战略管理的基本框架
战略管理会计的基本框架与分析工具
战略管理会计的基本框架与分析工具在企业管理中，战略管理会计是一个至关重要的概念，它不仅帮助企业实现财务目标，还能够指导企业的战略决策和业务发展。
本文将介绍战略管理会计的基本框架和一些常用的分析工具，以帮助您更好地了解这一领域。
战略管理会计的概念战略管理会计是一种以战略为导向的会计方法，旨在帮助企业管理层制定和执行战略。
与传统会计相比，战略管理会计更加注重未来导向和全面的绩效评估，能够更好地支持企业的战略决策。
基本框架成本管理成本管理是战略管理会计的重要组成部分，通过对企业成本的分析和管理，帮助企业提高效益和降低成本，从而提升竞争力。
绩效评价绩效评价是衡量企业绩效表现的关键指标，战略管理会计通过制定合适的绩效评价体系，评估企业的绩效表现，并及时调整战略方向。
预算管理预算管理是企业规划和控制的重要手段，战略管理会计通过预算管理，帮助企业制定合理的预算计划，确保资源的有效利用和业务目标的实现。
分析工具SWOT分析SWOT分析是战略管理中常用的工具之一，通过对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁的分析，帮助企业确定战略方向和应对策略。
价值链分析价值链分析是研究企业内部活动及其附加值的过程，通过对价值链的分析，识别企业的核心竞争力，优化价值链各环节，提升企业整体竞争力。
绩效管理绩效管理是衡量企业绩效并促进绩效提升的工具，通过设定明确的绩效指标和奖惩机制，激励员工实现个人目标与企业战略目标的一致性。
通过战略管理会计的基本框架和以上分析工具，企业能够更好地制定战略方向，实现业务目标，提高竞争力，带领企业走向成功。
对于企业而言，掌握战略管理会计的基本框架和分析工具至关重要，可以帮助企业更好地制定战略决策，提升绩效表现，实现长期发展。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架【摘要】本文主要介绍了战略成本管理基本框架，包括战略目标的设定与排列、成本结构的分析与优化、绩效评估与激励机制的建立、风险管理与应对策略的制定以及信息系统的支持与完善。
通过对这些内容的详细阐述，可以帮助企业更好地管理成本，实现战略目标，提高绩效，并有效应对风险。
本文还介绍了战略成本管理基本框架的实施效果以及未来的发展趋势。
通过阐述这些内容，可以为企业制定战略成本管理策略提供指导和借鉴，帮助企业在竞争激烈的市场环境中取得更好的发展。
【关键词】关键词：战略成本管理、成本管理框架、战略目标、成本结构、绩效评估、风险管理、信息系统、效果评估、发展趋势。
1. 引言1.1 什么是战略成本管理基本框架战略成本管理基本框架是一个组织用来规划、监控和控制成本的结构。
这个框架包括了一系列的战略目标、成本结构、绩效评估、风险管理和信息系统等要素，用来帮助组织实现其长期发展目标。
战略成本管理基本框架的建立能够帮助组织更好地理解和管理成本，从而优化资源的利用，提高效率和盈利能力。
通过设定明确的战略目标和建立合理的成本结构，组织能够更好地控制和降低成本，同时实现更高的利润。
绩效评估与激励机制的建立，可以激励员工积极参与成本管理活动，提高整体业绩。
风险管理和应对策略的制定可以帮助组织应对外部环境的变化，降低潜在风险对成本的影响。
信息系统的支持和完善则能够帮助组织更快速、准确地获取和分析成本数据，为决策提供支持。
战略成本管理基本框架是组织实现长期发展和盈利能力的重要工具，有助于提升整体竞争力和可持续发展能力。
1.2 战略成本管理的重要性和必要性1.提高企业竞争力战略成本管理可以帮助企业降低成本，提高效率，有效控制资源的使用，从而优化企业运营和生产流程。
通过合理控制成本，企业能够降低产品价格，提高产品质量，增强市场竞争力。
2.帮助企业制定长期战略战略成本管理可以帮助企业更清晰地了解自身成本结构，有针对性地进行成本优化，为企业制定长期战略提供参考和支持。
战略管理的基本框架
2、战略管理的主体和对象
战略管理的主体特征 企业战略目标反映企业所有者的利益; 企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现; 企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。
企业战略管理
第二章 战略管理的基本框架
第一节 战略管理的基本概念 第二节 战略管理的基本框架 第三节 战略决策
第一节 战略管理的基本概念
1、战略管理的概念
