战略核心组织：以平衡计分卡有效执行的企业战略
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡
平衡计分卡涵义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
平衡记分卡方法的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷，仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为而牺牲一些长期利益，比如员工的培养和开发，客户关系的开拓和维护等。
平衡记分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。
这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。
同时平衡记分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括了对未来业绩的考核，第一、财务。
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润）的改善作出贡献。
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标（如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。
财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
第二、客户。
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
浅谈平衡计分卡在商业银行绩效考核中的作用与优势
浅谈平衡计分卡在商业银行绩效考核中的作用与优势摘要：绩效考核是商业银行考核管理的核心内容，平衡计分卡作为绩效考核的一项战略管理工具，在商业银行绩效考核实践中起到了重要作用，优势明显。
本文就此加以分析和总结，期望这一战略管理工具能够在商业银行和其它金融企业中得到有效运用并取得预期的效果。
金融市场不断自由化使得金融业的行业竞争日益激烈，改进绩效考核方法、优化绩效考核的核心内容已成为商业银行提升竞争力的重要举措。
平衡记分卡做为一项管理工具，其在商业银行绩效考核实践中优势突出，显示了科学、有效性，成为我国的商业银行提高绩效管理水平，增强核心竞争力的有效途径之一。
一、平衡计分卡的核心内容与基本框架（一）平衡记分卡的核心内容平衡计分卡的主要内容是通过财务水平，内部业务流程水平，客户水平以及学习和成长水平四个指标驱动的因果关系，显示组织的战略轨迹并执行绩效评估。
这四个层次相互影响，相互驱动，共同建立了科学，良好的绩效考核体系。
（二）平衡记分卡的基本框架财务维度对于银行而言，主要解决投资回报的问题。
商业银行属于经营风险的特殊的企业，那么他的财务维度主要包含提高收于与风险防范、中间业务收入三个方向。
客户维度的核心是客户需求，这就要求商业银行在开发产品和服务要做到让客户合意。
对于需要方面，就必须以客户需求为核心，针对客户需求市场进行产品设计和服务设计。
内部业务流程维度对于商业银行来说不仅仅是银行稳健运用的问题，更需要商业银行在风险防控的角度，改善业务流程防范经营风险与操作风险。
同时内部流程需要建立在客户维度及财务维度的基础上，提高服务质量，合规经营。
学习与成长维度更多的是针对商业银行的“人力资源”。
要想有长期的发展和改善就必须创立基础框架，确定了未来成功的关键要素。
随着互联网经济的发展，商业银行需要更多样化的人才，完善大数据建设、提高专业技能水平。
（三）平衡计分卡的特点1、平衡计分卡以企业战略发展为核心。
平衡计分卡不只是重视财务指标的发展，它更加综合企业长久的战略思维，将组织发展目标和员工目标相结合，通过平衡计分卡实现评价与反馈，强化组织的战略体系。
平衡计分卡与企业战略
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2. 1 战略执行的挑战
（4）建立有效的战略管理系统， 在目标设定的流程中，建立于 战略挂钩的、明确的绩效目标 与标准。 （5）运用有效的战略管理系统， 每月对目标绩效进行跟踪和分 析，并根据高层管理团队的分 析和学习所得做必要的季度调 整。 （6）运用有效的战略管理系统， 在战略或实施计划改变时，能 确立明确的改革方案。 （7）运用BSC，战略图可以将战 略进行清晰的描述，计分卡指 标可以对战略进行客观的评价， 而BSC独特的管理流程确保了 对战略进行持续，动态的管理。
D.建立战略管理办公室 F.与计划、预算流程相连接
G.与能力发展和浮动薪酬连 H.建立平衡计分卡IT管理平 接 平衡计分卡实施成功案例
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一些著名跨国公司的使命宣言：
以降低全球生活的价格为目标 丰富女性人生
让世界更加快乐
为人类的进步和福利作出技术贡献
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中国大型企业的使命宣言：
中国移动：创无限通信世界，做信息社会栋梁 平安保险：客户。对客户负责，服务至上，诚信保障。 员工。对员工负责，生涯规划，安家乐业。 股东。对股东负责，稳定回报，资产增值。 社会。对社会负责，回馈社会，建设国家。
