2010房地产策划--上海金地项目管理实施方案
金地集团住宅项目工程策划管理程序
工程管理体系程序文件文件编号GC-107 版本号Ⅰ生效日期金地集团住宅项目工程策划管理程序修改状态修订情况生效日期I 1、由于《工程管理策划指引》中增加了批量精装修管理策划内容，相应的调整了本程序4.1.4的相关描述。
2、根据管理学院流程编制规范要求，修改了文件名称及正文格式。
颁布日期IIIII起草职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期金地集团住宅项目工程策划管理程序1.目的1.1为完善公司工程管理体系，促进项目的良性顺畅发展，提前考虑实施中可能遇到的风险，使项目工程管理策划的编制、审批、执行、检讨过程程序化、规范化，策划内容标准化，特编制本程序。
2.定义及适用范围2.1项目工程策划是指对项目建设施工全过程的策划，不包含前期投资、定位、营销、财务等内容。
2.2适用于金地集团开发的所有住宅项目。
3.职责3.1集团工程管理部负责工程策划管理程序和编制指引的编制和维护，负责组织项目工程策划报告的集团级评审；3.2区域工程管理部负责组织区域内项目工程策划报告的区域级评审，及评审后的策划报告和审定表的集团备案；3.3项目中心负责本项目工程策划报告的编制，及评审后策划报告的执行。
4.程序4.1项目工程策划报告的编制4.1.1项目在规划方案以及运营对分期分区开发意见基本确定的前提下(或具备产品策划评审会的上会条件)，项目中心就应开始项目工程策划报告的编制工作，并必须在通过产品评审会后30天内编制完成项目工程策划报告。
项目工程策划报告应在总包招标前通过区域公司及集团工程管理部的评审。
如项目工程策划报告未通过评审，区域成本管理部不得开始总包招标工作。
就评审流程详见第5节。
4.1.2对于同一地块有多个分期的项目，应当在首批开工的分期项目工程策划报告中对该地块的整体规划进行部署，包括整体交通流向、集中生活区的设置、土方的周转与平衡、临时围墙的分判与施工方案等等。
4.1.3同一地块、由不同管理团队进行管理的，应分别编制项目工程策划报告；开工时间相差超过一年的分期项目，应当单独进行策划，并根据现有情况对地块整体规划进行检讨与调整。
2010房地产策划--上海金地项目管理实施方案
策略单的覆盖面
所有广告涉及的内容
1. 企业品牌核心 2. 项目品牌核心 3. 阶段性广告运作 4. 一次活动、一则促销广告 5. 几乎所有的广告内容
撰写三忌
1. 含糊其辞 2. 泛泛而谈 3. 不着边际
1、品牌
广告背后的人是谁，它所散发出来的风格。
目的：每一次广告的作业都不可空穴来风。 创作的风格不要与企业背道而驰。 前期的好东西不可漠视，也不可随意丢弃。 既要符合又要超越。
举例说明：
国际公馆：让市场看到，国际公馆不是一个豪气冲天的豪宅， 而是具有公馆居住品质及文化的房子。 公馆前期：让消费者看到公馆的价值，非豪宅所能比拟。 蔚蓝三期（留住）：引发人们是否安心并定居深圳进行思考。
浙江东海：让同行、公众和消费者发现，它不是一个随波逐流， 而是具有领的观念、意识和行动的发燕尾服。 普瑞酒店：让高级商务人员改变传统的市内酒店商务观念
2、广告任务
这个广告的目的，必须具有针对性
目的：这旨策略的原点与初衷； 也是检验作业成果是否可行的核心尺度。 三思而后行，一着不慎，全盘则毁。
内容解释：
我们的广告是要解决什么问题，也就是沟通的任务。 它不是吸引人流量、提高知名度、提升品牌形象，品 牌重塑等幻义上的词语，那是广告策划的任务。 引起消费者在购买决策时在哪方面必须考虑。 考虑它的阶段性、媒体特征。
职能部门与项目中心 的业务接口
A、 设计工作边界职能界定 B、 招标与合同管理工作边界职能界定 C、 工程边界职能界定 D、 费用与成本边界职能界定 E、 报批报建、市政配套边界职能界定 F、 验收及资料交接边界职能界定 G、营销工作边界职能界定
九、相关问题说明
1、营销和销售能否分家？如果分家，那 么销售不畅的主要责任应归于营销方还是 销售方？后期的营销工作放在哪里？是公 司还是项目部？
2010金地核心人员名单
2010 年3 月19 日金地集团股票期权计划授予对象之核心业务人员名单(共214 人) 计划财务部部门总经理韦传军产品研发部部门总经理王强运营管理部部门总经理施鑫华产品研发部部门副总经理师红真产品研发部部门副总经理何大江行政人事部总经理助理诸葛勇资本管理部总经理助理许凌云集团总部产品研发部部门首席张涛副总经理郝一斌营运总监高少和设计总监涂志伟北京行政人事总监易晓辉营销总监何海洋拓展总监郑瑛项目总经理肖礼华北京公司项目总经理张波副总经理宋涛副总经理李耀强行政人事总监白玉臣杭州公司总经理王南项目总经理刘炎平项目总经理王文胜项目总经理冯家生项目总经理陈卿项目总经理俞力上海公司项目总经理季斌总经理朱重敏营销总监董小明拓展总监阎冰行政人事总监刘琦设计总监高劲东莞公司总经理谢文云广州公司总经理罗小林佛山公司总经理胡蓬珠海公司常务副总李江生项目总经理喻向丽项目总经理刘康深圳公司项目总经理王增副总经理陈文斌副总经理李翱子公司武汉公司营销总监王健拓展总监樊振东项目总经理刘昱明项目总经理周文华项目总经理李志项目总经理邱俊项目总经理朱翔总经理胡弘副总经理朱克亮副总经理聂远莉副总经理徐文凯西安公司设计总监李晓光总经理张晓峰总经理助理杜敬三总经理助理张杰总经理助理余向东总经理助理杜宏沈阳公司设计总监余越磊董事长蔡占宁总经理张明副总经理尹志伟副总经理闫智广物业公司副总经理陈红峰资深薛莲行政人事部资深孙颖资深黎雪峰高级曾爱辉资深李琍资深胡晓玲计划财务部资深孟军资深耿延良审计法务部资深王前达资深李亚新资深戴海锋资深李予青资深王乐资深叶国栋产品研发部资深郑粤元资本管理部资深陈良美战略管理部高级黄健高级王耀军资深齐勋资深铁朝永集团总部运营管理部资深黄淑萍高级张晓瑜董事会办公室资深游然资深尹芳人事行政部经理向云经理黄海滨营运中心经理助理杨宇财务管理部经理王丽琴经理邓小星成本管理部首席钦华经理姜海玲市场营销部首席李田经理王庄设计管理部首席艾旭经理助理周琳客服法务部经理王威未未来项目项目总助宋家泰副总经理朱春雷湾流域项目徐泾项目总助(工程) 