北汽项目战略评价与管理诊断报告框架07271
北汽集团发展战略分析.pptx
易 业务延伸服务领域的
产 业链
目前国家已出台多项政策来激励高层人才的引入，这些政策为北汽人才激励机 制的建立带来了启示
• 国家相关政策摘选企 • 业试行企业年金
关 股 权于上激北市励有 施 意京公的控股见市司指国实导 关度于的北指京导制市意国见有
财完主励票或务善，方，解上资以股励法授限审状的以式根锁市 产 及 权 机 规 予 制 计况条限为据公质议激制允高性结好件制辅任司量事励为许管股果、性期需和制计的人行内股考具度划激员权控票核备以的制及或战股股度其经略票票健他济明期期全法责确权权、律任、激或 保 效 兼 益障率顾性优出和先资激人、励、兼性企顾相业公结和平合职工利
北汽集团发展战略分析
组： 杨简 陈玉民 曾俊豪 黄韬 田锦润
北汽控股未来是一个什么样的企业和如何
发展在战略主框要架 竞争市场定位
愿景
愿景
发展战略
客户 产品 地域 渠道
运营模 型
内部能 力
研发 采购 生产 营销 服 务
IT 管控 组织 人力资源
发展目 标
财务模型
实施方 案 本项目重点
实施计划
愿景-确定期望值并设定主 要方向
是必要的，也是可行的
TOP在3 集当己中前率定汽位第车一开工阶始业段在全球第范二围规阶内模段进行并购第整三聚合阶焦的段 背景下第，四北联阶汽盟段将如何为自
来100努力实现其战略目标？
国防电子
%
烟草
90%
自动控制
80%
70%
关键的问题是北汽是要成
蒸馏器
最高 60% 50% 40% 30% 20% 10%
股票奖励呈上升趋势 比酬转例中向高股高人越股年越，根层票层员多票限来股据经所经的奖开越票业理占理薪励始高奖绩的以方励薪下案开酬的从始中管根越，理据来
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-组织体系优概要
技术副总：技术科、质量检查科、外协件检查科； 技改副总：技改科、设备动力车间（科）
2018/11/19
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第6 页
北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案（简化版）
总部职能部门设置说明
2018/11/19
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第7 页
北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案（简化版）
1、计划财务中心设置说明
朝阳制造事业部 事业部总经理 财务科（财务部与事业部双重管理） 办公室
事业部人事、行政管理； 技安环保管理； 事业部公文、档案管理； 负责事业部接待工作
主要职能
岗位设置
主任 行政管理专员 综合管理专员 技安环保员
2018/11/19
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北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案（简化版）
部门下设机构
主要职责
岗位设置
经理 企业管理专员 信息管理专员 网络管理专员 法律事务专员
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北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案（简化版）
3、产品工程中心设置说明
部门名称
部门使命 部门主要职责
产品工程中心
部门负责人
总监
部门直接上级
执行总裁
营造北汽产品技术与成本竞争优势 1、新产品的开发设计与外包设计项目管理； 2、现有产品改进设计； 3、工艺设计与工艺评审； 4、生产技术准备的组织； 5、产品试验、公告、环保目录、3C认证申报管理； 开发一部 开发二部 6、技术档案管理； 7、确定新产品零部件的配置； 8、零部件厂商、价格信息的收集管理； 9、供应商的选择、评价与考核； 10、新开发产品采购合同的签订与现有产品生产采购 合同的审核 技术管理部 零部件工程部
北汽制造战略规划补充完善建议方案
✓不断提高企业经营效率 ✓成为行业的领导者 ✓显著提升企业盈利水平
2021/4/1
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北京汽车制造厂有限公司战略规划补充完善建议方案
北汽有限三年战略规划的目标体系
单位：亿元人民币
目标体系
财务目标
量
市场目标
化
指
标
内部能力目标
非
量 化
管理目标
指
标
指标
•销售收入 •利润
•市场占有率 •产销量
– 产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其 用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。
– 各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。 – 领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战
狭隘的愿景、使命必然限制企业经营者和员工的经营思路和想象空 间
能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得 到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的 行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。