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2. 2.1 愿景
企业的愿景用来定义企业目前的状态以及将来的发展方向。描绘的是企 业将来的蓝图或能达到的宏大目标。一般企业的愿景应该具备以下具体要素 ：时间限度、聚焦行业、行业定位、地域。
例如：一家能源公司的15年愿景：成为受人尊敬的世界级 能源企业。 “受人尊敬”入选中国100大受人尊重的品牌 “世界级”国际市场收入占总收入的50%以上，进入世界 500强。 “能源”新能源的研发、生产及解决方案。 雄心壮志与现实之间是一条巨大的鸿沟。
平衡计分卡一化战略为行动
在实施平衡计分卡的过程中，企业需要明确自己的战略目标，并根据这些目 标确定相关的考核指标。这些指标不仅包括财务指标，还包括客户、内部流程、 学习与成长等方面的指标。通过这些指标的考核，企业可以全面了解自身的运营 状况，及时发现问题并进行改进。
同时，平衡计分卡还强调了长期目标和短期目标的平衡。企业战略通常是长 期的，而短期利益往往会与长期目标相冲突。因此，平衡计分卡通过将长期目标 分解为短期目标，使企业在追求短期利益的同时，不偏离长期发展的轨道。
平衡计分卡是一个全面的框架，它通过四个关键角度——财务、客户、内部业务流程、学习和成 长——将组织的战略目标转化为可度量、可执行的绩效指标。这种方法不仅可以帮助组织更好地 理解他们的战略，而且还能确保所有员工都清楚他们的行动是如何支持这个战略的。
在财务角度，组织需要明确他们的财务目标，并制定出实现这些目标的策略。这可能包括提高收 入、降低成本、优化现金流等目标。
阅读感受
在当今这个复杂多变的环境中，企业战略的执行和落地成为了管理的核心问 题。而《平衡计分卡：化战略为行动》这本书，为我们提供了一个有效的工具， 帮助企业将战略转化为实际的行动和成果。
平衡计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具，而是一个全面的战略管理系统。 传统的绩效考核往往只财务指标，而忽视了非财务指标，如客户、内部流程、学 习与成长等方面的考核。这导致了企业只短期利益，而忽视了长期的发展。而平 衡计分卡则通过平衡财务和非财务指标，引导企业实现长期和短期的平衡，从而 实现可持续的发展。
创新和学习是企业实现持续增长的关键。企业需要鼓励员工不断学习和创新， 提高员工的工作能力和竞争力，以应对市场变化和行业变革。
这些摘录只是《平衡计分卡：化战略为行动》这本书中的一小部分。通过全 面掌握平衡计分卡的概念和技巧，企业可以制定有效的战略，并确保这些战略得 到有效实施。这将有助于企业在竞争激烈的商业环境中获得竞争优势，实现可持 续发展。
平衡记分卡
平衡记分卡1.平衡计分卡简介平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
2.平衡计分卡与企业战略管理的关系平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。
随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
3.平衡计分卡的应用发展过程1）平衡计分卡时期该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。
此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。
平衡计分卡的战略实施框架
要点一
战略目标
要点二
关键绩效指标（KPI）
提高销售额、降低库存成本、增强客户体验
销售额、库存周转率、客户满意度、线上销售占比等
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
实施步骤 1. 明确战略目标与关键绩效指标 2. 制定商品采购计划与库存管理策略
案例五：某零售企业平衡计分卡实施案例
3. 加强线上线下融合与拓展新渠道
通过与实际相结合，可以更好地衡量组织战略的实施效果，并为组织提供有效的反馈和改进 建议。
解决方案三：强化执行力度
强化执行力度可以确保平衡计分卡的实施效果。
通过建立有效的执行机制，可以确保指标数据的准确性和分析的有效性 。
加强执行力度还可以促进组织内部的协调和沟通，形成有效的战略实施 体系，从而更好地实现组织的战略目标。
指标设计不合理还可能影响组织 的短期和长期绩效，导致资源分
配的不合理。
挑战三：执行不力
执行不力可能导致平衡计分卡无 法有效落实，影响实施效果。
缺乏有效的执行机制可能导致指 标数据不准确或无法有效分析。
执行不力还可能影响组织内部的 协调和沟通，无法形成有效的战
略实施体系。
解决方案一：加强员工培训和沟通
设计评估体系
定期对组织的绩效进行评估，综合考虑财务和非财务、短期和长 期等多个维度的指标。
分析评估结果
根据评估结果，分析组织的优势和不足，找出需要改进的领域。
调整战略目标
根据评估结果和内外部环境的变化，对战略目标进行调整，确保组 织的持续发展和竞争优势的提升。
04
平衡计分卡的实施挑战与解决方 案
挑战一：员工参与度低
学习与成长维度
员工培训与发展
01
平衡计分卡和企业战略
平衡计分卡和企业战略平衡计分卡作为策略管理的重要工具已经被广泛应用于企业之中。
