完善城区机构扁平化运行机制的思考——以某二级分行城区机构扁平化为例

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工行咸阳分行深化扁平化管理改革的做法与启示

（）三以推动各项业务快速健康发展为要求，实现改革目。一是积极拓展个金、司、标公机构和票据业务市场，丰富并深化了 “ 业务结构多样化” 的内容和内涵，使业务结构进一步得到优化。全行以充分发挥 “ 区位
收稿日期：０６０２０－７
作者简介：＿Ｊ，Ｙ／科陕西宝鸡人，，工商管理硕士，高级经济师，现供职于中国工商银行咸阳分行。
《咸阳分行城区营业网点会计凭证、资料交接管理办法》等多个办法，为增强扁平化管理改革机构的综合竞争能力，提高集约化经营和精细化管理水平提供了坚实的制度保障。第五，为改变” 分行下计划、听指令” 支行的传统考核方式，全行积极适应总、省行推出的以经济增加值为核心的绩效考核和资源配置机制，制定并完善了以效益为中心的新的考核机制，使组织目标和个人目标实现了最大化统一。
为此，工行咸阳分行坚持用全新和正确的理念统领各项经营管理和改革工作，积极开展了 “ ‘ 创五好银
行 ’ 质量好、（效益好、结构好、管理好、服务好）和建 ‘ 五好班子 ’ 政治素质好、（经营业绩好、团结协作好、作风形象好、执行能力好）争做优秀领导干部” ，等主题教育培训活动，引导全行在扁平化管理改革中要有 “ 有 “ 。所谓 “ 就是要牢固树立公司市值意识，立” 破” 立” 确立执行意识和程序至上意识；所谓 “ 就是要破” 突破传统观念的束缚，以产品为中心向以客户为中心转变，从从轻风险控制向以重质量基础转变，从粗放型管理向精细化管理转变。正是工行咸阳分行在扁平化管理改革的实践中始终坚持用正确的理念指导改革、深化改革，才使全行

工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案

工行吉林市分行城区网点扁平化管理优化方案5第2章工行吉林市分行城区网点扁平化管理的现状分析2.1扁平化管理的内容扁平化管理作为一种新型的管理模式，最初是从上个世纪末由美国等西方企业开始试行，西方企业尝试将传统金字塔式的组织结构向扁平化的网状结构转变。

随着时间的推移，这一模式逐渐被推广开来，也被更多的企业所接受，尤其在银行业，扁平化管理更是得到了广泛的应用。

扁平化管理的实质是减少企业管理的中间层级，实现由高层到基层更有效的执行力。

我们通常理解的扁平化，甚至可以简化为总部直接管理到基层。

但扁平化并不是中间层次越少越好。

扁平化管理实施过程中，中间层级数量的确定，取决于企业规模的大小、企业的管理范围、人数、生产产品的特点等因素。

扁平化管理模式中的扁，是指尽量压缩或减少企业运营中的中间管理层级，平则是相同层次的部门，其职责和权限是相同的，扁平化管理实现的是一对多的管理框架。

管理学大师彼得·德鲁克说过，管理是什么，管理就是沟通，管理就是决策。

彼得·德鲁克从另一个角度给管理做了一个更好的诠释。

可以说，沟通和决策是管理中非常重要的内容，而扁平化管理，就是使企业更好地实现沟通与决策的一种管理模式。

扁平化，意味着沟通的层级在减少，沟通中信息的衰减和阻碍在减少，沟通的有效性在提高。

许多时候，经营效率的受损，是因为沟通的有效性问题。

有效的沟通，是解决问题和处理问题的关键，而扁平化管理模式，可以更好地解决这一问题。

决策是一个企业经营发展的灵魂，许多企业在做决策时，通常要做许多前期准备工作，搜集更多同业信息，而扁平化的管理模式，则为信息的反馈提供了更有效更直接的方式。

许多基层的信息，能够更快更真实地反馈到决策总部，这就使得决策有了科学的依据和贯彻执行的基础。

扁平化管理模式，顺应了时6 代发展的趋势。

随着电子信息技术的普及和应用，随着企业分工越来越细，原有大而全的企业，逐渐向大而精转变。

随着流通领域的扩大和流通成本的降低，为了更有效地降低成本，企业生产经营重点就放在自身最擅长的领域，且利润水平也是最高，只要最核心的产品，而其他配套产品则外部采购。