好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的 方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段 。
有关北汽有限未来的描述
新华信建议的企业使命
•北汽有限的愿景： 经过5－10年的艰苦 努力，成为国内的 盈利能力最强、具 有自主品牌的越野 车生产企业。
•北汽有限的主要产 品：越野车为主体
1 描述组织的性质和所 从事的业务。
2 清楚、简明、信息 量大。
3 立意深刻，满足组织 的可持续发展竞争力 的要求。
全面管理能力
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-战略规划补充完善建议方案附件-新华信20041017
2020/9/16
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北京汽车制造厂有限公司战略规划附件
皮卡的发展有动力也有阻力，总体上处于稳步发展阶段
2020/9/16
皮卡市场历年的销量和增长率
18 16 14 12 10
8 6
4 2.96
2 0
1998年
69.3%
5.01
1999年
64.3%
11.81
8.23
8.7
35.7%
新车型、新产品的涌现导致市场集中度有所降低， 各企业市场份额随之改变；
细分化趋势明显，轻型客车传统市场被专业化车型 抢夺；
2020/9/16
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北京汽车制造厂有限公司战略规划附件
与大中型和微型客车相比，轻型客车产销量增长较快，2003年同 比增长32.2％
50 45 40 35 30 25
2003年主要皮卡生产企业的市场占有率（按销量，含经济型SUV)
北汽福田, 2.70% 庆铃 6.20%
郑州日产 7.00%
其它 8.30%
长城 36.20%
扬子 7.10%
江铃 14.40%
中兴 18.10%
2020/9/16
销量前三家企业分别为：长城、中兴和江铃；市场集中度为68.7%；2003 年，６－８万元中档皮卡和经济性ＳＵＶ仍是主力军，数量约为１4．6万 余辆，占86％。
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北京汽车制造厂有限公司战略规划附件
高性价比成为决定市场格局变化的最核心因素
知名品牌价格下降 大批新型轿车推出 合资品牌低价位SUV
高性价比成为决定市场格局 变化的最核心因素
皮卡市场竞争的加剧
北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书-正略钧策20050930
维持或调整
3
中
6
业务竞争能力
强
9
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陆霸 速威 轻卡 传统车 轻客 ……
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北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书
在职能战略层面，结合公司总体战略与业务战略，形成资本运作、人力 资源管理、财务管理、公共关系、信息管理等相结合的职能战略体系
示意
公司总体战略 业务战略
目标的缺口情况和相关原因
示意
资源类别 人力资源
财务资源
关系资源 ……
2005年9月30日
分项指标 员工数量与结构
员工技能 员工流动性 资金投入
…… 预算管理 成本管理 资产管理 资金管理 会计管理
…… 政府关系 媒体关系 公众关系 资金投入
…… ……
评价 较差 较差 一般 较好 …… 较差 一般 较好 一般 较好 …… 较好 一般 较差 较好 …… ……
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北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书
在公司战略层面，形成以使命、愿景为核心，以财务目标、市场目标、 管理目标为体系的公司级战略
使命、愿景
财务目标
市场目标
管理目标
2005年9月30日
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北京汽车制造厂有限公司战略梳理和管理平台建设咨询项目建议书
公司战略的制定缺乏对外部市场的 准确把握和内部资源的全面梳理， 导致现有资源无法支撑公司战略目 标的实现，经营计划无法得到有效 落实；
公司缺乏长远的战略规划、可行的 实施步骤以及相应的配套建设，导 致短期行为较多，公司变化较多， 有限的资源未被有效利用，而现有 资源的不足也没有得到快速补充。
企业管理咨询实务：战略诊断报告
战略诊断报告 战略诊断的⽬的是为深⼊了解和分析客户⾯临的问题，寻找产⽣这些问题的原因和条件，并为找到解决⽅法准备必要的信息。
诊断报告是将咨询⼈员的这些发现、分析和结论清楚地展现给客户的⼀种有效⽅式，是诊断阶段的重要成果，也是保证咨询⼯作顺利进⾏的必要步骤。
⼀、战略诊断报告的重要性 为诊断⽽进⾏的访谈和调查⼯作往往周期长、规模⼤、耗资多，所以客户对这项任务产⽣的成果往往⾮常感兴趣，并有较⾼的期待。