汤志伟副总经理(设计运营) 陈洋赵巷轩项目总助(工程) 张勤彬格林世界项目项目副总经理刘卫副总经理(工程) 黄德荣副总经理(商业地产) 卫军副总经理(工程) 汤剑峰南京公司下派财务负责人吴舒弋副总经理(行政人事) 杨晓涛杭州公司项目总经理助理周洲下派财务负责人黄玉凤总助(市场/行政) 范勇华宁波公司总助(工程) 叶华峰下派财务负责人陈阳军总助(营销) 骆锟上海公司绍兴公司副总(工程/行政) 周士煜行政人事部经理陈蔚经理汪劲松市场营销部部门副经理芦小隽经理助理杨天设计管理部部门副经理郭嘉部门副经理刘杰财务管理部经理万华工程品质部副经理罗鸿毅深圳公司营运中心主管邹川首席拓展朱凡客户服务部经理王蓓成本管理部经理贾玲副总经理唐伟佛山公司总经理助理蔡戈鸣副总经理汪能平广州公司总经理助理郑周利下派财务负责人谢超文总经理助理田翔珠海公司总经理助理罗云飞下派财务负责人曾苏洁副总经理罗晓峰总经理助理陈君斌东莞公司下派财务负责人林进华副总陈莉金地大百汇公司首席建筑师李江龙科技广场项目项目总经理助理黄勤项目开发部经理黄永升财务部经理郭龙春客服部副经理张斌营运中心经理梁天恩商业地产部经理张文艳行政人事部经理谢明工程部经理关敬涛副经理王欣欣营销部副经理王东博项目部项目总助姚杰成本部副经理陈宇清天津公司副总经理陈建国天津公司副总经理王为军天津公司总经理助理李飏天津公司总经理助理陈兰天津公司总经理助理方芃天津公司成本部经理陈吟天津公司财务部经理王少杰天津团泊湖项目项目副总经理李伟天津格林世界项目项目总助朱国强天津三十峰项目项目总助方珺天津三十峰项目项目总助王庆刚天津物业公司总经理刘涛北京公司天津物业公司副总经理谢清武汉公司设计管理部经理邵玉石经理助理朱庆武市场营销部经理助理刘凯经理杨勇亦营运中心经理助理胡宇飞副经理吴蕾行政人事部经理助理张浩武工程管理部经理助理曹明峰客户服务部经理余佳秀财务管理部副经理陈培昆成本管理部经理黄民征国际花园项目项目副总经理张建峰行政人事部副经理苏科财务管理部经理万进成本管理部经理助理杨军鹏市场营销部经理乔琨项目开发部副经理张琳营运中心副经理陈继勇设计管理部副经理王彤宇西安公司湖城大境项目项目总经理助理陈亮项目开发部经理李云鹏行政人事部经理马祥宏成本管理部副经理沈民长青项目项目副总(工程) 杨学勇项目副总(工程) 曹华沈阳公司国际花园项目项目总助(营销) 申同欣商务总经理陈楠香蜜山经理陈龙兵北京总经理张兴国广州总经理刘胜勇东莞总经理潘锦华楼宇总经理董宏超财务经理毕健波安全经理杨震租赁经理曹玲客服经理鲍远琴名津经理王利明工程经理陈军工程首席谢成轼工程经理陈忠硅谷经理陈有铭拟任品质经理汪蕊人事经理董俭物业公司品质经理刘兵经营经理陈文辉。
金地地产项目策划报告
金地地产项目策划报告金地地产项目策划报告一、项目背景金地地产是中国房地产行业的领先企业之一。
自成立以来，金地地产坚持科技创新、品质优先的理念，致力于为客户打造高品质的住宅、商业和办公物业。
金地地产目前已在中国的各大城市开展了众多成功的项目，并逐渐拓展至海外市场。
本次金地地产项目策划报告将重点介绍金地地产计划在中国南方某大城市开展的一个新项目。
这个项目地理位置优越、市场前景广阔，将致力于为当地消费者提供高品质的住宅生活、商业和办公空间。
二、项目规划本项目立足于满足当地消费者对高品质住宅和商业、办公空间的需求，结合金地地产一贯的创新理念和品质标准，通过以下规划要点来实现项目目标：1. 项目规模本项目总占地面积约为100万平方米，其中住宅用地面积约为70万平方米，商业用地面积约为20万平方米，办公用地面积约为10万平方米。
住宅部分包括多种户型，满足不同消费者的需求，商业部分将引入多家知名品牌，提供丰富的购物、娱乐和休闲选择。
2. 建筑风格本项目建筑风格以现代简约为主，以“智慧、健康、绿色、宜居”为核心理念，注重人文环境的创造，打造高端的居住、商务、文化、娱乐、休闲生活空间。
建筑外立面以质感材料为主，实现耐久、环保、低碳、高效建筑。
3. 城市规划本项目地理位置占据城市中心区域，为了更好地与城市支持建立合作关系，项目规划中的公共设施和城市基础设施也将进一步完善。
此外，特别是住宅小区，在社区层面上，将为业主提供高品质的公共服务设施，满足业主日常生活的多种需求。
三、市场分析南方某大城市的房地产市场发展迅速，吸引了众多国家和地区的投资者和企业的关注。
这个城市的经济持续向好，城市化进程加快，人口规模不断增加。
同时，对于高品质生活的需求也日益增加，市场发展空间广阔。
当前，以南方某大城市为代表的二线城市房地产市场处于快速成长期，未来市场前景值得期待。
据市场调查，目前当地房地产市场多以尚未被开发的土地作为项目新开发的主要来源。