商业银行扁平化组织管理模式国有商业银行城市分行案例分析

商业银行扁平化组织管理模式—A银行B分行案例分析目录摘要目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。

同时，未来国内商业银行业仍具有巨大的盈利能力提升潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。

在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务是大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。

但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。

作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。

在组织结构改革和创新方面，既有组织行为学、市场营销学、人力资源管理学等大量的理论研究成果可供转化实践，又有美国银行、荷兰银行、德意志银行等西方现代商业银行的成功借鉴。

基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。

同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。

在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。

关键词：现代商业银行组织机构变革扁平化管理第一章导论1.1 研究背景本人在A银行B分行下属某支行从事管理工作。

目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显着进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。

企业组织结构扁平化管理的思考

企业组织结构扁平化管理的思考
企业组织结构扁平化管理是现代企业管理的一种趋势和理念，是一种将管理层次简化到最少的管理结构，以实现快速决策、高效运转和创新发展的企业管理模式。

下面从几个方面进行思考和分析。

一、扁平化管理可以提高效率和减少决策层次
扁平化管理的核心是简化层次和缩小范围，将决策和执行权下放到基层，使得整个企业组织更加灵活和高效。

在扁平化管理中，决策层次减少，对企业经营的反应速度更快，执行效率也更高，同时可以减少误解和信息扭曲。

二、扁平化管理可以提升企业的创新能力
扁平化管理可以消除等级系统的束缚，有利于员工之间的信息流通和沟通，使得企业更加容易适应市场变化和创新发展。

因此，扁平化管理可以带来更多的激励和创新，让员工更加有动力，更加勇于拥抱变化和尝试新的工作。

三、扁平化管理可以提高企业的流程和质量
扁平化管理可以通过消除冗余，提高企业流程和质量，减少组织层次的繁琐，缩小层级的区别，使得企业管理更加简单和直接。

同时，扁平化管理可以鼓励集体协作和分工，使得企业产品的质量、生产效率等都得到提高。

四、扁平化管理可以增强员工的荣誉感和责任感
扁平化管理模式鼓励员工花费更多的时间和精力来完成工作，鼓励员工间的相互支持和帮助，从而创造出高质量的产品和服务。

同时，这种模式也有助于增强员工的团队意识和荣誉感，同时也会使员工感到更有责任感和认同度，从而更加愿意为企业的整体发展贡献力量。

总而言之，企业组织结构扁平化管理是一种能够提高效率、创新、流程和质量并激励员工、增强责任感的管理方式。

如果公司希望在市场中立于不败之地，则必须采用这种管理方法，实现企业的可持续发展。

扁平化管理的经营思路__概述说明以及解释

扁平化管理的经营思路概述说明以及解释1. 引言1.1 概述扁平化管理是一种现代化的经营思路，旨在改变传统组织结构中的层级体系，实现信息流通的快速和高效。

它强调权力下放、决策透明以及员工参与度的提升，在追求高效运作和企业发展的过程中起到了重要的作用。

本文将探讨扁平化管理的概念、原则和优势，并深入剖析实施扁平化管理的关键要点以及成功案例分析。

1.2 文章结构本文将分为五个部分进行阐述。

首先，在引言部分将概述文章内容和目标。

接下来，在第二部分将详细介绍什么是扁平化管理以及其所包含的原则和优势。