作为咨询过程中⼀个重要的阶段性报告，战略诊断报告在咨询过程中起着不可或缺的作⽤，除了归纳和传递信息、为下⼀步战略的制定和实施⼯作指明⽅向以外，⼀份好的报告能够展⽰咨询⼈员的专业⽔平，增强客户对咨询⼈员的信任与认可，对整个战略咨询项⽬的成功起到事半功倍的作⽤。
(⼀)确定问题和原因 经过对客户内部资源和能⼒分析，以及对外部环境分析，咨询⼈员对客户的⽅⽅⾯⾯的情况已经了如指掌，特别是随着预先的假设被⼀⼀验证，咨询⼈员对客户存在的问题和原因已经有了⽐较准确地判断。
在这种情况下，咨询⼈员应该也有可能对客户亟待解决的问题给出准确的答案。
战略诊断报告要把确定客户战略问题和原因分析作为主要内容，向客户提供战略诊断报告是咨询过程的⼀个重要环节。
(⼆)增加客户信任度客户在咨询项⽬的早期已经投⼊了⼤量的⼈⼒物⼒，很希望早⽇看到成果。
没有看到确实有形的咨询成果，会削弱他们的⼯作热情，甚⾄会对咨询产⽣怀疑。
战略诊断报告是展⽰咨询⼈员王作成果的机会，阶段性的成果展⽰是对客户配合⼯作的肯定，也可以促使他们跟紧项⽬进度，积极配合进⼀步⼯作。
如果他们对诊断结果满意，会更放⼼地提供信息和发表⾃⼰的意见。
（三)衡量咨询⽔平 ⼀名专业的咨询⼈员不仅仅需要拥有扎实的专业知识和丰富的操作经验，更重要的是将信息有效地传递给客户。
咨询⼈员的发现可能为客户带来巨⼤的利益，但是如果不能采取有效的⽅式将之准确地表达出来，使客户信服，那也是枉费了⼼机。
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-PPT精选文档
树品牌
上水平
企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水 平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产 规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能 的完善以及技术水平的一流。
建优势
所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越 野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷 不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”， 即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即 资源的延续性。
上规模
成本基础
在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本 意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全 员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门 和各岗位，促进成本的持续降低
财务资源
在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同 时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努 力
质量基础
加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体 系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质 量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执 行监督达到稳定提高产品质量品质的目的
2019/3/16
Байду номын сангаас
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北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案
目录
一、战略阶段划分与组织发展策略 二、战略规划期的组织结构体系设计方案 三、2019年后的组织建议方案
2019/3/16
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第3 页
北京汽车制造厂有限公司组织体系优化方案
根据北汽的战略设想和“2019年产销规模10万辆、销售收入达到 100亿”的短期战略规划，结合北汽的实际情况，我们将北汽的 战略实施过程划分为两个阶段
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-薪酬与绩效管理体系设计方案-新华信20041025
灵活的招聘机制
拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘 共同发展的格局
优化公司招聘流程和方法，确保招到最合 适的人才 －借助中介机构进行人才测评 －引入小组讨论、压力面试、专业面试等人 才选拔方法
灵活的人员调配机制
建立人员能进能出，岗位能上能下的人力 资源调配理念
人才配置做到优势互补，结构合理，形成 合力
完整的人力资源管理主要包括以下内容
指导性工作
人力资源战略与人力资源规划
日常性工作
招聘 与
调配
岗位的 人才储备
员工的 职业发展
培训管理
薪酬管理
绩效管理
基础性工作 辅助性工作
2020/7/31
职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 其他辅助、支持的活动