实际上，它不仅仅是一个财务管理的工具，更是一个综合性的管理框架，可以帮助企业将策略实施转变为可计量的目标和绩效指标。
在此过程中，平衡计分卡扮演的角色至关重要，这篇文档将会深入探讨平衡计分卡在企业战略制定、落地执行、持续改进等方面的应用。
1. 帮助企业制定战略在制定企业战略时，平衡计分卡可以帮助企业从整体上进行规划，确保各项战略目标相互促进、协同作用。
平衡计分卡包含四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长。
在这些维度中，企业可以针对自身情况分别制定目标和衡量指标。
通过对于这些目标的制定，企业可以将战略目标细分为不同的部分，并且从各个方面保证策略的落地。
同时，企业还可以针对不同的业务部门，以及横向流程进行目标分解，建立起量化的绩效指标和衡量体系。
这些绩效指标可以更好地帮助企业在全员参与下深度调研，同时评估与监督员工的工作表现，提高企业的战略共识度。
2. 优化企业的绩效管理对于企业来说，绩效管理是一个非常重要的环节。
而平衡计分卡则可以帮助企业建立一套完整的绩效管理机制。
在实际运用中，企业可以根据各个维度在平衡计分卡中建立相应的目标和指标，并且建立定期的绩效评估机制。
对于评估结果，企业可以根据实际情况制定具体的改善计划，针对性的进行改进，加强绩效评估效果，在实际中不断优化，进而大幅提高企业的绩效水平。
3. 加强企业的战略执行力企业战略的执行是企业能否取得成功的关键。
而平衡计分卡则可以帮助企业将战略执行转变为可操作的目标、对应的绩效指标和措施。
通过建立完善的指标考核和沟通机制，企业可以更加准确地了解业务的情况和问题，从而更好地促进战略目标的落地。
同时，企业还可以通过对于平衡计分卡运用的不断改进，激发员工的信心和动力，提高企业的自我评价能力，加强战略执行力的持续提升。
4. 实现企业的持续改进平衡计分卡可以帮助企业实现“闭环管理”和持续改进。
基于平衡计分卡的战略执行体系
基于平衡计分卡的战略执行体系基于平衡计分卡的战略执行体系导言：在现代市场中，战略的制定和执行是企业成功的关键。
然而，很多企业在制定战略时非常出色，但在执行过程中却遇到了困难。
而平衡计分卡是一种有效的战略执行工具，它可以帮助企业将战略转化为实际行动，并持续追踪和改进执行结果。
本文将介绍平衡计分卡的概念和原理，并探讨如何建立一个基于平衡计分卡的战略执行体系。
一、平衡计分卡的概念和原理平衡计分卡是由哈佛大学的Robert Kaplan和David Norton于上世纪90年代初提出的。
它不仅仅关注企业的财务指标，还涵盖了顾客、业务流程和学习与成长等其他重要的绩效指标。
平衡计分卡的核心原理是将战略目标分解为四个维度，并为每个维度设置一些关键绩效指标，从而形成一个全面衡量企业绩效的框架。
1. 金融维度：主要关注企业的财务状况和利润能力。
例如，销售收入、净利润率、投资回报率等。
2. 客户维度：关注企业对顾客的满意度和市场份额。
例如，顾客满意度调查、市场份额增长率等。
3. 内部业务流程维度：关注企业核心业务流程的效率和质量。
例如，生产周期、产品质量指标等。
4. 学习与成长维度：关注企业的创新能力和员工发展。
例如，员工培训时间、新产品开发比例等。
通过设置这些关键绩效指标，企业可以全面衡量和监控战略的执行结果，及时发现问题并采取相应措施。
二、建立基于平衡计分卡的战略执行体系建立一个有效的基于平衡计分卡的战略执行体系，需要以下几个关键步骤。
1. 明确和沟通战略目标：首先，企业需要明确和沟通战略目标，确保所有员工都理解并对其有共同的认知。
战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，并具有可度量性。
2. 设定关键绩效指标：针对每个维度，企业需要设定一些关键绩效指标来衡量战略目标的实现程度。
这些指标应该具有可度量性、可控性和可持续性。
3. 制定行动计划：为了实现战略目标，企业需要制定具体的行动计划，并分配责任人和时间表。
这些行动计划应该与关键绩效指标相一致，并明确各个部门的具体任务和目标。
战略地图和平衡计分卡的关系,企业战略地图的重要意义
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。
战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。
它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。
该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。
战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。
平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。
战略地图是平衡计分卡的进一步发展。
在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。
我们通常称之为战略焦点或战略主题。
同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。
战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。