第三部分将强调实施扁平化管理的关键要点，包括设定明确目标和使命、建立透明开放的沟通渠道以及鼓励员工参与决策和创新。

然后，在第四部分将通过具体案例对扁平化管理在企业中应用进行深入分析，其中包括公司A实施经验教训、公司B高效运作实践以及公司C积极向上文化的打造。

最后，在结论部分将总结扁平化管理带来的益处，并展望未来扁平化管理面临的趋势与挑战。

1.3 目的本文旨在介绍和解释扁平化管理的经营思路，探讨其原则、优势以及实施关键要点，通过成功案例分析展示扁平化管理在企业中的应用价值。

通过阅读本文，读者可以更好地理解和掌握扁平化管理所带来的益处，并为未来实施该经营思路提供参考和借鉴。

2. 扁平化管理的经营思路2.1 什么是扁平化管理扁平化管理是一种组织架构和经营理念，旨在消除层级之间的过度繁琐和复杂性，使组织更加简洁、灵活和高效。

它打破了传统的垂直管理结构，减少了中间层级，提倡权力下放、信息透明和员工参与决策。

2.2 扁平化管理的原则扁平化管理有以下几个核心原则：- 拒绝过度控制：不再以权威和强制为导向，而是鼓励自主负责和创新。

- 赋予责任和权力：将决策权限下放给员工，让他们更好地发挥潜力。

- 横向沟通与协作：提倡各部门之间的开放交流和合作，促进信息共享与团队合作。

- 简洁高效：减少冗余性岗位和程序，优化业务流程，加速决策执行。

国有商业银行二级分行实行扁平化管理的制约因素分析

实施。
看，还有许多制约扁平化改革的因素，理者在实施扁平化管
改革过程中应特别注意。
一
、
制约国有商业银行二级分行实行扁平化管
理的因素
制约国有商业银行二级分行实行扁平化管理的因素可
以从三大方面进行分析。
பைடு நூலகம்
（传统的文化势力一）
１．的官本位思想。国有商业银行原来内部组织结构传统
的设置是按照政府行政机关的模式设置的。例如，级行机各关内设机构为处、、，科股职务序列有处长、长、长等。相科股
当多的干部和员工，还被这种传统的官本位思想禁锢着。实
平化的改革实施中都做了积极的探索和实践。
扁平化是趋势，是现代企业管理手段的必然选择，但扁平化又是一项复杂的系统工程，国有商业银行目前的现状来就
授权，下级仍会事事请示，本达不到预期的效果，根徒有其
表。
４基层人员进取心不强。要想使扁平化管理得到真正．落实，必须调动基层人员的主动性。但是在中国的传统文化中，木秀于林， “ 风必摧之 ” 的思想根深蒂固，不求有功， “ 但求无过 ”的观念，导致基层人员Ｔ作上满足现状的思想严重，作上激情不足，扁平化管理在基层难以得到有效的工使
不断完善。
史的文明古国，民可使由之， “ 不可使知之 ” 上智下愚” 的“ 的
传统文化，就了金字塔式的森严的等级制度，造自上而下的命令链形成了一种巨大的惯性，持着系统的运转，严重维这

对城区行机构扁平化改革后提升营销效率问题的思考

、
机构整合不够，整体营销优势有待提升。一
据质量不高。已经使用了多年的ＣＭＳ系统，尚存在较多数
据录入不完整甚至某些关键数据与实际情况不相符。其它刚刚建立的系统数据质量和实用性也较为低下。
是二级分行层面直销功能不够突出，对大客户的营销和贷后管理以及对零售业务的营销和售后服务仍然依赖经营行，内
一
平化后的事业部制管理；大多数信息系统目前只是一种基本
统计工具，分析、管理和实时在线决策功能开发不够，系统
管理效率与营销渠道拓宽不匹配；门户网站与市场和客户的
信息交互功能设计不足。三是管理信息化仍然不被重视。部分管理人员素质不高，仍然习惯于依赖下属人工统计上报或者代为操作，信息系统实际运行效率大打折扣；四是数
部难以对客户的价值发掘最大化，对外又难以形成竞争优势。二是客户经理营销功能重视不够。扁平化后，客户经理分散在经营行，未能充分发挥营销主力军的作用。三是网点升级不到位。大部分网点仍然处于被动满足客户需求，基本
只推销考核范围内的业务。每个网点各自为战，在与同业对
扁平化改革后仍待改进的问题
扁平化改革就是通过减少管理层次、拓宽管理幅度，
来提升营销效率，而集约化的业务模块、高效率的信贷营
销、信息化的决策管理、精细化的激励机制是扁平化改革
取得成功的必要手段。近几年的扁平化改革探索，二级分行城区业务在业务规模和营销效率方面得到了一定程度的提升，但仍然不能满足竞争和发展的需要，尤其是在以下四个方面仍然存在一些不足，亟待改进和完善。