战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。 狭义的战略管理概念包含四项关键战略要素：
资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势
返回Leabharlann 战略选择阶段确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要 任务包括： 根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机
会 和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案；
根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作 出选择；
决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 要求分配企业的资源；
虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验 来确定战略。
适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需 要开发资源等情况。
适应型决策观
根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极 地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进 使企业逐步向前发展。
决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要 与目标的先后次序有关。
计划型决策观
根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别
战略管理的框架和实施
战略管理的框架和实施战略管理作为企业管理的核心，是企业取得成功的关键因素之一。
它是指企业内部通过制定和实施战略，将企业跨越性地发展、成长和壮大的一种管理方式。
战略管理的核心就是制定正确的战略，并将其付诸实施，达到企业的目标。
那么，如何制定正确的战略，并将其付诸实施呢？下文将从战略管理的框架、战略制定和战略实施三个方面进行探讨。
战略管理的框架战略管理的框架主要包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估四个方面。
其中，战略分析阶段是战略管理的首要任务，包括对外部环境、内部资源、竞争对手等进行分析。
战略制定阶段则是根据分析的结果，制定出企业的核心战略，以满足市场和企业内部的需求。
战略实施阶段则是将制定好的战略付诸实施，通过有效的管理和执行，使得企业能够实现预期的目标。
最后，战略评估阶段则是针对战略实施的过程和结果进行评估，以调整和优化企业的战略。
战略制定战略制定是战略管理的核心任务之一，它的重点在于如何制定正确的战略。
为了制定正确的战略，首先需要对外部环境分析，包括市场的需求、政策和法律的因素等。
其次，还需要对内部资源进行分析，包括生产力、技术水平、企业文化等因素。
最后，还需要分析竞争对手的策略，进行有效的对比分析，找出差距和不足之处，并制定相应的对策。
此外，在战略制定的过程中，还需要明确企业的定位和目标。
企业的定位和目标是企业发展的基础，只有明确了企业的定位和目标，才能制定出符合实际情况的战略。
因此，在制定战略的同时，也需要考虑企业的长远发展规划和未来的市场前景。
战略实施战略实施是战略管理中最为关键的环节，它是指通过有效的管理和执行，将制定好的战略付诸实施，并达到企业的目标。
在实施战略的过程中，需要注重以下几点：一、激发内部动力。
企业的发展离不开员工的努力，因此，在实施战略的过程中，需要激发员工内部的动力和积极性。
二、加强沟通和协调。
战略实施涉及到各个部门和岗位之间的协调和配合，因此，需要加强内部沟通和协调。
战略管理分析框架
战略管理分析框架引言战略管理是指组织在动态环境中制定和实施战略的过程，也是组织保持竞争优势和适应环境变化的关键。
战略管理分析框架是指用于分析和评估组织内外环境，确定机会和威胁，并制定适当战略的框架。
本文将介绍几种常用的战略管理分析框架，并分析其优缺点。
1. SWOT 分析SWOT 分析是最常用的战略管理分析工具之一，它包括对组织的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）的评估。