战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。
所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。
企业平衡计分卡与企业战略的关系
企业平衡计分卡与企业战略的关系企业平衡计分卡（BSC）是一种管理工具，旨在帮助企业衡量其绩效，并根据企业战略的目标来安排其资源。
这种工具最初于20世纪90年代在哈佛商学院开发，旨在为企业提供一种更客观和整合性的方法来评估其绩效和规划其未来发展方向。
通过使用绩效系统，企业可以建立一种平衡的视角来衡量其绩效，以确保各个部门都在正确的轨道上运行和发展。
在企业的发展过程中，了解BSC和企业战略之间的关系是至关重要的。
以下是对BSC与企业战略关系的说明。
BSC如何支持企业战略BSC具有关键的优势，使其成为企业管理的核心工具。
首先，它强制企业管理者考虑要素的平衡性，而不是单一的指标。
这个平衡很容易被单一的财务报表、销售记录和客户反馈等因素所掩盖。
BSC则将这些因素整合到一个系统中，以确保全方位的绩效评估。
BSC能够帮助企业通盘考虑战略目标。
企业如何实现战略目标，关键在于战略目标的定义。
BSC是一种从企业多方面出发的途径，来衡量目标是否得到实现，是否达到战略要求。
BSC所设计的各维度指标（如客户、财务、内部流程和学习与发展）均与企业战略目标紧密对齐。
企业战略与BSC之间的整合性可促进成果的协同作用。
借助BSC，各部门之间能够了解每个部门的目标，并相互协调，以实现统一的目标。
这种整合比其他管理工具更好，因为它不是来源于来自任何一个部门的内部意图，而是基于经营者更高级别的目标，是可持续战略与统一目标的融合。
企业战略如何影响BSC企业战略的目标不可能总是切合实际、代表公司资源的最佳利用。
因此，BSC系统总是要定期进行修改和更新。
这种更新不是为了适应新目标，而是要将BSC模型视作需要不断改进和完善的过程。
优秀的BSC实施者迅速地调整指标，以确保它们对应战略目标。
另一个值得注意的方面是，企业战略由这些可用指标明显展现出来，它们将被对应到具体考核指标。
例如，如果某个产品线是公司战略的核心，而另一个产品线只是理所当然地延伸了。
案例分析—如何运用平衡计分卡进行战略管理
案例分析一如何运用平衡计分卡进行战略管理对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。
有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。
相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。
如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。
在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的）的层面开始：工作描述与岗位分析。
工作描述，岗位分析和薪资我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。
其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。
根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。
为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。
他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。
但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。
就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。
中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。
否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
案例1背景我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
平衡计分卡与战略地图
不够友好、亲切
态度不友好
员工调查
学习与
发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全，100%参加
计划周全，90%以上参加
有计划，75%以上参加
无计划、或计划实施75%以下
人力资源委员会依据计划检查结果
评分标准
客户类
Csd=3分
客户满意度Csd
半年度
评估频率
评估指标
Te=3分
Tdp=3分
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平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么
内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么
使命与战略目标
8
案例:某高科技公司的平衡计分卡
数据来源
Wid=3分
权重系数
年度目标
针对现存问题，提出2条改进措施并付诸实施,效果良好.