如何看待扁平化管理

如何看待扁平化管理？实行扁平化管理如何加强信贷管理和营销？（一）如何看待扁平化管理？概念：所谓扁平化经营管理，是指通过缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，进而提高经营管理效率和市场竞争力。

实施扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。

背景：为进一步提升网点功能和服务水准，解决高层次营销与低层次网点不对等的问题。

优势：（一）银行实行扁平化经营管理模式，使得管理层次减少，促使银行的营销能力得到进一步提高，特别是市场拓展能力得到了明显提高。

通过缩短信息传递路径，提高了管理效能，过去文件从总部到营业网点，往往到达时时效已过，延误了上级行决策部署的贯彻执行和各项工作的开展。

（二）建立新的运行方式（包括经营机制、管理架构、核算体系和考核机制），努力做到人、财、物的最优配置。

经营机制上要明确各项业务的具体办理部门、市场定位和职责范围；管理架构上要明确各项管理职责的职能定位；核算体系上要实行集中管理。

利益问题直接关系各个层面的工作积极性，只有建立起科学合理的考核奖惩机制，调整理顺好各方面的利益关系，才能对新体制的顺利运行起到激励促进作用。

要从定量与定性相结合的角度，对分行市场拓展部门、业务管理部门、服务监督部门，营业网点，以及客户经理、柜员等不同层面分别建立科学有效的绩效考核分配办法。

同时，要借助成本控制效益分析系统和相关考核程序，正确计量和评价被考核单位、员工个人的工作绩效，以充分调动各个层面的积极性，使其发挥最大作用。

弊端：容易出现偏差和决策盲目化，易出现决策的周密性问题，反而浪费时间和效率。

1、金融服务水平没有得到相应提升。

机构升格后，人员配备不足，业务授权、服务范围、新业务拓展以及营销政策、财务等方面没有同步提高，一些机构仍然维持着分理处的管理模式和架构，这些问题在不同程度影响到业务的发展。

2、管理模式不适应业务发展的需要。

机构升格后，没有及时建立起科学有效的管理机制，也没有设立专门的检查监督岗，导致行长一岗多责，忙于应付一般性重复检查，很难发挥起经营性支行的自身管理功能。

邮储银行二级分行城区经营管理扁平化改革探讨

邮储银行二级分行城区经营管理扁平化改革探讨【背景】中国邮政储蓄银行李国华董事长在2016年2月接受《财经》杂志专访时指出：“借引战上市的契机，邮储银行正迎来业务模式的重要调整和再造。

”在2016年8月召开的2016年年中工作会议上，中国邮政储蓄银行吕家进行长分析指出国内商业银行发展模式创新的趋势，其中提出压缩管理层级，实现组织架构的扁平化，使管理变“轻”，以更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效发展和更丰厚回报。

深刻领会总行领导的讲话精神，如何压缩管理层级，实现扁平化管理，提高管理效能，对此，笔者针对邮储银行二级分行城区支行扁平化改革进行了探索思考。

二级分行是邮储银行最主要组成部分。

改革二级分行在城区支行的经营管理模式，推进扁平化管理，减少管理层级，缩短管理链条，逐步形成满足以客户为中心、分工专业化、经营集约化要求的，科学分工、合理制衡、精简高效的内部组织体系，对于推进邮储银行进一步改革转型具有重大和迫切的意义。

一、扁平化管理是信息化背景下现代商业银行的重大变革“扁平化管理”是相对于传统的等级结构（科层式）管理模式而言的。

随着20世纪90年代信息技术与管理技术不断创新和发展，西方企业内外经营环境发生巨大的变化，传统的科层式结构影响了企业的经营效率，导致企业经营的灵活性和适应性明显下降。