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北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案
与轮换三种相互影
响的机制。
组织结构设计不尽合理， 岗位职责划分及描述尚未 建立
为各岗位 设计清晰 的职责目
人力资源管理
人员发展
标
各级领导与人事部
绩效评估与报酬
门应帮助员工制定
几乎没有考评；没有具体的业绩指标 作为考评的依据；薪资及奖惩制度不 尽合理没有与考评结果相关，难以起
职业发展和培训计
完善考评体系和薪资、 划
2020/7/31
提高人力资源管理的有效性
定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更加 明确，增加工作的有效性
有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性
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北京汽车制造厂有限公司薪酬与绩效考核管理体系设计方案
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-会议决策机制优化建议方案-新华信20040927
2004年9月27日
目录
北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
一、会议决策机制概述 二、北汽会议决策制度和议事规则建议
（一）经营决策委员会会议决策制度和议事规则 （二）执行委员会会议制度和议事规则 （三）专业工作会议制度和议事规则 （四）部门工作会议制度和议事规则
2020/7/31
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北京汽车制造厂有限公司会议决策机制优化方案
经营决策委员会会议的召集人、参加人和会议形式
经营决策委员会会议由总裁召集和主持，总裁因特殊原因不能履行职务时，由总裁指定执行总裁或其 他高级管理人员召集和主持。
经营决策委员会会议的法定参加人员： 总裁、执行总裁、事业部总经理，计划财务中心总监； 为使经营决策委员会决策更加科学化，可以吸收一定的外部专家作为特聘顾问参加经营决策委员会， 特聘顾问由总裁决定聘任。
2020/7/3公司会议决策机制优化方案
决策是企业管理工作的中心，而会议决策制度则是总裁、经营层 和职能部门行使职权、履行职能的基本制度保证
一般决策
制度保证
决策形式
决策层次 总裁
重大决策
决策形式
制度保证
个
执行总裁
会
人 决 策
个 人 决
总经理/总监
集 体 决
经营决策委员会 会议制度
专业工作会议是职能中心总监 发挥协调作用、履行工作职责 的重要形式。
专业工作 会议制度
会议决策机制
执行委员会 会议制度
部门会议则是各职能部门履行工作 职责的重要形式。
部门工作 会议制度
经营决策委员会：非常设机构，负责公司的重大决策，主任由总裁担任，成员包括总裁、执行总裁、事业部总经理、计划财 务中心总监、总裁特聘顾问
北汽集团发展战略分析(ppt 33页)
中国市场发展的趋势：在未来行业的整 合中，兼并重组将可能帮助北汽迅速形成 更大的规模
北汽发展的要求：我们需要用有挑战
北汽发展的趋势：在2010年实现180万
性的目标来激励我们的员工
台产销的基础上，北齐的发展速度将进一
步加快，300万台世界下去的一个台阶
北汽控股需要建立明确的进入世界前十位及成为大型跨国公 司战略愿景
领先品汽牌车企业的特性份自额有和，多能在个力新品市牌场，获按得行增业长和市场进
行整合
广泛的产品范围，覆盖全球销售
产品
额的95%以上
全球生产网络，本地供应和交互
生产
运输之间的平衡 定义精确的业务流程和支持IT，
实现全球运营和与合作伙伴的信
流程
息交换 “拥有全球经验”的资深团队，
跨国管理人员担任高层
人才
产品网络-或地理为中心的联盟 和合资企业
推动并领导新能源（如混合动力、
合作
燃料电池和替代能源）地发展
伙 技术伴
积极进入海外市场 积极进行自主品牌的开发
对北 汽的全盘启考示虑产品战略，进行产品整合
进军海外时统筹生产网络 建立现代化管理流程，各职能部门须建立
相关管理流程 建立合理的组织架构、人才聘用及激励机
全球在思维和文化方面？
全球在整体规模与其他公司比较
方面
数量上，全球前十位在销售额和
收入方面
性质上，全球前十位在领导能力
和影响力方面
是否有联盟和合资企业？
主导地位的国内公司
——假定2015年全球汽车市场为7000万辆
——中国市场为1900-2000万辆
——由于拥有国家和地方地支持，北汽并购了部
分国内汽车企业
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施与管理提升咨询项目提交文件清单
北京汽车制造厂有限公司战略规划实施与管理提升咨询项目提交文件清单以上文件如数收到。