上海金地赵巷项目推广方案
深入，浅出
--上海金地赵巷项目推广方案
Gemdale ZhangXiang @ ShangHai COPYRIGHT BY PLUS+ AD.
开发公司/上海金地推广策略/上海博加PLUS+ 200912-012
深入赵巷浅出赵巷执行赵巷
深入赵巷意图客群产品策略
深入赵巷意图客群产品策略
赵巷项目
从营销的角度而言，用平层PK别墅这笔帐没法算
我们的营销意图和目标必须颠覆传统至少要寻找具有创新性的的榜样去参考
它就是，商业奇迹
什么可以称为商业奇迹
1-突破已有品类的市场定位，获得高额的溢价可能
2-获得市场的绝对追捧，具体表现为高价位、快销售
3-通过新品类的价值属性认同，改变行业行为及客户价值观念，甚至产生社会文化的影响力。
地产项目设计管理阶段实施方案
地产项目设计管理阶段实施方案1质量管理体系程序文件文件编号ZB-SJ-C02 版本号 1.0生效日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理经理日期 -3-30审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期2设计管理阶段实施方案集团监控程序1.目的经过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作,保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立,并符合经营、成本的要求,从而保证该阶段最终成果的有效性。
2.适用范围适用于设计管理阶段,集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。
3.定义3．1集团项目指定责任人:集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员,并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。
以下简称”集团牵头人”。
3.2子公司项目设计负责人:子公司设计部负责该项目设计管理的人员,并作为子公司其它市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。
以下简称”子公司牵头人”。
3.3实施方案:将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。
4.职责:45．程序项目进入设计管理阶段后,集团根据子公司<项目开发总体计划>设立集团方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。
经过对过程稿的评估决定是否集团听证,并对最终成果备案。
具体操作如下:5．1输入条件审核5.1.1原则上,该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。
如果该阶段延续了上一阶段的输出成果,子公司无须再提交;如果条件有变,子公司牵头人应及时将调整后的<市场产品配置标准建议书>和<成本测算>第二版(成本预控目标)及<方案设计任务书>提交集团牵头人。
5.1.2集团牵头人,组织集团相关部门对提交文件审核:●经营管理部审核<产品配置标准建议书>;●计划财务部成本组审核<成本测算>第二版(成本预控目标)●技术管理部对<方案设计任务书>中设计原则和要求进行审核;5。
金地地产项目设计管理阶段实施计划方案成果标准
目录一、项目设计管理阶段实施方案成果标准（一）实施方案成果标准－设计部分1. 项目基础资料 (4)1.1场地自然条件介绍 (4)1.2场地社会条件介绍 (4)1.3前期设计工作成果 (4)2. 设计说明 (5)3. 综合技术经济指标表 (5)4. 实施方案图纸及模型 (26)4.1 ....................... 规划及单体方案成果目录264.2 ......................... 实施方案图纸深度要求315. 建筑部品研究 (34)5.1 ............................... 部品研究策划表345.2 ................................. 部品材料清单345.3 ............................. 部品材料研究成果356. 项目总体设计计划（更新） (35)7. 精装修房设计方案成果 (35)7.1 精装修房设计方案成果目录 (36)7.2精装修房设计方案成果深度标准附加要求 (36)8. 项目施工图设计指引 (38)（二）实施方案成果标准－市场部分（三）实施方案成果标准－成本部分二、项目实施方案设计成果集团过程沟通及听证会上会成果资料1. 集团过程沟通及听证会上会成果资料容： (39)2. 实施方案成果提交集团听证会的规格要求 (40)一、项目设计管理阶段实施方案成果标准为了使地产子公司项目的方案设计成果在技术、市场、成本等各方面满足项目开发和集团品牌的要求，保证设计方案的可实施性，集团特制定包括设计、市场、成本三方面的实施方案成果标准。
(一) 实施方案成果标准－设计部分1.项目基础资料1.1场地自然条件介绍应附图：包含场地红线图、场地现状照片、场地地形图、须保留植物与水面分布图（具体要求参见《金地集团项目投资决策评审管理阶段设计成果标准》ZB-SJ-Z02中表1.1.1） 11.2 场地社会条件介绍1）项目现状发展状况：项目区位、周边公共配套、交通条件、人文环境。