为适应企业的经营环境变化，哈默和前皮（1990）打破传统组织管理理念，提出了革命性的企业再造概念，减少管理层次，扩大管理幅度，建立横向的弹性管理体系。

这种“扁平化”组织管理模式，有助于实现企业内部的有效沟通，提高企业经营效率与市场竞争力，逐渐成为现代企业组织架构改革的主要方向。

国外、国内银行业，也越来越多地实行扁平化管理。

（一）西方银行普遍采用扁平化管理架构自二十世纪八九十年代以来，西方发达国家银行呈现综合化和专业化齐头并进的发展趋势，纷纷推进流程银行建设和组织架构改革。

Paul H.Allen（1994）在总结美国等发达国家银行改革实践经验的基础上，使用“银行再造”诠释银行经营变革理念，指出银行再造是银行为了获取在成本、质量、反应速度等方面的显著改变，以流程为核心进行的再思考和再实践。

从城商行机构改革谈扁平化管理

的组织形式．在相对稳定的市场环境
开拓市场和创造价值上。这也会在一定程度上促进机构 “ 扁平化 ”的进程。
６机构扁平化管理是改变城商行．
当前发展现状的需要
在因特网和电脑异地联网成为可能之前．市场信息的传递只能通过电话、传真和信函等方式进行，银行业金融机构难以对众多客户提供的、来
响银行业的可持续发展．于是就要求其管理更加倾向于一线部门和市场营
少．以便使企业快速地将决策权延至
企业生产、营销的最前线。从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。它摒弃了传统的金字
城商行推行机构扁平化管理的原因
那么．城商行为什么要推行机构
环渤海经济膝望２１年第５期０２
财金投资
ＥＮＯＭＩＯＬＯＫＴＥ日Ｈ＾ＡＯＯＣＵＴＯＨＯＩ８Ｅ
销部门．从而缩短管理层和业务层之间的距离．客观上促进了 “ 平化 ” 扁
融市场环境，造成决策链过长、决策
反应缓慢。为了不被市场淘汰．就必须选择那些与市场关联度高的部门．分权、授权管理，使银行在规模扩大的同时，组织机构趋向 “ 平化 ” 扁。特别是随着现代信息技术的发展、计算机管理信息系统的应用．使严格意义上的多层级、层层汇报的垂直管理不再有效．从另一方面加速了城商行组织机构 “ 扁平化 ”的趋势。

论企业组织架构的扁平化管理

论企业组织架构的扁平化管理企业的发展需要不断创新，在企业的运营过程中总结经验，吸取教训，经⽹在过去的管理中存在很多不⾜，需要反省。

⽐如公司的管理决策要通过好⼏个管理层才能传递到基层，到基层后管理意图基本变形，导致⼯作效率不⾼。

⽽且在项⽬的执⾏结果上达不到⽬标，多头管理导致执⾏效率和绩效考核问题严重，所有操作基本上是形势化，责任⽆法追究到⼈。

为什么会出现这些情况？原因有很多，经分析主要原因是组织架构设置的不合理。

在组织架构的原理中属多层次结构，类似于⾦字塔型组织结构，这种管理体制不但信息传递缓慢，⽽且导致信息的失真、扭曲。

随着经⽹的发展以及壮⼤，原有的层级结构⽇渐显现出不能适应的态势。

“扁平化管理”思想和组织结构及管理模式也就随着经⽹的发展应运⽽⽣。

⼀、组织机构扁平化给创业型团队带来的优势扁平化管理是通过增加管理幅度缩减管理层级⽽建⽴起来的⼀种紧凑⽽富有弹性的新型的组织结构的管理，它具有敏捷、灵活、快速、⾼效的优点，是切实为解决层级结构的组织形式在现代环境下⾯临的难题⽽实施的⼀种现代管理模式。

1、企业机构轻便、管理成本递减美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上⼀项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成⼀条最短的指挥链”。

运⽤扁平化管理就是利⽤现代信息技术的发展，沟通的顺畅直接导致原先承担上传下达任务的中间管理层的取消，使机构轻便，降低了管理成本。

2、企业决策提速、市场竞争加强原先⾦字塔型的组织形式难以适应快速变化的市场环境，⽽新建⽴起来的扁平化管理的决策触⾓直接伸向市场,在市场中根据瞬息万变的信息直接做出决策,并可以⽴即得到执⾏和反馈。