计划周全，85%以上参加
Te=value added hour/working hour
Wid--接待流程及工作品质改进情况
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平衡计分卡系统之二——四项主要工作
1. 确定目标
2. 基准标杆
3. 绩效评价
4. 行动计划
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3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡：
传统业绩评价方法通常只注重企业内部，而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者，关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时，平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素，作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道，从而实现了内外部衡量的平衡。
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
建立跨部门沟通机制，提 高信息传递效率
加强团队协作，提高工作 效率
建立员工激励机制，提高 员工积极性
加强企业文化建设，提高 员工凝聚力
借助信息技术提升管理效率
利用大数据技术， 提高数据分析能 力
利用人工智能技 术，实现自动化 决策
利用云计算技术， 提高系统运行效 率
利用物联网技术， 实现实时监控和 预警
平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是 一种战略管理 工具，通过四 个维度（财务、 客户、内部流 程、学习与成 长）来衡量企
业的绩效。
平衡计分卡强 调企业需要平 衡短期和长期 目标，以及内 部和外部利益 相关者的需求。
平衡计分卡鼓 励企业从多个 角度来审视自 己的业务，从 而更好地制定 战略和实施计
划。
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量企业绩效
平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长
平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免单一指标的片面性 平衡计分卡在中国企业的实践应用已经取得了一定的成效，但仍需进一步 推广和深化
平衡计分卡的发展历程
1992年，卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念 1996年，平衡计分卡在美国企业中得到广泛应用 2000年，平衡计分卡被引入中国企业 2005年，平衡计分卡在中国企业中得到广泛应用 2010年，平衡计分卡在中国企业中得到进一步推广和应用
01
平衡计分卡在中国企业未来的发展 趋势
结合中国企业特点进行创新
结合中国企业的 文化特点，进行 平衡计分卡的本 土化创新
结合中国企业的 管理特点，进行 平衡计分卡的优 化和创新
结合中国企业的 行业特点，进行 平衡计分卡的行 业化创新
结合中国企业的 发展阶段，进行 平衡计分卡的适 应性创新
对平衡计分卡与企业战略性业绩评价的研究