金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准
金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准金地地产是中国领先的综合性房地产企业之一，其在房地产领域项目设计管理实施方案成果标准的制定及实施过程中经验丰富。
本文将从以下三个方面对金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准进行阐述：一、设计管理阶段实施方案成果标准的概念及重要性；二、金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准的制定；三、金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准的实施效果。
一、设计管理阶段实施方案成果标准的概念及重要性项目设计管理阶段实施方案成果标准是指在项目设计过程中，根据项目需求及工期安排等因素，制定的一套标准、规范的设计管理方案，其主要目的是规范设计过程中涉及到的各项工作，确保项目能够按时、按质进行，同时达到预期目标。
这一阶段的实施方案成果标准对于整个项目的成功实施及后续运营都具有重要的意义。
首先，设计管理阶段实施方案成果标准可以确保设计过程中各项工作的高效有序进行。
通过制定一套规范的设计流程、工作分工及时间节点等，可以让设计人员在设计工作中有条不紊地进行，避免出现重复劳动或低效率的现象，从而提高了设计成果的质量与效率。
其次，设计管理阶段实施方案成果标准可以帮助项目团队有效管理设计过程中的风险。
在制定设计管理方案时，需要考虑潜在的风险因素，比如设备不匹配、材料供应不足、技术难题等，制定应对方案，从而帮助项目团队更好地规避各种风险，确保项目的准时交付。
最后，设计管理阶段实施方案成果标准能够实现项目的进度、质量、成本保障。
通过制定一套标准、规范的设计管理流程，可以在保证设计质量的前提下，合理控制设计成本和工期。
通过对设计方案的全方位指导，可以最终达到项目的预期目标。
二、金地地产项目设计管理阶段实施方案成果标准的制定在金地地产的项目实施过程中，设计管理阶段实施方案成果标准的制定经历了多年的实践积累，依据一套完整的工作流程来制定，主要包括以下几个步骤：第一步，收集信息。
项目的实施前，首先需要收集相关信息，包括项目的范围、计划、预算等，同时还需了解项目所服务的用户群体的需求与期望，为项目的后续设计制定基础。
上海金地项目管理实施方案
D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。
上海金地项目管理实施方案
八、各职能部门、职能部门与项 目中心之间的组织关系与业务流 程
上海金地项目管理实施方案
项目制实施：
上海金地项目管理实施方案
5、把销售项目中心是不是会发生项目人 员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于 难培养、易流失的房地产项目人员在上海 这个充满机会的国际都市。
上海金地项目管理实施方案
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/10/31
上海金地项目管理实施方案
3、金地上海项目改革后的人力成本是不 是降低了，效率是不是提高了？
上海金地项目管理实施方案
万科集团
2002年开工面积（M2） 1,668,594
地产开发在册员工人员： 1、 营销人员262人
1619
（120*） 2、地产专业人员866人
3、其它专业人员491人
1030
人均开工面积（M2/人）
1113*
1、营销和销售能否分家？如果分家，那 么销售不畅的主要责任应归于营销方还是 销售方？后期的营销工作放在哪里？是公 司还是项目部？
上海金地项目管理实施方案
2、为什么上海万科、大华集团、凯德置 业以及广州很多同行（如合生、珠江地产） 都把销售放在公司层面？而上海公司要进 行这样的项目制改革。
上海金地项目管理实施方案
控制执行中心; • 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。
上海金地项目管理实施方案
基本原则
• 1、人员设置要高效、精简的原则 ; • 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; • 3、重项目，强职能的原则 ; • 4、各项目间资源致的原则。
金地地产项目实施方案设计说明模板
金地地产项目实施方案设计说明模板（ZB-SJ-Z04-F01）1.设计总说明1)设计依据a）现行的国家与地点的设计规范及对项目建设的有关规定b）甲方提供的《方案设计任务书》c）甲乙双方有关方案设计过程中讨论的会议纪要。
2)项目概况介绍及分析a)设计的内容和范畴，包括功能项目和设备设施的配套情形。
b)工程规模（如总建筑面积。
总投资、容纳人数等）和设计标准（包括建筑类别、耐火等级、抗震设防烈度、人防等级、防水等级、装修标准、建筑节能和建筑智能化等要求等）。
c)自然条件介绍及分析：对设计任务书中提到的自然条件中有利因素的利用，以及对不利因素的处理计策。