1.1 优势与劣势优势是指组织内部相对于竞争对手的优势，能够帮助组织在市场上获得竞争优势。
劣势是指组织内部相对于竞争对手的劣势，可能对组织的竞争力造成影响。
1.2 机会与威胁机会是指组织在外部环境中所面临的有利因素，可以为组织提供发展机会。
威胁是指组织在外部环境中所面临的不利因素，可能对组织的发展产生负面影响。
SWOT 分析可以帮助组织确定自身的优势和劣势，找到潜在的机会和威胁，并制定相应的战略来利用优势、克服劣势、利用机会、应对威胁。
2. PESTEL 分析PESTEL 分析是另一种常用的战略管理分析工具，它用于分析组织所处的宏观环境。
PESTEL 分析包括对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）以及法律（Legal）等因素的评估。
2.1 政治因素政治因素包括政府政策、政治稳定性、政府关系等因素，这些因素可能对组织的战略和经营活动产生重大影响。
2.2 经济因素经济因素包括经济增长、就业率、通货膨胀等因素，这些因素可能对组织的市场营销策略和经济效益产生影响。
2.3 社会因素社会因素包括人口结构、社会价值观、文化因素等，这些因素可能对组织的产品需求和品牌形象产生影响。
2.4 技术因素技术因素包括技术发展、创新能力等因素，这些因素可能对组织的产品和生产过程产生影响。
战略管理分析框架
战略管理分析框架战略管理是一个组织在制定、实施和评估战略时所采用的一种方法论。
它关注的是如何将组织的愿景与目标转化为具体的行动计划，并确保组织在实施过程中能够不断调整和优化其战略。
为了正确地进行战略管理，组织需要使用一些分析框架来评估内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
以下是一些常用的战略管理分析框架。
1.SWOT分析SWOT分析是一种常用的战略管理工具，用于评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内部的优势和劣势，以及外部的机会和威胁，组织可以明确自身的竞争优势和潜在风险，从而形成有针对性的战略。
2.PESTEL分析PESTEL分析用于评估宏观环境对组织经营的影响。
分析政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素，可以帮助组织了解市场的发展趋势和潜在的机会和威胁，从而制定相应的战略。
3.五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的。
该模型用于分析行业内的竞争力量，包括竞争对手、潜在进入者、供应商、买家和替代品的压力。
通过了解这些竞争力量的影响，组织可以制定相应的竞争战略。
4.VRIO分析VRIO分析用于评估组织的资源和能力是否具备竞争优势。
分析价值、稀缺性、难以模仿性和组织的资源与能力是否能够组合成独特的竞争优势。
通过VRIO分析，组织可以明确自身的核心竞争力，并制定相应的战略。
5.核心竞争力分析核心竞争力分析用于评估组织在市场上具备的核心竞争力。
通过分析组织的资源、能力和价值创造链，可以了解组织相对于竞争对手的竞争优势，并制定相应的战略。
6.BCG矩阵BCG矩阵用于评估组织产品组合的竞争地位和发展潜力。
矩阵将产品分为四个象限：明星、问题标志、现金奶牛和犬。
通过分析产品在市场上的地位和潜力，组织可以决策如何配置资源和制定相应的战略。
以上这些战略管理分析框架可以帮助组织全面了解内外环境，并明确自身的优势和劣势，从而制定相应的战略方向。
然而，不同的分析框架适用于不同的情境和组织类型，组织在进行战略管理时应选择适合自身情况的分析工具，并结合实际情况进行分析和决策。
企业战略管理的框架和工具
企业战略管理的框架和工具在当今快速变化的商业环境中，企业战略管理变得至关重要。
企业战略管理可以被定义为制定、执行和评估企业长期目标的决策过程。
该过程涉及对内外部环境的分析，以及制定并实施相应的策略来实现企业目标。
本文将探讨企业战略管理的框架和工具，以帮助企业在竞争激烈的市场中取得成功。
1. 环境分析企业战略管理的第一步是对内外部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场趋势、竞争对手、经济状况和法律法规等因素。
内部环境则包括企业的资源、能力和文化等因素。
通过对环境的分析，企业可以识别出机会和威胁，并确定公司的优势和劣势。
2. 目标设定目标设定是制定企业战略的关键步骤之一。
目标应该是具体、可衡量和可达到的。
