企业战略执行路径
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葛杰、李利：由朱镕基总理题词谈会计专业文化定位
来说，讲诚信，讲操守，应该是一种永恒的主题，必须高度重视，常 抓不懈，任何时候都不能偏废。
“坚持准则”。准则，字面上是指会计准则。目前财政部颁布的 会计准则共有 39 个，即一个基本准则，38 个具体准则。会计准则是 会计从业人员处理会计业务（确认— ——计量—— —报告），进行职业 判断的主要依据和标准。按照会计准则来处理会计业务，披露会计 信息，在会计信息质量上才能保证客观、公正，既而满足企业外部 信息使用者的要求。事实上，这里的准则，除字面意思以外，还应该 包括《会计法》、国务院颁布的各种条例、财政部国家税务总局颁发 的有关文件、企事业单位自行制定的财务制度，等等。会计准则和 《会计法》、国务院颁布的各种条例、财政部国家税务总局颁发的有 关文件、企事业单位制定的财务管理制度一起构成了会计执业必 须遵循的制度体系，由此上升到专业文化层面，即构成了会计专业 制度文化。会计专业制度文化，是全体会计从业人员必须遵守的执 业行为规范。
执行战略。 本文通过系统分析企业战略执行不成功的内外因素，归纳出中国企业执行战略的通病，并举证案例、结合中国企 业的实际情况，提出较具针对性的成功执行战略的主要路径，内容全面，指导性较强，对中国企业执行战略的应用和实践有 一定借鉴意义。 关 键 词：战 略；执 行；路 径
一、背景 在过去的 20 多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版 机构均聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上，战略规划 一直被认为是最重要的。但根据《财富》杂志对 CEO 失败原因的一 份调查显示，得到有效执行的企业战略不超过 10%。很多优秀的首 席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致 企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。 其实战略以失败告终的最常见原因是没有执行好，而不是战略本 身不好。博意门咨询公司对中国 105 家企业的调研发现，中国企业 所面临的最大挑战不是战略制定，而是战略执行，战略执行甚至比 战略本身更为重要 [1]。 二、战略执行不成功的成因分析 许多企业经常反映战略执行不成功是企业内部各单元的战略 执行力不强，执行不到位所导致。但这只是表征现象，实际上企业 战略执行未能成功乃至失败是由多种内外因造成的，归纳起来主 要有如下问题： （一）战略环境变化 当战略环境与企业制定战略时相比发生较大变化，例如经济 萎缩、产业政策调整、技术革新等导致市场环境与企业制定战略时 的预测产生较大差异，均可能导致企业战略目标无法实现。如比亚 迪公司在 2009 年的汽车销售量增至 45 万辆，该企业预测国内经 济继续高速发展必将掀起汽车消费热潮，所以预测 2010 年会实现 成倍增长，并定下 80 万辆的销售目标，结果国内经济受国内外各 项因素影响，出现了滞涨，加上国家对汽车的优惠政策取消，居民 的购车需求进一步降温，使得比亚迪的战略目标根本无法实现并 影响到企业的盈利，企业被迫采取裁员等措施压缩成本，企业业绩 和声誉受到严重影响。 （二）战略思想不统一 在当今全球经济一体化的背景下，各类新兴行业与商业模式 层出不穷，企业发展面临多种选择，每种选择都有利有弊。因此，从 战略制定到战略实施，企业内部对战略的选择会存在不同的观点 乃至较大分歧。 其次，企业战略实施必将导致企业内部资源重新调整、配置， 企业内部的权力结构以及利益分配会产生较大调整，总有的人拒 绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力 的推动。 此外，战略宣贯不到位，缺乏畅通的沟通渠道，员工对公司在 实施什么样的战略全无所知，缺乏对实施战略的参与感。 （三）战略目标分解不到位 国内企业的通病是企业制定了总体战略，但往往没有将战略 进一步分解给各部门和各岗位员工，即使有分解步骤，但也不够明