接收人签字：签字时间：附录1：北汽有限关键管理与业务流程目录计划管理1.战略规划管理流程2.年度综合经营计划管理流程3.季度综合经营计划管理流程4.月度综合经营计划管理流程5.资本运作立项流程6.专项计划立项管理流程7.综合业务统计工作流程8.特殊销售合同处理流程9.月度绩效考核实施流程人力资源管理10.人力资源规划流程11.年度培训工作制定流程12.内部招聘流程13.外部招聘流程14.新进员工管理流程15.员工档案管理流程16.员工薪酬调整流程17.员工季度综合考评实施流程18.考核申诉流程19.员工离职流程会计管理20.月度工资发放流程21.绩效年薪发放流程22.奖金发放流程23.借款流程24.报销流程25.支票开据流程26.发票开据流程27.三方协议工作流程28.售后服务费用付款流程29.固定资产管理流程财务管理30.年度财务预算工作流程31.季度财务预算工作流程32.月度财务预算工作流程33.专项计划预算工作流程34.预算内资金审批流程35.预算外资金审批流程36.内部财务审计流程行政管理37.合同签订流程38.制度制定流程39.办公用品、福利品管理流程40. a.公司用印流程b.上级来文处理流程c.公司发文处理流程生产管理37.月度生产计划管理流程38.周度生产计划管理流程39.生产沟通协调流程40.设备报废流程41.设备日常维修管理流程42.设备临时维修流程技术管理43.研发项目立项流程44.产品开发流程45.研发项目评审流程46.生产准备流程47.工艺制定流程48.公告目录申报流程采购管理49.供应商评估、选择流程50.供应商考核流程51.采购招标流程52.供应体系优化流程53.采购作业流程54.设备采购申请流程55.设备采购流程56.收料验收入库流程57.采购付款流程58.物料出库流程营销管理59.营销政策制定流程60.公司销售（年、月）计划制定流程61.公司销售计划落实、反馈流程62.公司市场促销管理流程63.公司广告宣传管理流程64.营销事业部预算内费用审批流程65.营销事业部预算外费用审批流程66.营销信息汇集流程67.营销信息处理流程68.客户信息管理流程69.大客户部决策流程质量管理70.内部质量体系审核流程71.生产质量管理流程72.生产质量问题纠正与改进处理流程73.售后质量问题信息收集与处理流程74.售后质量疑难问题处理流程75.质量信息分类、统计分析流程售后管理76.定购、发送配件流程77.采购配件流程78.各地中转库发货流程79.三包、强保、维修审核付款流程80.返厂维修流程81.客户关系科工作流程82.服务站建站流程83.零售配件管理流程附录2：北汽有限关键岗位职务说明书目录一、执行总裁1、执行总裁职务说明书二、计划财务中心1、计划财务中心总监职务说明书2、经营战略部经理职务说明书3、绩效管理部经理职务说明书4、财务部经理职务说明书三、综合管理中心1、综合管理中心总监职务说明书2、企业管理部经理职务说明书3、行政管理部经理职务说明书4、人力资源部经理职务说明书四、质量管理中心1、质量管理中心总监职务说明书2、体系管理部经理职务说明书3、质量监督部经理职务说明书五、产品工程中心1、产品工程中心总监职务说明书2、开发一部经理职务说明书3、开发二部经理职务说明书4、技术管理部经理职务说明书5、零部件工程部经理职务说明书六、顺义制造事业部1、顺义制造事业部总经理职务说明书2、总调度长职务说明书3、技术质量副总经理职务说明书4、技改副总兼技改科科长职务说明书5、财务科科长职务说明书6、办公室主任职务说明书7、计划调度科科长职务说明书8、采购供应科科长职务说明书9、技术科科长职务说明书10、总装车间主任职务说明书11、涂装车间主任职务说明书12、装焊车间主任职务说明书13、动力设备车间主任职务说明书14、质量检查科科长职务说明书15、外协件检验科科长职务说明书七、朝阳制造事业部1、朝阳制造事业部总经理职务说明书2、总调度长职务说明书3、技术副总经理职务说明书4、质量副总经理职务说明书5、财务科科长职务说明书6、办公室主任职务说明书7、计划调度科科长职务说明书8、采购供应科科长职务说明书9、技术科科长职务说明书10、总装车间主任职务说明书11、涂装车间主任职务说明书12、装焊车间主任职务说明书13、动力设备车间主任职务说明书14、质量检查科科长职务说明书15、外协件检验科科长职务说明书16、试制车间主任职务说明书17、线束车间主任职务说明书附录3：人力资源管理制度目录一总则二员工招聘及聘用制度2.1 总则2.2 招聘范围和录用原则2.3 招聘计划制定2.4 招聘流程2.5 附件三试用期员工管理制度3.1 总则3.2 试用期管理流程3.3 其他规定3.4 附件四员工培训管理制度4.1 总则4.2 培训内容、对象、师资与组织者4.3 培训计划的制定4.4 内部培训4.5 外部培训4.6 培训管理4.7 附件五薪酬体系管理制度5.1 总则5.2 薪酬体系5.3 薪酬发放与薪酬调整5.4 附件六员工离职管理制度6.1 总则6.2 辞职管理6.3 解聘管理6.4 附件七附则。
战略评估报告的撰写指导与模板示例
战略评估报告的撰写指导与模板示例引言战略评估是企业、组织或国家在制定与调整各项战略时，对内外环境进行全面、系统、科学的分析和评估的过程。
战略评估报告的撰写对于决策者的决策具有重要意义，因此需要有一定的指导和模板参考，以确保质量和可行性。
本文将为您提供战略评估报告的撰写指导，并提供一个模板示例，以供参考。
一、背景分析在战略评估报告的开篇，应对所评估对象的背景进行必要的介绍和分析。
这包括企业、组织或国家的历史沿革、经营情况、市场状况等。
通过对背景的详细分析，可以为后续的评估工作提供必要的背景信息。
二、目标设定在目标设定环节，需要明确本次战略评估的目标和目的。
这可以帮助评估者明确工作的方向和重点。
目标设定应包括所要评估的领域、主要任务、所要达到的效果等方面内容。
明确的目标设定可以提高整个战略评估工作的针对性和有效性。
三、方法与工具在战略评估报告的编写过程中，需要确定使用的评估方法和工具。
评估方法可以包括SWOT分析、PESTEL分析、五力模型等。
方法的选择应根据具体情况进行合理搭配。
