管理经济学讲义-华中科技大学张克中博博士anti 案例

MBA管理经济学阅读材料及案例分析
从迪斯尼到壳牌：大公司“新分权浪潮”
在经历了公司丑闻的风潮之后，不仅上市公司财务数据的可信度在市场投资者心中大打折扣，而且以往的公司治理模式也日益为投资人所诟病，并引发了越来越多的股东投下不信任票，甚至要求改变现行的公司治理架构、予以股东更大权力以制约管理层的行为。

最近的例子就是，迪斯尼（Disney）的股东就在股东大会上组织了一场“逼宫”，以43％的不信任票迫使麦克尔·埃斯纳（Michael Eisner）辞去董事长职务，从而结束其十几年身兼董事长和CEO的独大局面；而在同一天，壳牌石油公司的股东也迫使涉嫌虚报公司可开发石油储备的菲利浦·沃茨爵士辞去了董事长职务。

毫无疑问，较之于20世纪90年代，经过公司丑闻教训的股东的自我保护意识日益上升，并且对管理层构成了一定的制约甚至压力。

所以得罪甚至激怒股东的管理层，不会有什么好下场。

不过，我们也必须看到，目前股东所扮演的角色，更多是在事后制约的意义上发挥作用。

迪斯尼业绩不理想众所周知而且已有时日，股东们一直到公司面临沦为康卡斯特（Comcast）低价收购的对象之后才组织“逼宫”。

壳牌的股东更是一直被行政管理层蒙在鼓里，一直到局面不可收拾时才被告知实情。

虽然股东可以通过诉讼等方式向公司和负有责任的管理层人员要求赔偿（事实上也已经有股东在美国对壳牌公司提出了高达50亿美元的集团诉讼），但那毕竟属于亡羊补牢，而且赔偿本身还会给公司带来更大损害。

因此，要较好地解决问题，恐怕还是需要由公司治理的基本架构入手，改变股东只能在事后用脚投票的局面，提供一定的机制允许股东（特别是机构投资者股东）在一定条件下更大程度介入公司治理，特别是在选择董事会人选和审查行政管理层的薪酬安排这两方面。

在经典的公司治理理论下，股东通过选举董事会成员来行使其作为所有者对公司的管理权力，而董事会行使管理公司的一般权力并雇佣专业管理人员作为行政层，对公司进行日常管理，从而实现了所有权与管理权的分离，这也是公司民主的分权安排。

不过在实践中，随着公司事务的日益复杂化，由专业管理人员组成的行政管理层的权力日益膨胀，改变了理论上的公司治理安排。

在实践中，董事会候选人往往是由管理层准备的，然后在形式上交董事会提名后由股东投票批准。

在绝大多数情况下，管理层所准备的候选人都会获得股东的批准。

根据哈佛法学院Bebchuk教授的一项统计，从1996年到2002年的七年间，在全美数千家上市公司的董事会选举中，只有不到80家公司的股东对董事会的候选人提出过
异议。

在这种情况下，当选的董事当然大多是亲管理层的，而且董事们往往一再连任。

另外，很多公司的董事会对公司的运营情况并不完全了解，董事们一年不过开几次会，按照管理层所准备的会议日程听取报告，因此往往只能按照管理层的建议行事。

这种缺乏制约的管理权力，正是种种公司丑闻的根源。

允许股东在更大程度上介入董事选举，甚至允许股东直接提名董事候选人，是改变这种局面的一种办法，因为这样可以打破董事会大多由亲管理层的董事所控制的局面，也可以保证在董事会上有直接代表股东利益的董事。

有鉴于此，美国证交会去年提议，当公司提名寻求连任的董事候选人遭到三分之一以上股东的反对时，占有一定比例股份的股东可以直接提名新的董事候选人。

自然，这项提案得到了机构投资者的大力赞赏，但也遭到了专业管理人士的竭力反对。

但它一旦通过，必将导致机构投资者股东获得更大的公司治理权力。

不过，任何制度设计都有利有弊。

在公司治理中增加股东权力的举措固然有助于保护股东权益，但同时也可能削弱管理层为股东创造价值的积极性，并限制其进行商业运作的权力从而妨碍商业效率。

我们都知道：独裁的缺陷在于只有一个人说话，而民主的缺陷却在于有太多的人说话，这于公司民主亦如此。

如何改善公司治理结构以期在保护股东利益和激励管理层创造价值之间取得更好的平衡，这仍将是一个恒久的公司治理话题。

资料来源：21世纪经济报道2004-03-17
试结合我国实际探讨公司治理问题？
新天地软件反盗版行动
新天地多媒体软件公司主营电脑游戏软件，业务主要十引进国外游戏厂商的电脑游戏，每套游戏版税3美元左右，公司技术人员对进口软件进行汉化处理后销售。