（四）战略实施配套措施不足 国内企业经常会出现以下情况： 一是集团总部只会下目标，但缺乏足够的配套支撑。一方面要 求下属公司开拓外部市场，但却没有足够的营销费用及人脉资源 支持。或者要求下属公司优化人员结构，提升企业高素质人才比 例，但集团总部却没有利用统一招聘平台去为下属公司寻找合适 的人才。 二是对企业战略执行没有建立有效管理机制或操作流程，没 有建立执行的指导思想，当问题出现时，缺乏基本的解决问题逻辑。 三是缺乏对实施战略相匹配的组织结构，你是采取战略设计 型还是战略控制型、或是运营管控型，均需要与之配套的组织结 构，国内企业往往在这方面比较含糊。 （五）组织协同不足 战略实施较大的障碍是组织不协同。很多企业就像一条不能 统一协调的龙舟。他们由多个优秀的业务单元组成。但是，每个业 务单元之间没有产生协同效应，最多做到各个业务单元互不影响。 更有甚者，大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会互相争夺 客户资源或在其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相间的协 调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。因 此汇总后的公司运营结果自然与战略预测的协调一致结果有较大 差距[2]。 三、战略有效执行的路径 （一）统一战略思想 战略执行的首要路径是统一企业上下的战略思想。通过专题 介绍、座谈交流、点评支招等多种形式进行战略宣贯，从企业内、外 部环境分析、战略选择的背景、战略发展方向以及战略实施的行动 方案等方面对战略进行全面、深入解读，让企业上下深刻理解公司 的战略意图与战略目标，让大家深刻体会到战略实施的重大意义 和价值，让大家消除心理障碍，统一战略思想，从而获得广泛支持， 积极推动企业变革和战略实施。 （二）实施有效的组织变革 新的战略实施，必将导致企业内部的资源和流程重新调整，资 源的重新分配将引起不同业务单元对资源的争夺，尤其拥有多种
确，缺乏一对一的责任。战略目标分解不到位，企业内部各战略执 行单元难以明晰自身的定位，不清楚该承担多少职能、该投入多少 资源，导致没有目标导向，企业内部各战略执行单元以及员工将无 法将战略转化为可操作的行动。最可怕的是，当各执行单位和员工 头上没有明确的战略目标时，他们会把战略当成企业领导人实现目 标的规划，战略执行是领导们的事，与企业经营和个人工作无关， 战略被动操作将远远超越主动执行，战略的执行效果也可想而知。
第 22 期 2011 年 11 月
企业研究 Business research
总第 388 期
浅析企业战略执行路径
朱海权
（广东工业大学管理学院 广东 广州 510520） 摘 要：今 天 的 商 业 环 境 中 ，虽 然 战 略 深 受 企 业 重 视 ，但 是 90%的 战 略 失 败 并 不 是 战 略 制 定 有 问 题 ，而 是 企 业 不 能 成 功 地
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葛杰、李利：由朱镕基总理题词谈会计专业文化定位
来说，讲诚信，讲操守，应该是一种永恒的主题，必须高度重视，常 抓不懈，任何时候都不能偏废。
“坚持准则”。准则，字面上是指会计准则。目前财政部颁布的 会计准则共有 39 个，即一个基本准则，38 个具体准则。会计准则是 会计从业人员处理会计业务（确认— ——计量—— —报告），进行职业 判断的主要依据和标准。按照会计准则来处理会计业务，披露会计 信息，在会计信息质量上才能保证客观、公正，既而满足企业外部 信息使用者的要求。事实上，这里的准则，除字面意思以外，还应该 包括《会计法》、国务院颁布的各种条例、财政部国家税务总局颁发 的有关文件、企事业单位自行制定的财务制度，等等。会计准则和 《会计法》、国务院颁布的各种条例、财政部国家税务总局颁发的有 关文件、企事业单位制定的财务管理制度一起构成了会计执业必 须遵循的制度体系，由此上升到专业文化层面，即构成了会计专业 制度文化。会计专业制度文化，是全体会计从业人员必须遵守的执 业行为规范。
执行战略。 本文通过系统分析企业战略执行不成功的内外因素，归纳出中国企业执行战略的通病，并举证案例、结合中国企 业的实际情况，提出较具针对性的成功执行战略的主要路径，内容全面，指导性较强，对中国企业执行战略的应用和实践有 一定借鉴意义。 关 键 词：战 略；执 行；路 径