3、造就⼀批管理精英由于实⾏授权管理，使企业决策者脱离具体事务，将精⼒重点放在研究宏观市场、确⽴企业宗旨、作出总体战略性决策上；企业基层管理者有权根据具体情况作出执⾏性决策，使整体决策更有灵活性和实⽤性。

特别是⼀线管理⼈员在企业发展中的作⽤⽇益突出，他们直接⾯对市场，⾏使管理者职能，负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。

国有商业银行二级分行推行“扁平化”管理的构想

中图分类号：８２Ｆ３
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行，盐城
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文章编号：０６１２（０２０ — ０４ — １０ — ４８２０）７０６
２２４ｏｏｖ
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０２
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业网点开户，现市区网点资源共享，点要为客户和市区实网
本级的信贷业务。各网点的信贷业务由网管部推荐上报市分行审批。市分行信贷经营部根据方便客户服务的原则将网点自然新增开户单位安排归属到市区有关支行，由支再行进一步明确到客户经理小组，账户存款及其单位的联该
划、整等相关事宜，担协调市区网点进行“ 兵团作战” 调承大的职能，确保银行网点整体功能的发挥。以
二、推行 “ 平化 ” 理的构想扁管
（）革内部组织机构，新明确职能定位。对市分一改重
化 ” 理模式的内涵，出了推行 “ 平化 ” 理的具体构想，析了推行 “ 平化 ” 理管提扁管分扁管
对二级分行的影响及益处。
推行一平化～理的构想扁管

扁平化管理效果浅析

扁平化管理效果浅析扁平化管理优势突出效果明显2004年底，公司按照集团专业化重组的要求，并根据自身专业特点采取了扁平化管理模式。

2006年，又按照集团开展扁平化工作的总体部署，进一步完善了扁平化结构。

从一年半的运行情况看，扁平化管理模式适合公司的专业特点和发展要求，各项工作进展顺利，优势突出，效果显著。

但还存在一些不足之处，还需进一步完善。

一、扁平化管理优势分析1、突出了资质优势公司实行扁平化管理后，保留了房地产开发和物业管理业务。

公司可独立承建住宅建设、系统工程、市政建设、公共建筑等的国家房地产开发一级资质优势得以完全体现。

目前公司借助一级资质的优势，不断挖掘自身潜力，积极参与市场竞争，加速推动滚动开发步伐，在广大用户中树立了良好的品牌形象。

2、突出了人力资源优势扁平化管理之后，公司企业管理、专业技术人员优势明显。

公司现有员工301人，其中初级以上职称164人，占54%；大专以上学历161人，占53%；企业管理、专业技术人员226人，占75%，其中拥有国家级专业技术认证人员34人（全国造价工程师5人，国家级注册一级建造师10人，全国注册监理工程师9人，全国土地登记代理人1人，全国房地产经纪人6人，全国房地产估价师2人）。