在我国目前的企业绩效管理中， 以侧重点为依据 ， 绩效评价管理 的单耗使得所花的生产成本也降低了２ ７ ％ 。这些数据 已经充分地 体系可以分为 发展导 向、控制导向以及 战略导 向这三种导 向绩效 说明了平镇 亍 ｛ 十 分卡所产生的效用 。 管理方法 。其中， 战略导向的绩效管理体系包括经济增值法、平衡 计分法 以及Ｆ ， ￣ Ｐ Ｉ 。作为人力资源管理中最常使用的一种绩效评价体 三 。战略性绩效 管理的涵 义 战略性绩效管理 指的是 以战略为导向的一种绩效管理方法。 系， 平衡计分法所发挥的作用对于企业的战略眭发展有着重要 的意 它能全方位的将企业的管理活动联系起来 并建立合理的监控体系， 义。 是一个 以实现企业战略作为 目标的完整系统 。 企业业绩评价方 法的发 展 １ 、企业战略是根本导向。作为企业整体性与方向性的规划 ， 企 企业的业绩评价方法一共经历 了四个发展阶段 ， 这 四个阶段的 业战略将企业的战略 目标与绩效管理 目标很好地统一了起来 ， 更有 基础分别是成本 、财务 、价值以及 平衡 。早期使用较多的是前三 利于实现企业经济效益的最大化 。 ２ 、是人力资源管理 的 “ 风向标”。提高员工的工作绩效既是 种方法 ， 目前 ， 以平衡为基础的企业业绩评价方法使用得更为普遍 。 平衡计分卡是由卡普兰和诺顿共同提 出的 ， 他们通过对 十几家 人力资源管理工作最重要 的 目标 ， 同时也是绩效管理所追 求的结 绩效评价管理体 系的经验进 行总结 ， 共 同提 出了平衡 计分卡的理 果。而绩效管理可 以衡量一个人 的工作表现是否达到了预期效果 ， 论。它涵盖了前三种业绩评价方法 的内容 ， 而且还从财务业绩与非 所以战略 『 生 绩效管理体系也是人力资源管理的 “ 风向标”。 财务业 绩之间的平衡 、和客户有关的外部平衡与和业务有关的 内 ３ 、具有一定的灵活性。 由于企业的战略 目标 并不是一成不变 部平衡 、所做 的努力与业绩之间的平衡等各个方面对员工进行了 的， 因而绩效管理体系需要具备一定的灵活Ｉ 生来调整并适应企业战 分析 ， 因而得到广泛使用 。 略 目标 的改 变 。
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协助经销商提 高企业经营能 力
特定顾客群的占有率 神秘客访查评价
经销商获利成长 经销商满意度
图 2 美孚 NAM&R 的战略地图：顾客层面
3、内部流程层面 明确的界定在财务和顾客层面所欲达到的成果之后，美孚将其内部流程的前两项重点直 接与顾客层面的目标相衔接：开发新的产品和服务；由非油类收入来增加经销商的利润。很 明显的，美孚希望通过新产品和服务的提供，以实现其优越的顾客购买经验。另外，非油类
•百分之百无缺货，特别是高级品
•洁净的洗手间
•加油站整体的外观令人满意
•安全、明亮的加油站 •供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 •采购可以很迅速省时 •靠近便利商店处有足够的停车位 •员工很友善 •有简易的汽车相关服务
SNAI
美孚依据上述对顾客期望的了解，认为必须提供“快速而友善”的顾客服务。由于渔歌
战略核心组织：以平衡计分卡有效执行企业战略
新型的战略核心组织并无放之四海皆准的标准化程序，但它确有一致的共通性，将“战 略”置于变革和管理流程的核心：明确的界定战略，持续而一致的沟通战略，使战略与变革 的核心驱动力相连接，并以战略整合企业各单位及每一员工的日常工作和贡献，从而建立绩 效导向的企业文化。
[案例]美孚石油公司如何成为战略核心组织 美孚是由公司北美区销售暨炼油事业部（NAM&R）应当是所有案例中，运用前述创造
战略核心组织五大基本法则最彻底且最成功的典范。
1
1992 年，当迈寇尔（BOB MeCool）接任 NAM&R 的董事长时，他面对的是一个绩效 不振的组织：获利率居产业排名之末，管理体制官僚化，作业效率很差，对于外部激烈的 竞争毫无招架能力。数年之后，通过新战略的执行以及平衡计分卡的实施，迈寇尔和他的 继任者贝克（1996 年接任董事长）使 NAM&R 有一戏剧性的转变，不但获利能力在 1995 年晋升位产业之首，并且在已成熟饱和且竞争白热化的大宗物品市场中，继续维持其竞争 优势，直到 1999 年与艾克森（Exxon）合并为艾克森美孚（ExxonMobil）集团企业。NAM&R 的新战略涉及显著的市场重新定位，以及成本的降低与内部作业效率的改善。通过将平衡 计分卡置于其战略流程的核心，NAM&R 成功的落实了创造战略核心组织五大基本法则， 从而转型为高绩效、高竞争力组织。我们可以由 NAM&R 的成功经验中，实际验证应用以 此五大基本法则来创造战略核心组织的威力。