d)社会条件介绍及分析：●项目现状进展状况：对项目区位、周边公共配套、交通条件、人文环境的分析。
●政府规划条件：对项目区域规划构想、宗地的规划设计要点、国家及地点的规范、法规限定的明白得。
●开发商的设计要求：对市场和产品、成本因素、开发打算的计策。
3)总体方案设计构思a)总体规划设计概念思想介绍概述场地现状特点和周边环境情形，详尽阐述总体方案的构思意图和布局特点，建筑的平面和竖向构成，包括建筑群体和单体的空间处理、立面造型和环境营造、以及在竖向设计、交通组织、景观绿化等方面所采取的具体措施。
b)拟采纳新技术、新材料、新设备和新结构的情形。
c)有关满足日照、通风，和防止废水、废气、噪声、垃圾污染等环境爱护方面所采取的具体处理措施。
4)总说明中已叙述的内容，在各专业说明中可不再重复。
2.规划与建筑设计说明应包括对设计方案的介绍、分析；对《方案设计任务书》中提出的各类要求，应专门阐述解决方案。
a)总体布局●功能分区与住宅产品类型分布。
●配套公建规划。
●要紧室外公共空间的功能和特点。
b)交通组织●小区出入口、路网结构和道路分级规划。
●交通流线设计：交通流线设计应表达出的各种交通流线与住宅以及地块的开放区域如公共景观、商业设施、学校、幼儿园等的相互结合关系。
机动车流线：私家车流线、都市公交（包括班车）流线、出租车流线、消防车流线、货运及搬家车流线；非机动车流线：自行车流线人行流线：通过都市公交（包括班车）站点及私家车停车位回家的人流；同时考虑无障碍设计；●结合都市公交流线设置公交站点的位置。
上海金地格林郡住宅工程安全施工方案
上海金地格林郡住宅工程安全施工方案一、安全管理组织机构二、项目部安全生产责任制三、安全生产目标管理及分解考核办法四、安全生产管理制度五、安全施工措施一）施工用电二）防火三）塔吊四）施工电梯五）施工机械六）钢管脚手架七）高处作业防坠14 20 20 24 27 29 31 32 34一、安全管理组织机构1、工程项目部建立以项目经理为现场安全生产管理第一责任人的安 全生产领导小组。
2、安全管理组织机构图各施工班组二、项目部安全生产责任制1、安全生产责任（1） 对工程项目施工生产、 责任。
（2） 贯彻落实国家安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，结合 工程项目特点及施工性质，制订有针对性的各项安全生产管理办法和实施 细则，并主持监督其实施。
（3） 在组织工程项目的业务承包时，要根据工程特点、施工人数、施 工专业等情况，按规定配置一定数量专业安全员，并确定安全生产的管理土建施工员木工施工员钢筋施工员水电施工员经营全过程中的安全文明生产负全面领导体系明确施工承包、承包人的安全责任和考核指标并制订考核办法。
（4）健全和完善用工管理手续，录用新工人必须经过三级安全教育合格后方准入场上岗，对外包施工队伍的安全文明负责。
（5）负责施工组织设计、施工方案、安全技术措施的组织落实工作，并督促工程项目安全技术交底制度、设施设备验收制度的实施。
（6）领导、组织施工现场每周一次的定期安全生产检查，发现施工中的不安全问题，组织制定整改措施及时解决，对上级提出的安全生产与管理方面的问题，要在限期内定时、定人、定措施予以解决。
（7）在工程项目施工中，采用新设备、新技术、新工艺、新材料，必须编制科学的施工方案、配备安全可靠的劳动保护装置和劳动防护用品，否则不准施工。
（8）发生因工伤亡事故时，必须做好事故现场保护与伤员的抢救工作，按规定及时上报，积极组织配合事故调查，认真制定并落实防范措施，吸取事故教训，防止发生重复事故。
2、项目生产副经理（1）对工程项目的安全生产负直接领导责任，协助工程项目经理认真贯彻执行国家安全生产方针、政策、法规，落实各项安全生产规范、标准、制度和工程项目的各安全生产管理制度。
金地房地产管理制度—4-1项目评估工作程序DOC11页精品文档10页
项目评估工作程序1.目的进行项目前期评估，提出项目经济性分析报告及可行性方案，供各级领导决策参考。
2.适用范围本程序适用于公司新开发的地产项目，不包括公司在历史遗留用地上开发的项目。
3.引用文件3.1 GFP4-2《项目策划工作程序》3.2 GFP4-7《市场调研工作程序》4.定义4.1.项目评估即对项目进行详细调查分析后，在现有市场情况下对项目做出能否可行的概要性结论。
4.2.评估师指国家认可的对某块土地的使用价值进行评估测算的专业人士。
5.职责5.1.总经理负责审批《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
5.2.主管副总经理负责审核《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
5.3.项目开发部经理负责审批《项目经济性分析报告》，审核《项目可行性分析报告》、《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
5.4.项目评估人员负责完成《项目经济性分析报告》、《项目可行性分析报告》，提出《购买土地协议》或《项目合作开发协议》。
6.资格或培训6.1.项目评估人员须从事房地产业二年以上工作经验及具有理工科大学学士或以上学历资格。
6.2.执行本程序的相关人员须经过本公司房地产政策、法规及基本营销策略的培训，合格后才能上岗。