这样一支高知识、高技能的人才队伍，给公司提供了强大的人力资源优势。

这些中坚力量加快了公司持续、快速、健康发展，也是公司这几年来在激烈的房地产市场竞争中立于不败的一个重要原因。

3、突出了管理优势（1）整章建制，使各项工作有章可循，有法可依。

公司重组后从制度建立和实施流程再造入手，建立和完善了53个管理办法、29项工作流程。

2006年又在此基础上进行了修改、完善。

通过整章建制工作，使各部门权责更加明晰，流程更加顺畅，行为更加规范，提高了部门执行能力和岗位之间的协调能力，也提高了整个公司的管理水平。

（2）完善成本控制体系，提高企业创效能力。

严格控制决策、设计、招标、财务预算、工程决算等环节，形成完整的成本控制体系。

扁平化治理总结发言稿范文

大家好！今天，我非常荣幸能在这里与大家共同总结我们单位在扁平化治理方面所取得的成果。

在此，我要代表全体员工，对过去一段时间内我们共同努力、积极探索扁平化治理模式表示衷心的感谢。

一、扁平化治理的背景及意义随着社会经济的快速发展，传统的层级化管理模式逐渐暴露出诸多弊端，如信息传递不畅、决策效率低下、员工积极性不高、部门之间协同困难等。

为了适应新时代的发展要求，我们单位积极响应国家政策，深入推进扁平化治理改革。

扁平化治理是指通过减少管理层级、缩短决策链条、提高信息传递效率等方式，实现组织结构简化、管理流程优化、员工自主性增强的一种管理模式。

其意义在于：1. 提高决策效率，加快项目推进速度；2. 优化资源配置，降低管理成本；3. 增强员工自主性，激发团队活力；4. 提升企业核心竞争力，适应市场变化。

二、扁平化治理的主要措施1. 优化组织架构，减少管理层级。

我们单位在扁平化治理过程中，通过合并部门、调整职责等方式，将原有的多层管理结构调整为扁平化的组织架构，缩短了决策链条，提高了工作效率。

2. 强化沟通协作，提升团队凝聚力。

我们单位建立了跨部门沟通机制，定期召开联席会议，确保信息畅通，共同推进工作。

同时，我们注重团队建设，通过开展团队活动、培训等方式，增强员工之间的信任与合作。

3. 激发员工潜能，提升个人能力。

我们单位推行了绩效管理，将员工个人绩效与团队、企业绩效相结合，激发员工积极性。

同时，我们鼓励员工参加各类培训，提升个人能力，为企业发展贡献力量。

4. 优化工作流程，提高工作效率。

我们单位对现有工作流程进行了梳理和优化，简化了审批流程，提高了工作效率。

同时，我们引入了信息化管理手段，实现了数据共享和协同办公。

三、扁平化治理取得的成果通过实施扁平化治理，我们单位取得了以下成果：1. 决策效率明显提高，项目推进速度加快；2. 员工积极性显著增强，团队凝聚力明显提升；3. 管理成本降低，企业经济效益得到提高；4. 企业核心竞争力得到提升，市场竞争力进一步增强。

浅析扁平化改革后加强基层商业银行风险管理的思考

浅析扁平化改革后加强基层商业银行风险管理的思考一、扁平化改革带来的挑战与机遇近年来，我国银行业开展了一系列扁平化改革，旨在打破层级过多的管理体系，建立起灵活高效的组织结构。

然而，这一改革在加强基层商业银行风险管理方面面临着挑战，也给银行业带来了无限的机遇。

二、加强基层商业银行对法律法规的合规性监管基层商业银行在实践中常常存在风险误判的问题，这些误判主要源于基层银行员工对法律法规及行业规范的不熟悉。

因此，银行应当通过完善内部培训机制，加大对员工法律法规相关培训的力度，在员工间普及合规知识，提高员工对合规性监管的认知水平。

三、加大对风险管理技术的研发投入基层商业银行经营风险较高，因此在风险管理方面需要掌握一定的技术手段，如智能风控系统、反欺诈系统等。

银行应该加大对此类风险管理技术的研发投入，积极提升基层商业银行风险管理的整体水平。

四、建立有效的风险应急机制在银行业风险管理中，应急机制是保障银行快速反应、有效管理风险的重要手段。

银行应该建立制度化、科学化的应急机制，确保在风险事件发生后能够及时采取应对措施，快速解决问题。

五、践行风险管理的内控自评自查机制内控系统是银行管理风险的重要方面，而银行应该建立完善的内控自评自查机制，定期对银行内部的风险管理系统进行自查，及时发现和解决内部风险隐患，确保银行运营的安全高效。