如果不算管理费用、版税、汉化费、生产费用、宣传费用加在一起，总成本每套50员人民币左右（版税和其他成本各一半），市场零售价130元左右。

市场销售已分销为主，一般按零售价六折批发给分销商，一套软件分销价约为80元，毛利润在30元左右。

平均每种游戏销量大约2万套，销售额约160万元，毛利润60万元，国外厂商获得版税6万美元。

然而，当时盗版软件盛行。

据估计，一种好的电脑游戏软件盗版销售能达到60万套以上，一般的也在30万套以上。

新天地公司希望能通过一些手段获得更多的利润。

通过市场调研发现，分析制约新天地正版游戏软件销量的原因主要由两个：第一，软件推出过慢，因汉化制作过程及批量生产，产品推出比欧美晚1个月到1个半月，而盗版只比欧美晚1周，很多游戏迷为了先用为快而购买盗版。

第二，正盗版价格差距过大。

一套正版价格为130元，而盗版仅为10-15元，为正版的十分之一。

虽然盗版软件未经汉化，也没有攻略说明书，但因为价格便宜，仍很有吸引力。

绝大多数消费者认为如果正版价格降至原价的三分之一处会大量购买正版软件,降至一半价格会多购买2-3倍。

关于盗版问题，鉴于整个市场环境，不能依靠个别企业的力量加以解决，只能提升公司产品对盗版软件的竞争力，使消费者自愿购买正版软件，因而根本问题是把产品价格降下来。

如果将每套正版游戏软件降至50元，并能基本与欧美发行同步的话，保守估计销量能达到8万套。

新天地公司立刻与所以国外厂商就版税问题进行协商，而国外厂商不同意将每套3美元约25元人民币水平降下来，经谈判，终有一家较大外商同意付给外商每种游戏支付8万美元版税固定版税，外商不管公司的销售价格和数量。

基于原来2万套的销量（共6万美元），外商可多得版税2万美元。

而分销商方面以零售价（50元人民币）的七折批给分销商。

关于软件同步发行问题，由于版税达成协议，双方又是长期合作，相互信任，在严格签署保密协议前提下，外商同意将测试版提前交给新天地公司进行汉化，正式版只是在测试版基础上的微调，大大节省了时间，基本可做到与欧美发行同步。

价格和时间问题解决后，公司经过周密安排，采取了包括加大市场力度、严格控制成本、拓展分销渠道等措施，推出了零售价为50元的电脑游戏产品。

此举在业内产生强大反响，受到消费者普遍欢迎。

在其他公司效仿前，每种游戏的销量都在15万套左右；其他公司效仿后，每种游戏销量也在10万套以上。

以10万套销量、价格35元计算，公司每种游戏销售额能达到350万元，毛利润100万元以上，新天地公司获得利润和市场地位的双赢，公司的知名度、影响力、竞争力也随之提升、
新天地多媒体软件公司到底是如何做到这些的呢？
兰萨罗特饭店市场分析
兰萨罗特 (Lanzarote)岛在北大西洋加那利群岛(Canary Islands)东北部，属西班牙拉斯帕尔马斯省。