一、背景 在过去的 20 多年时间里，管理学理论、咨询顾问和商业出版 机构均聚焦在如何制定出可以产生突出绩效的战略上，战略规划 一直被认为是最重要的。但根据《财富》杂志对 CEO 失败原因的一 份调查显示，得到有效执行的企业战略不超过 10%。很多优秀的首 席执行官失败的原因在于，他们过分地强调愿景和战略，这就导致 企业内部产生了错误的认识，即只要有正确的战略就可以成功了。 其实战略以失败告终的最常见原因是没有执行好，而不是战略本 身不好。博意门咨询公司对中国 105 家企业的调研发现，中国企业 所面临的最大挑战不是战略制定，而是战略执行，战略执行甚至比 战略本身更为重要 [1]。 二、战略执行不成功的成因分析 许多企业经常反映战略执行不成功是企业内部各单元的战略 执行力不强，执行不到位所导致。但这只是表征现象，实际上企业 战略执行未能成功乃至失败是由多种内外因造成的，归纳起来主 要有如下问题： （一）战略环境变化 当战略环境与企业制定战略时相比发生较大变化，例如经济 萎缩、产业政策调整、技术革新等导致市场环境与企业制定战略时 的预测产生较大差异，均可能导致企业战略目标无法实现。如比亚 迪公司在 2009 年的汽车销售量增至 45 万辆，该企业预测国内经 济继续高速发展必将掀起汽车消费热潮，所以预测 2010 年会实现 成倍增长，并定下 80 万辆的销售目标，结果国内经济受国内外各 项因素影响，出现了滞涨，加上国家对汽车的优惠政策取消，居民 的购车需求进一步降温，使得比亚迪的战略目标根本无法实现并 影响到企业的盈利，企业被迫采取裁员等措施压缩成本，企业业绩 和声誉受到严重影响。 （二）战略思想不统一 在当今全球经济一体化的背景下，各类新兴行业与商业模式 层出不穷，企业发展面临多种选择，每种选择都有利有弊。因此，从 战略制定到战略实施，企业内部对战略的选择会存在不同的观点 乃至较大分歧。 其次，企业战略实施必将导致企业内部资源重新调整、配置， 企业内部的权力结构以及利益分配会产生较大调整，总有的人拒 绝变革，害怕变革，在执行战略的工作上他们不是与同仁齐心协力 的推动。 此外，战略宣贯不到位，缺乏畅通的沟通渠道，员工对公司在 实施什么样的战略全无所知，缺乏对实施战略的参与感。 （三）战略目标分解不到位 国内企业的通病是企业制定了总体战略，但往往没有将战略 进一步分解给各部门和各岗位员工，即使有分解步骤，但也不够明
（四）战略实施配套措施不足 国内企业经常会出现以下情况： 一是集团总部只会下目标，但缺乏足够的配套支撑。一方面要 求下属公司开拓外部市场，但却没有足够的营销费用及人脉资源 支持。或者要求下属公司优化人员结构，提升企业高素质人才比 例，但集团总部却没有利用统一招聘平台去为下属公司寻找合适 的人才。 二是对企业战略执行没有建立有效管理机制或操作流程，没 有建立执行的指导思想，当问题出现时，缺乏基本的解决问题逻辑。 三是缺乏对实施战略相匹配的组织结构，你是采取战略设计 型还是战略控制型、或是运营管控型，均需要与之配套的组织结 构，国内企业往往在这方面比较含糊。 （五）组织协同不足 战略实施较大的障碍是组织不协同。很多企业就像一条不能 统一协调的龙舟。他们由多个优秀的业务单元组成。但是，每个业 务单元之间没有产生协同效应，最多做到各个业务单元互不影响。 更有甚者，大多数时候，这些业务单元在实际运作中还会互相争夺 客户资源或在其他共享资源方面产生矛盾，或者由于互相间的协 调不力而导致与一些原本可以取得更高绩效的商机失之交臂。因 此汇总后的公司运营结果自然与战略预测的协调一致结果有较大 差距[2]。 三、战略有效执行的路径 （一）统一战略思想 战略执行的首要路径是统一企业上下的战略思想。通过专题 介绍、座谈交流、点评支招等多种形式进行战略宣贯，从企业内、外 部环境分析、战略选择的背景、战略发展方向以及战略实施的行动 方案等方面对战略进行全面、深入解读，让企业上下深刻理解公司 的战略意图与战略目标，让大家深刻体会到战略实施的重大意义 和价值，让大家消除心理障碍，统一战略思想，从而获得广泛支持， 积极推动企业变革和战略实施。 （二）实施有效的组织变革 新的战略实施，必将导致企业内部的资源和流程重新调整，资 源的重新分配将引起不同业务单元对资源的争夺，尤其拥有多种
确，缺乏一对一的责任。战略目标分解不到位，企业内部各战略执 行单元难以明晰自身的定位，不清楚该承担多少职能、该投入多少 资源，导致没有目标导向，企业内部各战略执行单元以及员工将无 法将战略转化为可操作的行动。最可怕的是，当各执行单位和员工 头上没有明确的战略目标时，他们会把战略当成企业领导人实现目 标的规划，战略执行是领导们的事，与企业经营和个人工作无关， 战略被动操作将远远超越主动执行，战略的执行效果也可想而知。
第 22 期 2011 年 11 月
企业研究 Business research
总第 388 期
浅析企业战略执行路径
朱海权
（广东工业大学管理学院 广东 广州 510520） 摘 要：今 天 的 商 业 环 境 中 ，虽 然 战 略 深 受 企 业 重 视 ，但 是 90%的 战 略 失 败 并 不 是 战 略 制 定 有 问 题 ，而 是 企 业 不 能 成 功 地