案例一：某商业银行在风险控制方面存在缺陷某基层商业银行在某次风险管理自查中发现其风险控制方面存在缺陷，主要问题在于内部对于不良资产的评估和估值标准不够严格。

银行制定了相应的整改措施，并加强内部风控系统研发，使得风险管理水平得到了提升。

案例二：应对非法集资风险某银行在借助互联网平台开展小额贷款业务时出现非法集资风险。

该银行及时采取措施，对其借款人认证体系、分期贷款审批标准等进行升级，并建立非法集资应急机制以应对类似风险。

案例三：售前合规检查避免不良贷款问题某商业银行在贷款业务开展过程中，通过加强售前合规检查，避免贷款风险。

农业银行二级分行实施扁平化改革的若干思考

农业银行二级分行实施扁平化改革的若干思考李林【期刊名称】《广西农村金融研究》【年(卷),期】2003(000)006【摘要】@@ 随着经济金融结构调整以及发展步伐不断加快,国有商业银行竞争也越来越激烈.农行如何进一步深化城市行机制改革,调整城市行发展战略,增强城市行综合竞争力,为全面建设小康社会提供广泛的金融支持,已经成为我们面临的一个重要课题.2003年初,农行梧州分行积极推行扁平化改革,在梧州市区加大了城市业务发展力度,取得了较好的成绩.从扁平化改革的成效和问题情况分析,农行二级分行只有切实加大经营机制的创新力度,才能真正提升经营层次,加快城市行业务的发展步伐.【总页数】3页(P15-17)【作者】李林【作者单位】农行梧州分行【正文语种】中文【中图分类】F832.33【相关文献】1.陕西省科学技术委员会陕西省财政厅陕西省人事厅陕西省机构编制委员会办公室陕西省技术监督局中国工商银行陕西省分行中国农业银行陕西省分行中国农业发展银行陕西省分行陕西省国家税务局陕西省地方税务局关于印发《关于进一步实施星火计划的若干规定》的联合通知 [J], ;2.二级分行扁平化改革实践——从农行湖南湘西州分行改革实践看扁平化改革的深化 [J], 龙洪兴3.关于把二级分行建成农业银行基本核算单位的思考 [J], 王修常;伍华农;刘红东;李建华;谢转义;郑庭国4.营管结合:农业银行二级分行扁平化管理必须把握的关键--兼论农业银行二级分行城区机构扁平化改革中的若干问题 [J], 中国农业银行湖北省分行人事处课题组5.对农业银行二级分行在改革中求发展的思考--关于中国农业银行湖北省恩施州分行加速发展的调研报告 [J], 中国农业银行湖北省恩施州分行课题组因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

扁平化管理制度

扁平化管理制度一、扁平化管理制度的定义扁平化管理制度旨在提高组织机构的灵活性和响应速度，降低成本和提高效率。

通常情况下，扁平化管理制度会减少管理层次，以减少信息传递和决策层级，使组织更加灵活和迅速响应市场需求。

这种管理制度还强调推崇开放和透明的企业文化，鼓励员工参与决策和创新，提高员工的满意度和忠诚度。

二、扁平化管理制度的优点1. 减少层级，提高效率：扁平化管理制度减少了组织机构的层级和等级，使信息传递和决策过程更加迅速和有效。

这样，组织可以更快地做出反应，减少决策的时间和成本。

2. 提高员工参与度：扁平化管理制度鼓励员工参与决策和创新，激发员工的积极性和创造力。

员工有更多的自主权和责任，能够更好地发挥自己的潜力，提高工作效率和质量。

3. 促进沟通和协作：扁平化管理制度强调开放和透明的企业文化，促进组织内部和部门之间的沟通和协作。

员工之间可以更好地共享信息和资源，协同工作，提高团队的凝聚力和效率。

4. 适应快速变化的环境：扁平化管理制度能够使组织更加灵活和适应变化，迅速调整战略和方向。

在市场竞争激烈的环境下，这种管理制度能够使组织更快地适应市场变化，保持竞争力。

5. 提高员工满意度和忠诚度：扁平化管理制度赋予员工更多的自主权和责任，使员工感到被尊重和重视。

这种管理制度能够提高员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失率，提高组织的绩效和竞争力。

6. 降低成本和提高效益：扁平化管理制度减少了管理层次，简化了组织结构，降低了管理成本和决策成本。

这种管理制度能够提高效益，增强组织的盈利能力和竞争力。

三、扁平化管理制度的挑战1. 文化转变：扁平化管理制度需要企业进行文化转变，建立开放和透明的企业文化，鼓励员工参与决策和创新。

这种文化转变需要时间和精力，面临着挑战和阻力。

2. 管理者能力：扁平化管理制度要求管理者更具领导力和协作能力，能够激励和引导员工，推动团队的发展和成长。

管理者需要有更高的管理水平和能力，面对更多的挑战和责任。