位于西经13°28＇—13°51＇、北纬28°52＇—29°14＇。

面积约800平方公里。

气候温和干燥，是个一年四季都非常受欢迎的好去处。

该岛的主要去处是波尔多卡门，那儿以前是一个渔村，现在的规模比以前扩大了很多。

该岛的政府制定了一些规章制度，以保护其特有的环境，并试图避免建造大量的高层旅馆。

自备伙食的别墅和公寓占大多数，只有极少量的二
层以上的楼房。

在波尔多卡门只有几个旅馆。

因而，大多数的度假者不能在驻地吃饭。

在旧城区内和约100英里的海岸线上有很多小店铺，其中大多数是小饭店和小咖啡馆，它们可以提供各式各样欧亚风味的佳肴。

它们的规模都很小（仅能容纳30~40人就餐）。

地方政府明令禁止做广告。

这些小店铺绝大多数是家庭式的。

你可以在一天之内走遍所有的饭店，逐个研究它们的菜谱和室内设施。

由于以上因素所致，这些饭店都只能是价格的接受者。

实际上饭店有可能在现行市价下（一道主菜大约5欧元）对价格稍做更改来吸引顾客，但极少或几乎没有饭店实行其它的价格。

举例来说，某地方议会试图建立一个附属于地方大学的能够提供高标准饮食和服务的培训餐厅，但不到一年就以失败而告终。

由于其价格是市价的150%还多，因而无人光顾。

请问怎样用所学的管理经济学理论模型来解释和预测这一市场中的饭店的行为？并回答以下5个问题：
1、如何用所学的理论模型解释现存的情况？
2、如果一家饭店的员工全部都是其家庭成员而无需另外雇工，所学的理论模型对这种情况将做如何解释？
3、一家饭店如何通过产品的差异化来取得暂时的优势？所学的理论模型将做何解释呢？
4、假使一个地方连锁超市兼并了占有地理优势的20家饭店，这将对市场产生什么影响？所学的理论模型又做何解释呢？
5、假使一个处于竞争地位的超市企业兼并了20家饭店，将对市场产生什么影响？
MD90干线飞机项目下马争议
2000年1月4日，《中国航空报》以较大篇幅介绍了1999年10月3日第一架MD90顺利升空的消息。

2000年2月24日，中美合作制造的第二架MD90飞机又一次试飞成功。

这两架MD90飞机均很快拿到美国联邦航空局颁发的单机适航证（FAA）。

它的重要意义，充分显示了我国在干线飞机的制造和总装技术方面已达到了90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。

但是就在此时，MD90项目面临着被终止的命运。

――2000年8月，中国航空工业第一集团公司做出了一项决定：今后民用飞机不在发展干线飞机，而转向发展支线飞机。

第二架MD90顺利上天，同时宣告了中美十几年合作组装/生产干线飞机的历史的终结。

这一决定在当时引起了广泛的争议和反弹。

许多反对干线飞机下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，六年来，它动员了我国航空工业半数的制造能力，投进了无数的金钱，倾注了上万人的心血，甚至还有人为它献出了生命。

预定的20架份的原材料，配套件也陆续到货（尚未付款），再投入劳动力就成为飞机，就是财富。

生产上是按5－10架份安排的，花了几年时间，投资几十亿，设备、人员和管理系统刚刚调整到位，生产秩序刚刚走上轨道。

生产2架或200架，其中的固定费用是一样的，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。

【项目相关情况】
“中航总”在1992年与美国麦道公司签订了合作生产MD90干线飞机的合同，签约前计划生产干线飞机150架，但签约时仅定为40架，事后民航表示只买25架。

在中美合作合同中，在应付给美方的费用和双方责任方面，规定比较含糊。

中美两方出现歧义。

合同规定总装用的系统件8400多项由美方提供，但麦道的理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主”。

我方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。

一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞机还贵得多。

最后商定向美方买20架，双方合作生产20架。

但民航还是只同意买25架MD90，包括美国本土造的20架和自己造的5架。

其余15架，还是没有落实销路。

1995年8月，MD90首批零件开工，1997年项目全面展开。

同年年中，麦道被波音兼并。

当年年底，波音宣布1999年底关闭麦道生产线。

我们的干线项目顿时陷入“骑虎难下”、“内忧外患”的处境。

财政、计划部门认为“一架麦道要赔一亿”，“干的越多赔的越多”。

民航也表示“我不买已经停产的飞机”“我认购的5架，底下航空公司都没有人要，你中航总做出15架谁买？”
“伤其十指不如断其一指”。

在这样风雨交加的处境下，“中航总”最终做出了MD90项目下马的决定。

摘自《中国经营报》、《中国航空报》试用管理经济学的知识分析中航总为什么要做出此项决定呢？项目下马和上马到底那种决策的损失更大呢？
宝洁的方向在哪里？
宝洁进军中国仅３年即实现盈利，创下世界500强速度之最。

此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。

但在宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。

据有关统计显示：广州宝洁
的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1997年的52亿,1999年继续下降至39亿的最低点是时业内估计宝洁已经超过了其盈亏平衡线，出现亏损。