同时，还需要选择相应的评估工具，如问卷调查、深度访谈、案例研究等。
方法和工具的选择应基于评估的目标和需要。
四、内外环境分析在战略评估中，对内外环境的全面分析是至关重要的。
外部环境分析要包括政治、经济、社会、技术等方面的因素；而内部环境分析则要考虑企业或组织的资源、能力、制度等方面。
只有全面了解和准确评估内外环境，才能为后续的战略制定提供有价值的参考。
五、风险评估战略评估不仅需要对机会进行评估，还需要对潜在风险进行评估。
在报告撰写中，应客观、全面地评估各种风险的发生概率、影响程度和应对策略。
这有助于决策者在制定战略时有针对性地采取措施，降低风险的影响。
六、战略建议在战略评估报告的结尾，应给出明确、可行的战略建议。
这应基于评估结果和目标设定，针对性地提出合适的战略方向和措施。
建议要具体、明确，并配以必要的分析和论证，以便决策者能够准确理解并采纳。
北车战略分析研究框架.doc
北车战略分析研究框架1北车集团现有战略审计（优劣分析）2利益相关者分析2.1国务院对铁路相关企业改革发展的期望与要求2.2铁道部对机车车辆企业改革发展的期望与要求2.3北车集团领导层对本集团改革发展的的期望与要求2.4北车集团各企业领导层、职工对北车集团改革发展的期望与要求2.5地方政府对北车集团各企业改革发展的期望与要求3外部环境分析：PESTCN3.1P－政治环境分析3.23.2.1国家关于企业集团改革发展的政策法规（十五届四中全会文件、近年中央经济工作会议文件、国务院关于铁路企业改革的政策）3.2.2铁道部关于铁路运输业、制造业改革、发展的政策（十五规划、领导讲话、原属企业脱钩改革方案、成立货车租赁公司的可能性、网运分离、各路局改革方向）3.2.3我国发展城轨交通政策（地方）3.2.4企业上市相关政策法规（大连、长客、齐车等龙头企业上市及其对集团的影响）3.2.5WTO的影响――外资进入中国市场的可能性、可能途径与措施，对中国相关企业的影响（政策变化、合资合作、租赁融资等是关注重点）3.3E－经济环境分析3.3.1国民经济形势变化对铁路运输业、制造业的影响3.3.2我国资本市场的发展对机车车辆企业融资、上市的影响3.3.3融资租赁业务与机车车辆企业发展的关系3.3.4我国城市发展对城轨交通需求的影响3.3.5我国产业布局、经济发展的地区差异对运输业、机车车辆业的影响3.4S－社会文化环境分析3.4.1北方地域文化对集团改革的影响3.4.2国有企业改革面临的普遍困难与可借鉴的解决方案3.5T－技术环境发展变化3.5.1世界机车车辆技术发展历史与趋势3.5.2我国机车车辆技术发展历史与趋势3.5.3南北集团技术优劣分析3.6N－自然环境3.6.1地理位置、气候等对机车车辆行业的影响（技术、生产成本、业务布局等－如修厂企业的地理位置）3.7行业分析3.7.1行业产品结构3.7.2市场规模、市场增长率3.7.3行业集中度3.7.4盈利状况3.7.5行业生命周期等3.8C－竞争环境分析――波特五种力量分析3.8.1行业用户研究（分货车、客车与城轨、机车等）――市场容量与需求特点3.8.2行业竞争者分析（南北集团比较研究、南车战略研究、国外主要厂商分析研究）3.8.3行业供应商与供应特点分析3.8.4公路、航空、水运等运输方式发展对铁路运输业与机车车辆行业的影响3.8.5行业进入与退出壁垒3.8.6行业竞争成功的关键因素（综合分析得出）4北车集团资源与能力分析4.1企业内部企业分类分析（依据业务、经营状况、价值链等，关注产品结构、企业规模、财务状况、研发能力、市场竞争实力及人力资源状况等）4.2企业资源与能力分析：人力资源、财务资源、实物资源、技术资源、市场资源、环境资源；生产能力、营销能力、科研开发能力、资源整合能力等4.3北车集团内部经营状况总体评价4.3.1北车集团财务状况分析，包括资产结构、负债结构、流动资金结构、企业偿债能力、盈利能力、营运能力、资产收益状况等4.3.2北车集团人力资源状况分析4.3.3北车集团组织管理现状分析4.3.4通过标杆企业找差距－国外同行、国内相近产业上市公司4.4问卷调查分析得出的支持性结论4.5集团内部整合的技术、经济可能性（价值链分析）5发展战略制定：5.1SWOT、GE矩阵、波士顿矩阵、三层面等方法分析确定集团业务结构（匹配矩阵――资源能力、业务成功的关键因素、业务为企业创造价值的机会）5.2提出战略远景、目标体系、战略步骤5.3战略协同5.4战略规划（组织、财力、人力等）5.5提出重组改制与管理方式变革的必要性业务块分析研究结构1.市场及竞争环境分析1.1.市场需求分析1.1.1.历史数据1.1.2.需求预测及主要趋动因素分析（量与质）1.1.3.客户群分析1.2.竞争态势分析1.2.1.竞争集中度（销售额、市场份额）1.2.2.主要竞争对手分析（主要产品、优劣势、市场占有率、主要客户）1.3.技术发展趋势分析1.4.政策环境分析2.内部资源与能力分析评价需要关注的问题：2.1.多元化的定义有2种说法。
北汽计划管理体系优化方案
（五）计划的修订
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
（一）、新计划管理体系介绍
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
新的计划管理体系吸收目前先进的计划管理思想、结合北汽的实 际来搭建，层次化、标准化、重点突出是它的鲜明特征
重点突出 新计划管理体系对于各部门的 重点工作都有对应的模块加以 详细分析和介绍，提高了企业 经营信息的利用效率
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信息不共享 北汽计划管理的现状