6.3.项目评估人员须经过内部培训和外部深造，在2-5年内应取得建设部执业资格认证──估价师资格。
7.程序7.1.项目经济性分析报告项目评估人员根据公司的中长期发展计划，寻找土地储备，为公司中长期发展寻找土地或合作项目，收集、分析项目前期信息，对寻找到的土地或项目进行前期评估，完成《项目经济性分析报告》（见GFP4-1-F1），并填写《项目经济性分析报告审批表》（见GFP4-1-F2）交项目开发部经理审核、主管副总经理审批。
7.2项目可行性分析7.2.1《项目经济性分析报告》经项目开发部经理审批后，为保护公司权益、回避风险、提高该项目的经济效益，评估人员提出科学合理的建议，完成《项目可行性分析报告》，此报告要求具备以下基本内容：a）项目基本概况；b）目标市场预测；c）建设标准；d）投资估算；e）经济效益及社会效益分析等。
房地产项目操作管理策
房地产工程经管策略中国房地产的品质竞争时代，决定了谁在工程经管上做得更好，谁的赢面就也也大一些，该文将以金地集团为例，金地集团具有三大系统运作保障：ＩＳＯ9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一个房地产企业比备的基本功，但金地集团为何凭此形成竞争优势？第一操作环节：房地产开发项止经管成功的关键一支队伍和三个系统以金地集团为例。
金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。
金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。
工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要取得全国工程质量最高奖——鲁班奖。
怎样才能实现上述目标呢？靠一支队伍和三个系统。
金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是我们最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。
在经管上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标，这在全国都是处于领先水平。
ISO9000质量保证体系的实施，使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。
网络控制系统严密、周全，经过一年多的运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。
动态投资控制系统彩限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。
设计、经管与战略伙伴的选择在设计上，金地集团的设计师们精益求精，对技术方案不断进行深加工，以达到最好的效果。
在经管上，还将加强中间经管力量。
另外，经过几年的地产开发，金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。
第2操作环书：房地产开发工程经管阶段分析对于作业经管入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。
调度不当将导致不必要的延误，而且经管不善将使企业破产。
金地地产工程成本管理措施
金地地产工程成本管理措施工程成本管理1、项目成本控制目标项目成本控制目标:设计变更与现场签证控制在合同总价的5%内。
2、项目成本控制措施2.1招投标及材料采购方式2.1.1总包工程采用工程量清单招标。
根据集团规定,总包招投标采用工程量清单招标方式。
相对于以前采用的费率招标方式而言,采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低,能及时发现设计不合理之处,减少变更发生,从而降低工程总成本。
总包招标的工作安排。
”一个计划,二个文件,三次交底”。
●一个计划:总包工程的招标计划,由成本部牵头制定,设计部和工程部配合。
●二个文件:招标文件和合同文件。
根据集团要求,本工程将采用集团的标准文本。
文件编制的流程: 编写初稿→交律师修改→发放各部门及领导征询、集中意见→举行评审会→整理修改意见及待落实责任书→修改落实→完稿→传签。
文件可提前发放入围单位,并跟踪收集其反馈意见(注意电子版不能外泄)。
●三次交底。
对招标小组、造价咨询单位、入围单位分别进行交底。
2.1.2分包工程及甲购材料招标对于甲方分包工程、甲供设备材料,均要求采用招标方式,实行”货比三家、择优选用”,采用合理低价中标的原则,降低工程成本。
具体招标原则如下:1)合同金额在20万元以上的施工项目及10万元以上的材料/设备采购项目必须进行招标,如实在不具备招标条件(入围单位少于3家)在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
2)合同金额在5万-20万元的施工项目及2万-10万元的材料/设备采购项目在经过招标小组讨论同意后可进行议标。
3)零星工程。
合同金额在5万以下的施工项目和2万元以下的设备/材料采购项目。
可直接委托。
4)特殊工程。
不属于零星工程范畴,由政府部门指定,或是市场上只有独家经营的工程,在经过招标小组讨论同意后可由各负责部门直接进行委托。