经过几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右。

2003年宝洁中国的销售额已超过1997年高峰的水平。

而和黄两次抛售行为恰恰出现在宝洁进入中国后16年中仅有的两次波峰——1997和2004年。

这是符合投资者逻辑的。

当然，2004年并不一定是宝洁本轮增长的最高峰，但分析人士指出，即使销售额恢复了５年前的水平，但市场环境已经今非昔比，宝洁利润水平应该仍然大不如前。

况且，宝洁1998年以来的５年调整并没有让投资者看见清晰的方向。

受制于全球战略
“宝洁全球战略调整，直接影响并体现在中国市场上。

”长期关注宝洁的泛德营销管理咨询公司董事长李海龙说。

宝洁全球1998年至2002年５年内的平均增长率只有2.2%，与中国宝洁在1998年后几年连续的颓势基本一致。

全球策略是如何影响中国市场的？期间，宝洁的前任全球总裁德克·雅格采取了一些事实证明是错误的激进改革措施，比如为了摆脱被众多基础护理产品提供商跟进占领市场局面而加快创新频率、提高产品价值含量的措施，就因新旧产品的“内讧”而导致宝洁销售额不断下降。

当时宝洁在全球拥有上百个品牌，而中国不超过10个，针对外界对宝洁在中国发展速度过慢的评价，1990年代中后期，宝洁在中国也加快了新品牌、新产品的投入力度。

而现在我们看到的是：宝洁出售了旗下的苏州工厂，不再自行生产营销“得宝”高端纸巾；宝洁酝酿３年的惟一在中国自创的品牌“润妍”洗发露上市１年多就退出市场；纺织衣物清洗剂悄然上市，默默引退。

而以推动全球化管理为核心的CBD重组计划，在相当长的时间里，则在相当程度上只表现为调整和裁员。

一位2001年离开宝洁的人士说，它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。

与CBD重组计划相伴而行的是宝洁中国1999年７月推出的“宝洁2005分销计划”。

其宗旨就是削减处于边缘的小分销商，靠拢大型卖场。

1999年上半年开始，宝洁公司将分销商数量减少了40%。

“以至于极大影响了经销商的积极性，在中国的二三线市场失去了很大的份额。

”时至今日，宝洁仍然在探讨如何处理与分销商的关系。

2000年６月，德克·雅格突然提出辞职，雷富礼当天上任，自从雷富礼走进位于辛辛那提市的宝洁全球总部11楼办公室，他的首要任务就是尽快提高利润，恢复股东信心。

完成这一任务，雷富礼的不二法门就是两条：控制成本与寻求新的利润增长点。

控制成本是从内部寻求利润增长，这一点是相对容易的。

宝洁中国区总裁罗宏斐就曾被业界称为“成本控制杀手”。

“他在原材料采购、销售费用、包装、物流等方面的成本控制收到了很好的效果，并且成为自2001年以来宝洁各系列产品不断降价的基石”。

研究了宝洁近几年的策略后得出这样的结论。

不过，成本
控制使宝洁产品的降价成为可能，而降价也使宝洁失去了1990年代中期以前的高额利润。

1998至2000年，宝洁的利润分别为19亿、７亿、９亿。

而且，“宝洁现今的大多数产品都属于基础系列，就是必需品，获得高成长性比较难。

”
中国市场的国际竞争
这样，“宝洁产品的利润创造能力成了未来最大的一个挑战。

”上海铂策划的策划总监陈奇锐说。

为此，出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国受到更多、更大的国际竞争。

2001年、2003年，宝洁共花119亿美金收购了伊卡璐、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18%提高到2003年的28%，达到122。

2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。

而宝洁试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。

在中国美容护肤品市场，宝洁的玉兰油和SKⅡ分别居于中、高端市场，但是在产品线上没有彩妆产品以及缺失主攻低端市场的产品。

2003年，宝洁曾力争收购羽西，宝洁先前制定的SKⅡ主攻高端市场，羽西主打中档产品市场，通过扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而形成金字塔的布局。

但是，欧莱雅的两次出手分别收购小护士和羽西，从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔的布局。