企业战略的目标可能包括市场份额增长、利润最大化或在特定市场获得领导地位等。
设定明确的目标有助于企业集中资源并指导行动。
3. 竞争战略竞争战略是企业战略管理的核心。
它涉及确定企业在市场上如何与竞争对手进行竞争以获得竞争优势。
一些常见的竞争战略包括成本领先、差异化和专注策略。
通过选择合适的竞争战略，企业可以在市场上脱颖而出并实现可持续竞争优势。
4. 实施和控制一旦制定了战略，企业必须制定并执行相应的行动计划。
这包括分配资源、设定绩效指标和制定监控机制。
企业还应该定期评估战略的实施情况，并根据需要进行调整。
通过适时进行控制，企业可以确保战略的有效实施，并及时做出相应的改变。
除了战略管理的框架，还有一些常用的工具可以帮助企业进行战略管理。
1. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中广泛使用的工具之一。
它通过评估企业的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业识别并利用市场机会，同时应对潜在威胁。
SWOT分析有助于企业制定战略计划，并在决策过程中提供指导。
2. 价值链分析价值链分析是一种用于分析企业内部活动和价值创造的工具。
它将企业所有的活动划分为主要和支持活动，并评估它们在价值创造过程中的作用。
通过了解企业内部活动的价值链，企业可以寻找优化和改进的机会，以提高效率和降低成本。
战略管理的框架与策略
战略管理的框架与策略在当今竞争激烈的市场上，战略管理扮演着举足轻重的角色。
战略管理是企业在面对环境变化时，有效地调整和整合企业内部资源，为企业发展提供指导和保障的过程。
本文将探讨战略管理的框架和策略。
一、战略管理的框架战略管理最基本的框架包括四个方面：定位策略、竞争策略、合作策略和创新策略。
1. 定位策略定位策略是指企业通过明确自己的核心业务、市场定位以及服务对象等，为自己在市场上开辟一片独特的营销领域。
定位策略的制定需要对市场进行深入的调查分析，了解市场需求、竞争格局、消费者心理等，以此来确定自己的市场定位并决定相应的产品和服务策略。
2. 竞争策略竞争策略是企业面对激烈竞争时，通过制定目标、选择竞争方式、利用优势资源等手段来对竞争对手发起有效的反击。
竞争策略的核心在于为企业创造有利的竞争优势，可以通过品牌知名度、产品质量、营销渠道等方面来实现。
3. 合作策略合作策略是企业在面对超越自身能力范围的业务时，通过与其他企业或组织进行战略合作来实现共赢。
合作策略的形式包括战略联盟、合作开发、收购兼并等。
在合作过程中，企业需要精确地制定合作目标和合作方式，确保双方在合作中各自获得利益的最大化。
4. 创新策略创新策略是企业通过持续创新和研发，不断开拓新的产品和服务领域，以保持竞争优势。
创新策略的实施需要企业具备强大的技术支持和创新意识，同时也需要规范的研发流程和合理的资源配置。
二、战略管理的策略根据企业的发展阶段、市场环境和竞争情况，战略管理的实施需要制定具体的策略。
下面将分析四种常用的战略类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略和多角化战略。
1. 成本领先战略成本领先战略是企业通过提高生产运营效率、优化成本结构和降低成本等手段，实现产品价格的降低，以打入更广泛的市场份额。
成本领先战略的核心在于积极地降低成本，从而实现产品成本与市场平均价的比较优势。
2. 差异化战略差异化战略是企业通过设计、品牌、服务等方面，使产品和服务与竞争对手区分开来，从而提高消费者的认同度和忠诚度。
战略管理的框架与应用
战略管理的框架与应用战略管理是一个组织内部用来确定目标和规划行动的过程。
它是指定和分配资源以实现组织使命和愿景的关键活动。
在竞争激烈的商业环境中，有效的战略管理成为企业获得竞争优势和长期成功的关键要素。
本文将探讨战略管理的框架和应用。
战略管理的框架首先包括明确的组织使命、愿景和价值观。
组织使命是对组织为谁服务以及追求什么目标的明确陈述。
愿景是对组织期望达到的未来状态的描述。
这些要素为战略管理提供了明确的方向和目标，并为组织成员提供了意义和动力。
战略管理的框架包括对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析关注竞争对手、客户需求、技术创新、法规变化等因素对组织的影响。
内部资源分析则关注组织的核心竞争力、人力资源、资金、技术等方面。
这些分析为组织确定战略选择提供了依据，并帮助组织了解自身优势和劣势。