（一）战略核心组织的内涵 1、战略（strategy）：让战略成为核心议題。平衡计分卡使企业突破以往沟通和描述战 略的障碍，使组织能用一种与执行面接轨的语言来沟通和讨论战略。 2、 聚焦(focus)：形成前所未见的聚焦和整合作用。藉由平衡计分卡作为战略的导航 员，企业得以整合一切资源和活动朝向战略的执行与实现。 3、组织(organization)：动员所有的员工以创新的方式来执行战略。平衡计分卡提供 战略执行的逻辑和架构，建立组织內各单位间新的战略连接关系，使得各事业单位、功能性 单位，乃至每一员工得以作最有效、最紧密的整合运作而落实战略的执行。 （二）战略核心组织的五大基本法则 1、将战略转化为执行面的语言 如果我们无法清楚的描述、说明、沟通战略的完整内涵，怎能在庞大复杂的组织中动 员全体来执行。然而困难的是，过去我们并没有一套结构化、系统化、一致化的共通语言， 可以用来描述和沟通战略。不像在财务的领域，我们有资产负债表、损益表等一套通用标准
美孚建构战略核心组织的五大基本法则 法则一：将战略转化为执行面的语言 管理阶层必须先对其企业战略的内涵有明确和深入的了解，才能着手发展战略地图和平 衡计分卡来描述并沟通战略。 最早，美孚曾企图以“产品領先”的战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产 品特色区分竞争者。然而由于竞争者也竞相采取类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品 差异化上的领先。事实上，当时石油市场的决定性竞争因素还是落在价格及销售地点。基于 该产业的特征（资本密集、原物料成本昂贵、标准化大宗商品等特性），使得美孚和其竞争 对手都倾全力降低成本和提高生产力。
SNAI 产品和服务可以增加经销商的收入，并降低其对汽油类商品获利的依赖程度，使美孚有较多
的利润分享空间，并同时维持与经销商的双赢关系。美孚觉察到，另一项不可或缺的重要内 部流程为，协助经销商提升管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利商店，以确保其成为 获利率最高的经销商。
除了以上衔接顾客层面目标的流程之外，美孚的内部层面目标也含盖了炼油和陪送的运 作，相关的量度包含：降低作业成本，维持一致的品质，降低对环境、安全及健康有害的事 故等。这些量度大部分与财务层面的生产力和降低成本的两大主题相关。
居家族 家庭主妇、接送子女、使用住家附近或行经路线上之加油站 （21％） 省钱族 对品牌或加油站无忠诚度、很少买高级汽油、经常手头拮据 （20％）
起初，美孚的高级主管对于如何让顾客甘于付出比一般油品每加仑貴 0.06 到 0.10 美元 的代价来买美孚的产品，看法非常分歧。最后，归功于汽油产品销售部门的一份顾客行为研
然而，以上内容并不完整，因为美孚并非直接销售产品给最终顾客，而是通过独立的加
盟加油站作为零售的渠道。如果顾客要感受到优越的购买经验，必须仰赖这些独立的零售经
销商提供优越的服务。因此，这些经销商也为美孚战略执行中重要的一环。美孚因而跳脱昔
日与经销商的旧关系模式，重新从双赢的角度来发展新的互惠关系。美孚希望与经销商共创
SNAI 除了降低成本。提高价值创造链的效率之外，迈寇尔和贝克希望发展新的战略以突破当
时的竞争瓶颈。打破价格战的僵局。他们认为，所有的业者都极力降低成本的结果，使得“成 本优势”（cost leadership）无法成为维持长期竞争优势的差异化战略。美孚企图找到新的 成长战略和差异化竞争优势，希望能吸引特定的顾客群，也就是那些愿意因为更好的购买经 验（better buying experience），而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会 在加油站附设的便利商店采购其他日用品。换言之，美孚的新战略有两大重心：(1)降低成 本，并且提升整个价值链的生产力；(2)增加高价位的产品和服务的销售量。美孚由此可以 提高盈余。
