准后,财务部门应严格按照投资计划做好出资安排工作。财务部应当以集团董事会决议或书面批复作为出资依据。在出资过程中,每笔资产的投放(包括现金、实物资产、工业产权及专利、商标等)均要由项目主管单位向集团主管领导提交书面报告,经批准后由出资单位根据出资依据复核后再行支付。
(六)职能部门或项目评估小组如有疑问可召开项目论证会,就有关问题听取项目呈报单位解释,项目呈报单位须认真进行答辩。职能部门或项目评估小组可聘请中介、专业机构或专家就有关专业问题参加论证会或对项目独立评估论证。职能部门或项目评估小组可组织集团内部有与投资项目相关经验的利润中心对项目进行联合评估,以充分利用集团内部的经验。
第三十一条投资项目主管单位应就利润分配制定相关的制度。除非项目投资计划已就年度利润分配进行了说明及安排、并获得审批通过,原则上项目年度派息方案应根据当年集团财务政策要求,通过与其他股东协商(如适用),按照法定程序决定股利分配方案。
第七章 投资项目后评价与审计
第三十二条投资项目完成后,投资单位应认真履行以下职责:
华润(集团)有限公司投资管理纲要(试行)
第一章总则
第一条为规范集团投资决策程序,加强投资管理,防范投资风险,提高投资效益,根据国务院国有资产监督管理委员会《中央企业投资监督管理暂行办法》、《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》以及有关法律法规的规定,特制定本纲要。
第二条集团投资活动必须遵循以下原则:
(一)认真总结实施过程中的经验和教训,并向批准投资项目的上级单位书面汇报项目完成情况;
(二)根据集团有关规定,按规定时间填报上级单位职能部门要求的各项资料。
第三十三条集团认定的属于固定资产投资的重大投资项目,投资单位应参照国务院国有资产监督管理委员会《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》,对投资项目开展投资项目后评价工作,并形成《投资项目后评价报告》上报集团战略与风险管理委员会。
(五)投资计划及融资方案;
(六)经济效益分析;
(七)风险分析;
(八)集团战略与风险管理委员会要求的其它内容。
第四章投资评估与审批
第十六条投资活动的最终决策按本纲要第五条的规定分别由集团董事会或上市公司做出。受集团董事会委托,集团总经理办公会可对集团审批范围内的经营性投资活动进行决策。
第十七条由集团审批的项目,在投资单位完成可行性研究报告后,应当将完整的可行性研究报告一式六份报集团战略与风险管理委员会,由该委员会交由集团战略管理部、财务部、法律部、人事部、审计部评审;或者按集团战略与风险管理委员会要求由上述部门成立专门的项目评估小组,负责项目的评估工作。
第六章投资项目管理
第二十四条投资单位的主管领导或一级利润中心的经理人为投资的第一责任人,对投资活动负有直接领导责任。
第二十五条对于集团审核通过的投资项目,其人事安排应遵守以下规定:
(一)以集团名义投资的项目,公司董事、监事及高管人选可由项目主管单位推荐,集团人事部门考核并上报集团董事会或总经理办公会审批通过。
(三)战略与风险管理委员会要求提交的其它文件。
第十四条集团批复同意立项的项目,投资单位必须进行详细的可行性研究,并提供完整的可行性研究报告。在编制可行性研究报告的过程中,投资单位应完成以下工作:
(一)充分咨询政府有关部门和专业机构的意见;
(二)认真了解集团内部其他单位的相关经验教训;
(三)进行深入的市场调查研究和竞争对手研究;
(二)一级利润中心主管的投资项目,须由该利润中心根据所占股份比例,提出委派公司董事、监事及高管的具体人选,提请项目公司董事会审核、聘任,并根据集团人事管理规定报上级人事部门备案。
第二十六条在投资项目实施过程中,投资单位应履行以下职责:
(一)严格执行国家有关部门和地方政府关于招投标、工程建设监督的管理规定,并制订相关制度和指引,杜绝投资过程中出现各种违法违规现象;
第五条属下列情形之一的,其投资活动应上报集团立项、评估和审批:
(一)以集团作为投资主体的投资活动;
(二)集团下属非上市公司的利润中心的投资活动;
(三)发展战略和发展规划未经集团审核批准的上市公司及其下属利润中心的投资活动;
(四)上市公司及其下属利润中心的发展战略和发展规划虽经集团批准,但投资范围和规模超出集团批准的发展规划规定标准的投资活动;
(七)职能部门或项目评估小组要求投资单位补充材料或举行项目论证会的,应在十个工作日内通知项目呈报单位。职能部门或项目评估小组收到补充材料或举行项目论证会后,应在规定时间内将项目评估意见提交集团战略与风险管理委员会,获同意后报董事会或总经理办公会。
(八)集团董事会或总经理办公会根据集体决策的原则,对投资项目做出董事会决议或书面批复。
(一)投资单位有投资意向后,应及时向集团战略与风险管理委员会递交申请立项的文件。
(二)职能部门或项目评估小组根据集团战略与风险管理委员会的要求对投资单位的立项材料进行审核。职能部门或项目评估小组应在收到投资单位立项申请后的十个工作日内对立项资料的合规性和完备性提出审核意见。
(三)集团战略与风险管理委员会根据职能部门的意见,决定是否批准项目立项并通知投资单位。
(三)属于行业培育、资产孵化或实验类型的投资项目,经集团批准,前述标准可适当降低。
第十一条自有资金在投资总额中所占的比例不得低于国家规定的行业或该类投资项目最低出资比例。
第十二条集团根据整体发展战略、行业战略以及不同行业的发展状况,确定发展规划期内各年度新开工项目投资额占总投资的合理比例。
第三章投资立项与可行性研究
(四)坚持对投资活动实行分级管理、全过程管理的原则。
第三条集团总部(包括华润(集团)有限公司、华润股份有限公司和中国华润总公司)、集团直接控制的上市公司、一级利润中心及其控股公司进行的投资活动应当遵循本纲要。投资活动除遵守本纲要外,还应遵守集团财务管理部门相关制度的规定。
第四条本纲要所称投资活动是指长期股权投资及战略性固定资产投资。
第二章 投资的重要控制指标
第八条集团严格遵照战略规划方向投资,原则上不进行非主业投资。
第九条投资应遵循量力而行的原则,发展规划期内集团或投资单位的资产负债率不得超过集团规定的风险控制参考值。
第十条由集团审批的投资项目,需符合以下要求:
(一)投资项目的经营指标必须符合投资单位的战略规划要求。
(二)按照集团确定的贴现率、贴现期计算出的NPV为正,且内部收益率(IRR)不低于集团确定的行业最低标准。
(五)集团认定的其它投资活动。
第六条集团控股上市公司及其下属利润中心的投资活动同时符合以下条件的,由上市公司参照本纲要的有关规定制定立项、评估和审批办法:
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