各自为政的工作计划安排 导致销售、生产、产品冲 突不断，信息不共享的现 状急需协调和解决
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考核不到位
编制计划在大多数员工看来是一种负担，计划 管理的观念没有形成；计划编制的随意性较大 ，敷衍了事是普遍现象
认识不统一
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业务性质的不同客观上要求部门计划编制的形式和内容也要有所区 别，但北汽目前的计划模板过分强调共性而忽视了部门的个性特点
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北京汽车制造厂有限公司计划管理体系优化方案
凡事预则立，良好的计划管理有助于保障企业资源的合理利用， 促进经济效益的提高，确保战略意图的落实
缺乏计划导致企业人、财、物利用比较盲目
计划管理为企业的资源利用指明了方向
企业资源
企业资源
计划管理
综合平衡 协商一致 突出重点 有的放矢
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建立企业计划 管理系统
计划执行的结 果与绩效挂钩
进行偏差分析
体研究
估与规划
综合计划制定
资源获得与分 配
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市场机会
SUV产品市场存在较 大的发展空间 轻卡产品需求旺盛 传统车虽然呈衰退趋 势，但仍有较大的市场 容量，若产品经过改进 可能占领新的市场 面包车也有一定的市 场空间
资源基础
已形成三个大类5个系 列的产品基础，并进行了 一定的产品储备 有两个生产基地，已 形成10万辆的生产能力 销售渠道有一定基础 北汽的品牌有一定的 知名度 是军方定点的军车生 产企业
有效地利用了北汽摩的产品、配套 体系、渠道、售后服务、品牌和人 力资源，并开发出了新的产品，迅 速扩大规模，赢得了自己的市场地 位
资源的整合能力
灵活的经营机制
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
但过去的许多成功因素随着企业的飞速发展已经时过境迁，除了 市场机会还在，昔日的优势难以成为北汽可持续发展的可靠保证
发展动力
主管上级单位对企业 发展只有口头上的支持， 没有大力扶持的具体行动 关键决策人具有强烈 的发展欲望 但决策人与管理层分 歧巨大 已经投入了大量宝贵 的资源，退出成本巨大 基层员工缺乏归属感 ，对企业发展漠不关心
目标
战略明晰
进行战略梳理，使北汽的战略分层次，有重点， 有目标，有措施，达到易于操作和执行的目的 •根据北汽战略实施的要求进行组织设计，确 定组织架构、部门职责、岗位职责 •进行流程设计 • 将公司的战略目标按照时间跨度分解落实到 各部门、各岗位 通过战略明晰、 组织体系的配 套设计、目标 的逐级分解和 严格的制度保 证，使企业的 战略规划落到 实处
信息来源：新华信资料收集统计 2012-11-18 保密文件 版权所有 9
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
通过三周来的工作，我们得出以下初步结论
北汽过去三年的成功可归为四大因素：增长的市场机会、强烈的发展欲望、资源的整合 能力和灵活的经营机制；但随着企业的快速发展，昔日的成功因素难以成为北汽可持续 发展的可靠保证； 北汽的战略规划目标是基于未来的竞争格局而在一种错综复杂的形势下提出的，无论进 退北汽都将面临极大的挑战。 新华信认为，北汽制定的战略目标非常具有挑战性，目前的问题并不是战略目标本身， 而更多的是内部制约战略目标实现的因素： －外部市场的发展为北汽实现其短期战略目标提供了广阔的空间，从北汽产品所处的细 分市场看，具有足够的市场容量以支撑北汽的战略目标 －北汽要成功地实施制定的短期战略规划，战略目标本身并不存在问题，重要的是扫清 实施的障碍，在最短时间内打好实施的基础 －北汽要实现其短期战略目标，主要面临三大障碍：观念障碍、资源障碍、管理障碍 －战略目标的挑战性还体现在战略实施的风险方面，由于北汽同时面临众多严峻的考验， 任何环节的疏漏都可能导致企业战略目标的落空，并因此给企业带来巨大的经营风险 北汽现有的组织管理体系存在着诸多问题，制约着北汽的快速发展和战略目标的实现 问题基本可以归为两类：发展中的问题和基础管理的问题
—
交付文件主要内容 —
通过访谈、管理问卷等方式同管理层沟通，以 确定战略规划的总体方向、实施措施、组织策 略和管理提升的重点 评估当前组织机构及管理体制同公司长期发展 的一致性 评估目前组织的有效性和效率，确认组织的改 进机会 提出战略评价建议与管理诊断方案 向公司管理层汇报并获得认可
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
北汽当前面临着错综复杂的发展形势，如何决策将关系到企业的生 死存亡，是进是退北汽都将面临极大的挑战
外部环境
国民经济迅速增长， 带动了国内汽车工业的高 速发展 汽车行业已成为国家和 北京重点支柱产业，各级 政府高度重视和支持汽车 工业的发展 由于国际汽车巨头入围 ，国内汽车行业加速了重 新洗牌，新的竞争格局正 在逐步形成
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
第一阶段：北汽战略评价与方案完善，我们的工作已开展了三周