5)中标原则。
原则上采用”合理最低价中标”,如遇到个别工程不适合采用此项原则,在经过招标小组讨论同意后可采取适合的其它原则代替。
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5、项目管理的内容包括
• 研发阶段 ： 规划设计和营销策划 ， 主体是相关职能 研发阶段：规划设计和营销策划， 部门； 部门； • 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； 执行阶段：目标管理与控制，主体是项目中心； • 结尾阶段 ： 考核评价与激励 ， 主体是相关职能部门 。 结尾阶段：考核评价与激励，主体是相关职能部门。
上海公司项目管理实施方案
——金地集团上海公司项目制汇报
2003年 30——10：00 10： 发言时间：2003年4月2日9：30 10
一、项目制方案实施的历程
• 1、 2003年1月20日 年 月 日
• ” • 确定项目制的基本组织架构 。 召开“ 召开“金地集团上海公司项目制研讨会
• 2、2003年1月29日 2003年 29日
• 体现企业管理层和项目管理层参与 的项目管理活动。 的项目管理活动。 • 体现计划、实施、检查、处理 （PDCA）的持续改进过程。 PDCA）的持续改进过程。
4、项目中心执行的根据
• “项目管理目标责任书” 项目管理目标责任书” 项目管理目标责任书 • “项目策划书” 项目策划书” • 以企业指令形式下达的其他工作 以企业指令形式下达的其他 其他工作
4、项目中心解体的条件 项目中心解体的
A、竣工验收且环境做好。 竣工验收且环境做好。 结算完毕。 B、结算完毕。 签订“工程质量保证书” C、签订“工程质量保证书”。 D、完成“责任书”上的销售目标。 完成“责任书”上的销售目标。 物业管理已入场。 E、物业管理已入场。 通过领导办公会议讨论。 F、通过领导办公会议讨论。
2、项目中心设立的步骤
确定项目中心团队（ 由总经理提名， A 、 确定项目中心团队 （ 由总经理提名 ， 经领导 办公会议） 办公会议）； 项目中心其他管理人员（ 项目中心负责招聘） B 、 项目中心其他管理人员 （ 项目中心负责招聘 ） 确定各位人员的具体职责与权限； C、确定各位人员的具体职责与权限； 分解“项目管理目标责任书” D、分解“项目管理目标责任书” ； 制定制度。 E、 制定制度。
1、主要目标控制
A、 项目工程进度 B、 项目销售 C、 项目质量 D、项目成本
2、其他9个目标控制 其他9
A、项目安全管理； 项目安全管理； 项目团队管理； B、项目团队管理； 项目现场管理； C、项目现场管理； 项目合同管理； D、项目合同管理； 项目信息管理； E、项目信息管理； 生产要素管理； F、生产要素管理； 项目组织协调； G、项目组织协调； 项目竣工验收管理； H、项目竣工验收管理； 项目移交入伙管理。 I、项目移交入伙管理。
2、激励机制
借鉴成功经验，并结合实际情况制定， A、 借鉴成功经验，并结合实际情况制定，不与激励精神相 违背。 违背。 在远期能有利于促进公司战略目标的实现； B、在远期能有利于促进公司战略目标的实现；在中期能有 利于保证公司业务快速增加的要求； 利于保证公司业务快速增加的要求 ； 在近期能有利于促 进公司项目制的顺利实施。 进公司项目制的顺利实施。 C、建立在具有金地上海公司特色企业文化基础上的系统体 系。 做到公平、公开、公正的“三公”原则。 D、做到公平、公开、公正的“三公”原则。 为分公司与项目两个层面来考虑。 E、为分公司与项目两个层面来考虑。 F、激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。 激励方法结合的、具有个性化的综合项目激励机制。
地产开发在册员工人员： 地产开发在册员工人员 ： 营销人员262 262人 1、 营销人员262人 2、地产专业人员866人 866人 、地产专业人员866 其它专业人员491 491人 3、其它专业人员491人 人均开工面积（ 人均开工面积（M2/人） 人
地产开发估计员工人员： 地产开发估计员工人员： 本部54 54人 1、 本部54人 四个项目中心48 48人 2、四个项目中心48人
二、项目制的目的与基本原则
目的
• • • • 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; 提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平 促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化 提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本 控制执行中心; 控制执行中心 • 5、适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。 适金地集团上海公司在华东地区快速与平衡的扩张。
3、项目经理的权力
A、参与项目研发工作 B、组建项目中心 C、签订有关合同 考核奖惩； D、考核奖惩； E、协调和处理内部与外部事项
4、项目经理的利益
A、物质待遇与奖励； 物质待遇与奖励； 精神待遇与奖励； B、精神待遇与奖励； C、处罚。 处罚。
