扁平化组织架构及管理基础研究
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扁平化管理基础研究
目
录
一、扁平化管理简介 二、扁平化案例分析 三、组织扁平化建议
1
组织僵化是企业在做大做强过程中往往都会经历的阶段
靠协作 成长
组织规模 靠分权 成长 靠命令 成长 靠创造 力成长 领导危 机 创业阶段 聚合阶段 规范化阶段 成熟阶段 自主危 机 成长阶段 成熟后阶段 控制危 机 靠制度 成长 僵化危 机 **危机
代表在企业发展的过程中，一般情况下“僵化危机”爆发时机
2
组织的金字塔层级为什么会越来越多
传统经典管理理论中的“管理幅度”理论认为：一 个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所 能管理的下属人数是有限的。 随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数 将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下 属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效 管理的范围。 越往高层，信息量越大，一个管理者所能有效管理 的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属 为15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过 10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
尽量减少中间管理层，加快信息的传递过程
7
扁平化组织与传统科层制组织有何不同
比较维度
层次与幅度 权力结构
科层制组织
层次多、幅度窄 较集中、等级化
扁平化组织
层次少、幅度宽 较分散、多样化 不同等级差异小 注重于横向的平级沟通 现代化网络通讯方式 持续地适应最新情况 快速变化 市场需求驱动
等级差异 不同等级差异大 （权力、待遇）
员工职业化。
基层员工具 有强大的 “单兵作战 能力”，包 括业务能力 和决策能力； 高层领导具 有跨职能的 全面的领导 能力。
授权体系。
原中间层级 的权限要部 分下放给基 层员工，使 其能够根据 实际情况及 时的作出决 策。
企业文化。
扁平化所带 来的管理岗 位的减少， 可能引起管 理层的抵制， 因此，能够 拥抱变革与 创新的企业 文化至关重 要。
扁平化管理
扩大管理幅度。在信 息系统的辅助下，尽 可能的增加管理人员 的管理幅度。
9
扁平化能给企业带来什么好处
节约管理成本。1、人员的 精简带来人工成本的减少；2、 信息系统的应用实现了无纸化 办公、同时减少了大量手工劳 动，节省了管理费用。
培养人才。特别给基层人员提供 了一个难得的成长与锻炼机会， 可以根据自己对业务的判断自主 做出决定，同时对结果负责。
扁平化的好处
提升管理效率。1、高层可以快速了解一线信息，减 少信息失真，便于决策；2、基层权限扩大，且可快 速准确了解高层意图； 3、扁平化管理进一步强化了 流程和系统，弱化了职能，减少部门隔阂和协调成本。
10
企业实施扁平化管理应具备的条件
扁平化管理的条件
管理规范化。
对于常规性 的工作都应 有明确制度 规范作为依 据，有合理 的流程来引 导，而非事 事请示领导。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限 制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈 反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅 度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型 跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更 多了，这也是跨国公司的管理层能高达18层的原因。
3
来自百度文库
高高的金字塔会给企业带来什么后果
环境变化
分权管理
信息化
人工成本
5
德鲁克也对扁平化管理倍加推崇
几百名音乐家能够与他们的首席执行官—乐 队指挥一起演奏，是因为大家共同使用着同一 张总谱。按照传统的管理幅度理论，要指挥数 百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指 挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。
在医院里，所有专家只有一个共同的使命： 疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他 们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、 护理师和其他工作人员共同工作。
扁平化结构需要组织有明确的愿景和目标； 扁平化结构要求每个人必须是自己领域内的专家； 每个专家要对组织的愿景和目标完全理解； 扁平化结构需在每位专家之间建立最快捷的网络联结。
6
到底什么才是扁平化管理
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而 实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次， 而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字 塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
信息系统。
实现上下级 之间无障碍 沟通；实现 基础信息的 自动处理； 实现信息横 向之间的共 享
11
目
录
一、扁平化管理简介 二、扁平化案例分析 三、组织扁平化建议
沟通方式 通讯方式 协调方式 持久性 适用环境 企业驱动力 上下级之间的沟通距离长 传统通讯方式 倾向于固定不变 较稳定 高层管理者驱动
通过等级结构很明确的管理程序 手段多样，注重人员减的直接沟通
8
如何理解扁平化管理
系统运作。用系统方法来思考 和解决问题，打破部门、子公 司之间的隔离，强调 团队合作，对职能进 行适当合并。
肥胖症。信息不畅， 计提僵硬，机构庞大。
思想僵化症。安于 现状，墨守成规。
大企业病
迟缓症。职责不清， 决策复杂，行动迟缓。
失调症。本位主义 滋生，矛盾增多，协 调困难。
4
扁平化管理为什么会越来越流行
外部环境的复杂性、多元性与变化性愈来愈明显，传统金字塔 组织的严格按照层级进行信息传递的模式已明显表现出环境感 知迟钝、决策速度缓慢的问题，在不变革则被淘汰的形势下， 扁平化管理被提上了日程。 在知识社会，知识型劳动者愈来愈成为主力，这些劳动者不满 足仅仅按照指令行事，他们要求获得更多的权力，掌握更大的 工作自主性，要求根据第一手信息灵活及时作出决定。同时， 这种做法也大大加快了组织的运行效率。 制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化 增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的 信息处理能力面前迎刃而解，而强大的信息系统也使部分中间 层级传话筒的作用大打折扣。 人工成本是企业经营管理总成本的重要组成部分，随着金字塔 层级的逐渐增加和人员规模的日益增大，人工成本给企业带来 越来越大的压力，如何优化组织架构、提升人工效能是摆在企 业面前的重要挑战。