4 周 6 周 3 周 5 周
战略评估 与方案完善
组织管理 体系设计
目标分解体系 与KPI表设计
流程与制度 设计
主要任务
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战略目标评价与管理诊断报告 （初步沟通版）
2004年7月27日
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
重要说明
项目组自7月1日进入北汽以来，根据北汽的咨询需求，经过双方的充分沟通，对 项目建议内容和工作计划进行了多次调整，目前项目组是根据调整后的工作计划 开展工作的 本报告是新华信项目组在三周多的企业内部调研的基础上，通过对北汽的内部访 谈、问卷调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划和管理方面问题 的初步分析和判断，并非最终结论 这些初步分析和判断是新华信进行后续工作的起点，新华信将会不断修正完善这 些初步的判断，并逐渐形成符合北汽实际的、具有操作意义的管理咨询方案 本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
目录
一、北汽有限三年发展回顾 二、北汽现有战略目标的提出背景 三、战略目标评估 四、北汽管理现状诊断
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
强烈的发展欲望
北汽的关键领导人具有强烈的危机 感和极强的发展欲望，不断为企业 确立了一系列的跨越式发展目标， 并利用个人的权威有力推动着企业 目标的实现
北汽过去三年 成功的四大因素
以市场为导向，市场化经营，具有 快速的市场反应能力，能够做到低 成本运作 没有体制的束缚，没有人员的包袱 ，能够做到高效率决策，大力度执 行
集中访谈
高层 7
中层 14
收集分析资料
项目组收集和分析了北汽所提供的所有相关材料，并 做了相关的行业分析和细分市场的了解
与公司核心层沟通
项目组与姚总等北汽核心领导人多次进行了深度沟通
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
7月9日向中高层管理人员、部分基层管理人员和作业人员下发管理 问卷100份，回收有效问卷66份，回收率66%，问卷分析具有一定 的代表性
阶段二 阶段三 阶段四
第一次汇报
流程与制度梳理 流程与制度设计 报告汇总与终期汇报 第二次汇报 保密文件 版权所有 第三次汇报 第四次汇报 2
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
在双方充分沟通的基础上，根据更加明晰的咨询需求，为突出方 案的可操作性，我们将依据如下的逻辑开展工作
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可 操 作
组织设计
目标分解
结果
制度保证
• 建立和完善必要的管理制度，从制度上保证 企业的正常运营和北汽战略意图的实现
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
我们将通过以下工作确保北汽沿着既定的战略目标迈进
项目主要工作内容
1、进行战略明晰，并完善现有的战略规划报告 2、根据北汽的业务确定合适的管理模式 3、提出组织结构设计方案 4、确定部门职责，编制部门职责汇编 5、确定关键岗位职责，编制关键岗位说明书 6、进行核心流程设计 7、将战略目标进行分解，建立北汽的目标分解体系 8、进行绩效考核体系设计 9、进行薪酬体系设计 10、进行职业通道设计 11、建立员工培训体系 12、完善相关的制度
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
透过北汽过去三年的辉煌，我们不难看出，北汽的成功有其内在的 必然
增长的市场机会
汽车市场在过去三年中处于高速增 长时期，北汽抓住了难得的市场机 遇 一把手在企业发展关键时期的一系 列正确决策也为企业指明了正确的 发展方向
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第一阶段——战略评价与管理诊断报告
根据以上指导思想，项目组在18周的时间内将分为四个阶段循序 渐进地推进各项工作
项目总周期：1 8 周
4 周
6 周
3 周
5 周
战略评估 与方案完善
组织管理 体系设计
目标分解体系 与KPI表设计
流程与制度 设计
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12
资料分类 北汽有限产品宣传资料 北汽有限营销策划问件 公关活动总结报告 消费者研究报告 北汽有限管理文件 北汽有限质量手册 质量管理体系要求 北汽有限人力资源方面文件 北汽有限历年产销统计 汽车相关期刊 电子文档
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产品开发
雷驰车开发过 程一波三折，至 今未能上市 陆霸车出现严 重的产品质量问 题，在市场上造 成一定的负面影 响
顺义厂区建设
前期论证不足 个别工程返工
决策层分歧
队伍建设
决策层分歧巨大 企业缺乏吸引力 难以招到企业急需 的人才 员工缺乏归属感
资金支出超预算 班子缺乏凝聚力 员工素质整体较低
被调查者工作职位分布
普通员工, 8
工人, 1
高层管理人员, 4
中层管理人员, 21
基层管理人员, 26
数据来源：北汽调查问卷统计