五、• 5、2003年3月23日 2003年 23日
• 评审通过《金地集团上海公司地产项目 评审通过《 制试行办法》 制试行办法》及与之配套的业务程序文件 • 并予公布自2003 2003年 日起实施。 并予公布自2003年4月1日起实施。
项目制管理模式与框架已出炉
• 下一步： 下一步：
• • • 有力落实与推进项目制 并建立更科学合理的考评与激励机制 签订项目经营管理目标责任书。 签订项目经营管理目标责任书。
职能部门工作 1、报批报建工作 2、营销工作 3、设计工作 4、配套工作
职能部门与项目中心 的业务接口
A、 设计工作边界职能界定 B、 招标与合同管理工作边界职能界定 C、 工程边界职能界定 D、 费用与成本边界职能界定 报批报建、 E、 报批报建、市政配套边界职能界定 F、 验收及资料交接边界职能界定 G、营销工作边界职能界定
2、项目经理的责任
工作重点有： 工作重点有：
A 、 履行“ 项目管理目标责任书” 中规定的任务与经营 履行 “ 项目管理目标责任书 ” 目标； 目标； 对项目生产要素进行优化配置和动态管理； B、对项目生产要素进行优化配置和动态管理； 建立、实施和控制目标管理体系； C、建立、实施和控制目标管理体系； 项目现场工程与销售的管理； D、项目现场工程与销售的管理； E、组织工程竣工验收与移交入伙。 组织工程竣工验收与移交入伙。
基本原则
• • • • • • 1、人员设置要高效、精简的原则 ; 人员设置要高效、 市场为导向、竞争为动力、 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; 重项目， 3、重项目，强职能的原则 ; 4、各项目间资源共享的原则 ; 5、项目有效评价原则 ； 利一致的原则。 6、责、权、利一致的原则。
3、项目中心运行
A 、 在公司授权的范围内制订各项规章制度报送 公司或其授权职能部门批准。 公司或其授权职能部门批准。 学习项目的规章制度， 检查执行情况和效果， B 、 学习项目的规章制度 ， 检查执行情况和效果 ， 并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。 并根据反馈信息改进工作方法与管理制度。 根据责任目标进行检查、考核与奖惩。 C、根据责任目标进行检查、考核与奖惩。
3、金地上海项目改革后的人力成本是不 是降低了，效率是不是提高了？ 是降低了，效率是不是提高了？
万科集团
2002年开工面积（M2） 年开工面积（ 年开工面积
金地集团上海公司
2002年预计开工面积（ 2002年预计开工面积（M2） 年预计开工面积
1,668,594 1619 （120*） ）
529,840 102 5194
5、把销售项目中心是不是会发生项目人 员及销售人员的短期行为呢？ 员及销售人员的短期行为呢？尤其是对于 难培养、 难培养、易流失的房地产项目人员在上海 这个充满机会的国际都市。 这个充满机会的国际都市。
• • 召开领导办公会 组阁两个项目中心经营管理班子。 组阁两个项目中心经营管理班子。
• 3、 2003年2月14日 2003年 14日
• 着手《金地集团上海公司地产项目制 着手《 试行办法》 试行办法》
• 4、2003年3月18日—21日 2003年 18日 21 21日
• 召开“ 召开“在项目制条件下项目中心与职能 部门、职能部门之间流程研讨会” 部门、职能部门之间流程研讨会” • 得出各职能部门与项目中心基本认同的 出阶段性成果。 出阶段性成果。
八、各职能部门、职能部门与项 各职能部门、 目中心之间的组织关系与业务流 程
项目制实施： 项目制实施：
通过业务流程在各职能部门与项目中心的重组来实 现的。 现的。
业务重组： 业务重组：
@理顺各个部门工作的输入条件与输出结果； 理顺各个部门工作的输入条件与输出结果； 明确各自的责职与权利； @明确各自的责职与权利； @使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织 性。
七、对项目中心的考核与激励机 制
1、考核评价
A、项目执行能力考核制。 项目执行能力考核制。 突出对项目经理考核评价。 B、突出对项目经理考核评价。 依据签订的“责任书” C、依据签订的“责任书” 。 过程考核评价与综合性终结考核结合。 D、过程考核评价与综合性终结考核结合。 兑现“ E、兑现 “项目管理目标责任书的奖励和处 罚。
六、公司对项目中心的目标 控制体系
通过综合计划体系、 通过综合计划体系 、 过程控 制及过程控制来实施 目标管理是以市场为导向， 目标管理是以市场为导向，即以目标 的完成能不能完成集团对上海公司的利润 要求、 要求 、 能不能完成公司对项目中心的下达 的销售目标为主要衡量标准。 的销售目标为主要衡量标准。
九、相关问题说明
1、营销和销售能否分家？如果分家，那 营销和销售能否分家？如果分家， 么销售不畅的主要责任应归于营销方还是 销售方？后期的营销工作放在哪里？ 销售方？后期的营销工作放在哪里？是公 司还是项目部？ 司还是项目部？
2、为什么上海万科、大华集团、凯德置 为什么上海万科、大华集团、 业以及广州很多同行（如合生、珠江地产） 业以及广州很多同行（如合生、珠江地产） 都把销售放在公司层面？ 都把销售放在公司层面？而上海公司要进 行这样的项目制改革。 行这样的项目制改革。