宝洁收购的伊卡露、威娜分别在美国、欧洲是位于市场占有率第二，仅次于欧莱雅的染发类产品。

但“目前欧莱雅仍然是高档染发用品第一品牌，而伊卡露、威娜在中国还没有什么实质性的动作。

”博纳世纪广告有限公司策划总监谷俊说。

宝洁公共事务部洗护发品部王虹女士也表示，伊卡露和威娜染发用品在中国可能会有一定滞后。

1990年代中后期以来，其他国际品牌也在很多产品市场对宝洁形成实质性威胁，甚至超过宝洁。

在牙膏领域，高露洁一路高歌猛进，抢占了宝洁的佳洁士“防蛀”的产品定位；在洗衣粉市场，联合利华的奥妙洗衣粉以价格利器单刀赴会，逼得宝洁连连降价；联合利华的夏士莲洗发露一直紧逼飘柔；在儿童用品领域，强生不声不响闷声发力，使得帮宝适的市场拓展步履蹒跚。

“与90年代中期以前产品稀缺时代宝洁一统天下不同的是，宝洁面临着更多的国内、国际同质化产品的激烈竞争。

”李海龙说。

而“国内对手的竞争只是在某一段时间某一个单品上造成一定麻烦，越来越多的国际对手的实力与后劲远非中国本土企业所能比的，宝洁中国市场的领导地位将变得更加艰难。

”谷俊说。

价格的教训
宝洁最为人乐道的是什么呢？业内人士指出：首先是对消费者隐秘需求的深刻洞察，其次是研发能力，再其次是动作严谨的市场营销以及品牌运作能力。

但是对于价格利器，宝洁经过了很多年才领悟到其对于中国市场的重要性。

宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略，也就是高价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。

但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞——市场缺乏中低档价位产品。

而正这是众多本土企业成长的空间。

90年代中后期，堪称中国日化业“教父”的宝洁开始陷入大小本土品牌的汪洋之中。

洗发水领域先有奥妮的黑头发风潮、舒蕾的红色风暴，后来又不断出现众多如好迪、拉芳、飘影、帝花之秀、索肤特等二三线品牌，护肤品领域有雅倩、小护士、丹芭碧；沐浴露领域有六神、花世界、姿采等；洗衣粉有奇强、雕牌等。

这些品牌从不同领域、不同层面分割宝洁的市场，它们最让宝洁胆战心惊的恐怕是价格利器。

但以下几次直接与价格相关的市场失误与败退让宝洁不好意思仅仅怪罪于国内企业。

宝洁佳洁士牙膏比高露洁更早进入中国市场，但是高露洁以成熟的市场运作手法，更低的价格抢走了佳洁士的市场份额；2000年10月洗衣粉行业上的竞争更是短兵相接，联合利华的奥妙洗衣粉全面降价30%－40%；2001年初宝洁的汰渍、碧浪也不得不随之降价40%－50%以应对对手的攻势，从5.9元一直降到今年的2.2的超低价位，但此时，纳爱斯的“雕牌”和南风“奇强”以不错的广告运作，更低的价格在洗衣粉市场上占据了头两名的位臵。

宝洁的一位高层承认，在熊猫、浪奇两个合资洗衣粉品牌上的失败，与宝洁坚持高价格策略有直接关系。

2000年为填补奥妮洗发露败退后留下的植物黑发的市场空白，宝洁推出本土品牌润妍洗发露，由于坚持高价格策略，上市一年多就被迫退市，而同期推出的联合利华的夏士莲黑芝麻以低价策略，有直逼飘柔之势。

据悉，得宝纸巾、纺必织没有市场的最大原因也是因为价格过高。

面对残酷的竞争局势，自2001年以来 宝洁的众多产品：潘婷、海飞丝、飘柔、汰渍、舒肤佳、佳洁士等全面大幅度降价。

张群翔表示，宝洁的降价不是跟风，“宝洁的产品绝不定位在低端上。

”这与宝洁中国区总裁罗宏斐此前的直言不讳有出入：“宝洁近期所做的价格调整更多是受外界激烈竞争的影响。

价格是宝洁策略转换的起点。

”
当然，张群翔的本意也许与美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫一样，汤姆艾格豪夫分析宝洁的一贯的价格策略时指出：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。

宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。

”但李海龙认为：“这是宝洁单方面的思路，中国消费者的收入指数始终将是决定参与竞争的企业制定战略的决定性因素。

”
在中国，宝洁在价格策略上还将付出什么代价？。