2
提升资本运用报酬率（ROCE）至12％
收入增长战略
资本运用报酬率 净毛利（与同业比较）
生产力提升战略
开发非油类 产品收入来源
通过优良品牌形象提 升顾客利润贡献度
维持在业界的 成本优势
现有资产的 最佳利用
非油类产品收入 及毛利
与同业相比的销 售量 高级品的销售比 率
与同业相比的现 金支出(＄/加仑)
度。
除了战略衡量之外，美孚必须进一步界定和确认其顾客价值主张，即用以吸引、保留顾
客关系的家爱之内涵。上述的顾客行为研究波高在此发挥来重要的功能，该研究指出决定优
越的顾客购买经验的因素如下：
•能够到站立即加油，不必等候
•在加油站处有自助式付款机，不必排队等候付款
•加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿
且共享新顾客关系所带来的利益，协助其经销商成为全国获利率最高的加油站，并能够因此
而吸引和留住优秀的员工。图 2 显示来美孚完整的顾客层面的战略及目标。
4
让顾客有愉悦的消费经验
基本要求 干净 安全 高品质产品
差异化的竞争因素
服务 迅速
友善助人 奖励忠诚
的员工
的顾客
可信赖的品牌
双赢的经销商战略
更多消费性 产品
SNAI 的架构。 平衡计分卡和战略弥补了工业经济时代偏重有形资产的管理和衡量系统的缺憾。在战 略地图中，企业可以很清楚的呈现它如何利用各种无形资产来转化并创造有形的成果，其间 的因果关系连接，在战略地图上一目了然。
2、以战略为核心整合组织资源 一直以来，绝大多数的企业因为跨部门间沟通和协调上的困难与问题，衍生出各部门 各行其是的现象，因而造成战略执行的一大障碍。 然而，战略核心组织打破这个障碍。高层管理者以战略主题和战略行动方案的系统性 架构，让跨部门的所有组织单位在战略的指导下，对于执行的活动有一致性的认知。 3、将战略落实为每一位员工的日常工作 战略的成功必须依赖企业内每一分子的参与和贡献。战略核心组织必须能使所有员工充 分了解战略，以及战略与他们日常工作的相互关联。成功的关键点就在于由上而下层层展开 战略的沟通，而非传统的上命下行式的运作方式。 4、让战略成为持续的循环流程 在平衡计分卡的实施上，作者发展了一套“双循环流程”，将日常活动管理（财务预算 和每月的管理会议）与战略管理整合成为一个完全衔接的连续性流程。 5、由高层领导带动变革 虽然前面四项法则都偏向使用平衡计分卡作为一种工具、基本架构，以及协助战略执行 的流程。不容忽视的是，要真正成功的建立战略核心组织，光是工具、架构、流程是不够的。 成功的最重要关键在于：管理团队是否能够积极的投入、深切了解其重要，并下定决心身体 力行。
表 1 美孚的成长战略：了解顾客（市场细分） 道路勇士 高收入男性、平均一年开车 25,000 至 50,000 英里、买高级汽 （16％） 油、信用卡付账、便利商店买三明治饮料、会利用洗车服务
忠诚族 中高收入男女、对品牌、加油站有忠诚度、用现金买高级汽油 （16％） F3 世代 Fuel、Food、Fast，力争上游的年轻男女、五成不到 25 岁、来 （27％） 去匆匆、经常开车、喜爱从便利商店买零食
目标顾客群 市场占有率
优质品落差 存货水平 无预警停工 无料发生率
图 3 简要的描述来美孚在内部流程部分的战略地图，从中可以看出该层面的战略目标和 来年过渡能够充分支持美孚的顾客关系差异化战略，以及降低成本和提升生产力的财务目 标。
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建立经作社区的好邻居
提供非油类 产品及服务
了解顾客 市场细分
提升硬件 设备功能
改善存 货管理
新产品的投 资报酬率 新产品被接 受的比率
困难的是无法对顾客解释清楚。美孚必须在此做出其战略性的抉择。美孚决定成为优越购买