目
录
一、扁平化管理简介 二、扁平化案例分析 三、组织扁平化建议
1
组织僵化是企业在做大做强过程中往往都会经历的阶段
靠协作 成长
组织规模 靠分权 成长 靠命令 成长 靠创造 力成长 领导危 机 创业阶段 聚合阶段 规范化阶段 成熟阶段 自主危 机 成长阶段 成熟后阶段 控制危 机 靠制度 成长 僵化危 机 **危机
代表在企业发展的过程中，一般情况下“僵化危机”爆发时机
2
组织的金字塔层级为什么会越来越多
传统经典管理理论中的“管理幅度”理论认为：一 个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所 能管理的下属人数是有限的。 随着下属人数的增加，可能存在的相互人际关系数 将呈指数增加，信息量和管理难度也是如此，当下 属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效 管理的范围。 越往高层，信息量越大，一个管理者所能有效管理 的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属 为15至20人，中层管理者能有效管理的下属不超过 10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
尽量减少中间管理层，加快信息的传递过程
7
扁平化组织与传统科层制组织有何不同
比较维度
层次与幅度 权力结构
科层制组织
层次多、幅度窄 较集中、等级化
扁平化组织
层次少、幅度宽 较分散、多样化 不同等级差异小 注重于横向的平级沟通 现代化网络通讯方式 持续地适应最新情况 快速变化 市场需求驱动
等级差异 不同等级差异大 （权力、待遇）
员工职业化。
基层员工具 有强大的 “单兵作战 能力”，包 括业务能力 和决策能力； 高层领导具 有跨职能的 全面的领导 能力。
授权体系。
原中间层级 的权限要部 分下放给基 层员工，使 其能够根据 实际情况及 时的作出决 策。
企业文化。
扁平化所带 来的管理岗 位的减少， 可能引起管 理层的抵制， 因此，能够 拥抱变革与 创新的企业 文化至关重 要。
扁平化管理
扩大管理幅度。在信 息系统的辅助下，尽 可能的增加管理人员 的管理幅度。
9
扁平化能给企业带来什么好处
节约管理成本。1、人员的 精简带来人工成本的减少；2、 信息系统的应用实现了无纸化 办公、同时减少了大量手工劳 动，节省了管理费用。
培养人才。特别给基层人员提供 了一个难得的成长与锻炼机会， 可以根据自己对业务的判断自主 做出决定，同时对结果负责。
扁平化的好处
提升管理效率。1、高层可以快速了解一线信息，减 少信息失真，便于决策；2、基层权限扩大，且可快 速准确了解高层意图； 3、扁平化管理进一步强化了 流程和系统，弱化了职能，减少部门隔阂和协调成本。
10
企业实施扁平化管理应具备的条件
扁平化管理的条件
管理规范化。
对于常规性 的工作都应 有明确制度 规范作为依 据，有合理 的流程来引 导，而非事 事请示领导。
当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限 制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈 反比。
在传统管理模式之下，当组织规模扩大，而管理幅 度又有其极限，管理层次就会逐步增加。那些大型 跨国公司的员工人数可达几十万人，管理层次就更 多了，这也是跨国公司的管理层能高达18层的原因。
3
来自百度文库
高高的金字塔会给企业带来什么后果
环境变化
分权管理
信息化
人工成本
5
德鲁克也对扁平化管理倍加推崇
几百名音乐家能够与他们的首席执行官—乐 队指挥一起演奏，是因为大家共同使用着同一 张总谱。按照传统的管理幅度理论，要指挥数 百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指 挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。
在医院里，所有专家只有一个共同的使命： 疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他 们的总谱，这个总谱引导着X 光师、营养师、 护理师和其他工作人员共同工作。
扁平化结构需要组织有明确的愿景和目标； 扁平化结构要求每个人必须是自己领域内的专家； 每个专家要对组织的愿景和目标完全理解； 扁平化结构需在每位专家之间建立最快捷的网络联结。
6
到底什么才是扁平化管理
扁平化管理是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而 实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次， 而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字 塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。
信息系统。
实现上下级 之间无障碍 沟通；实现 基础信息的 自动处理； 实现信息横 向之间的共 享
11
目
录
一、扁平化管理简介 二、扁平化案例分析 三、组织扁平化建议
沟通方式 通讯方式 协调方式 持久性 适用环境 企业驱动力 上下级之间的沟通距离长 传统通讯方式 倾向于固定不变 较稳定 高层管理者驱动
通过等级结构很明确的管理程序 手段多样，注重人员减的直接沟通
8
如何理解扁平化管理
系统运作。用系统方法来思考 和解决问题，打破部门、子公 司之间的隔离，强调 团队合作，对职能进 行适当合并。
肥胖症。信息不畅， 计提僵硬，机构庞大。
思想僵化症。安于 现状，墨守成规。
大企业病
迟缓症。职责不清， 决策复杂，行动迟缓。
失调症。本位主义 滋生，矛盾增多，协 调困难。
4
扁平化管理为什么会越来越流行
外部环境的复杂性、多元性与变化性愈来愈明显，传统金字塔 组织的严格按照层级进行信息传递的模式已明显表现出环境感 知迟钝、决策速度缓慢的问题，在不变革则被淘汰的形势下， 扁平化管理被提上了日程。 在知识社会，知识型劳动者愈来愈成为主力，这些劳动者不满 足仅仅按照指令行事，他们要求获得更多的权力，掌握更大的 工作自主性，要求根据第一手信息灵活及时作出决定。同时， 这种做法也大大加快了组织的运行效率。 制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化 增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的 信息处理能力面前迎刃而解，而强大的信息系统也使部分中间 层级传话筒的作用大打折扣。 人工成本是企业经营管理总成本的重要组成部分，随着金字塔 层级的逐渐增加和人员规模的日益增大，人工成本给企业带来 越来越大的压力，如何优化组织架构、提升人工效能是摆在企 业面前的重要挑战。