接下来，战略管理的框架涉及制定战略目标和制定具体战略方案。
战略目标是明确的、可衡量的目标，可以通过细化为具体的绩效指标来进行跟踪和评估。
制定具体战略方案涉及识别与目标一致的行动计划和资源分配。
这些战略方案应该具有针对性、可行性和可持续性，能够帮助组织实现长期业绩目标。
战略管理的应用需要有效的执行和监测。
执行战略需要组织内部的协调和沟通，确保战略落地。
监测战略的执行是持续的活动，可以通过制定关键绩效指标和定期审查进展来完成。
监测战略执行的结果可以为组织提供反馈和调整，以确保战略能够适应动态变化的环境。
战略管理的框架还包括建立学习和创新机制。
学习机制可以帮助组织从战略执行中吸取经验教训，并不断改进和创新。
创新机制则是为战略管理提供持续的创新动力，以应对市场的不断变化和竞争的挑战。
这些机制可以保证组织持续进步并保持竞争优势。
综上所述，战略管理的框架是一个系统和综合的过程，涉及多个环节和因素。
明确的组织使命和愿景、外部环境和内部资源的分析、制定战略目标和战略方案、有效的执行和监测、建立学习和创新机制等，都是战略管理的重要组成部分。
战略管理基本框架-精选文档
第3步:进行环境分析
行业
外部变革
制造商 C
反馈
S
结构改变
行为改变
反馈
P
绩效改变
合作/对抗
- 技术突破 - 政府政策/管理 改变 -国内 -国际 - 口味/生活方式 的转变
- 需求经济学 -替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
• 作为对波特模型的改进，我们建议使用行业参 与者模型来划分行业参与者，及使用微观经济 学工具分析各参与者。要重申的是，环境分析 的目的是对环境结构及行业中各类参与者的可 能行为有更深的理解：
– 客户 – 顾客（需求分析） – 生产商（供给和竞争分析） – 供应商（如果有） – 独立分销渠道（如果有） – 市场环境（宏观经济环境，政府政策，科技，和社
• 非直接利益的目标
– 象征性的目标：
• 市场份额 • 消费者满意度 • 销售量
使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必 须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的 位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
如何竞争：通过价值方案影响顾客
• 一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择 某种产品而不是竞争者的：
战略管理的框架
战略管理的框架
战略管理是一种管理方法，旨在帮助组织实现其长期业务目标。
它是一个系统性的过程，将可持续的优势建立在独特的资源和能力之上，以迎接环境的挑战。
战略管理的框架通常包括三个重要的部分：确定目标和使命、分析环境、制定战略计划。
第一步是确定组织的使命和目标。
使命是组织的本质，体现了它存在的意义和方向。
目标是组织长期的业务目标，以确保组织的发展和成功。
使命和目标的明确是战略管理的基础。
第二步是分析外部环境和内部资源。
外部环境包括市场竞争、经济形势、政策和法规等因素。
内部资源指组织所持有的人力、物资和技术资源。
这些因素的分析有助于确定组织的优势和劣势，了解市场趋势和需求，从而更好地制定战略。
第三步是制定战略计划。
战略计划是关于如何在长期内达到组织目标的详细规划，包括选择合适的市场、产品和服务等战略方案。
战略计划需要考虑各种因素，如资源配比、财务预算和管理措施等。
除了这三个部分，战略管理还需要注意未来的预测和创新。
适应
性和创造性是两个重要的方面，必须跟上不断变化的市场和社会需求。
战略管理的实施过程需要不断地评估和调整，以适应新的情况和商业
机会。
总之，战略管理框架的实施需要管理者对英明的决策、领导学、
市场分析、财务规划和人员管理等领域都具有深入的了解。
随着技术
的发展、法律法规的变化以及社会环境的变化，战略管理框架的有效
运用将变得更加重要。
通过研究制定方案，提高组织的业务盈利能力，增强市场竞争力，推动企业的发展，为社会的进步做出贡献。
战略管理理论体系的基本框架(PPT 45页)
定企业活动的范围和重点。 －怎样去发展这些业务？如何决定各业务之间的
资源分配的先后次序？
27.11.2019
1.1.5 战略管理层次
二、事业部战略(SBU strategy) • 事业部战略：特定战略经营单位的战略计划，
公司战略之下的子战略。 • 事业部战略的重点：改进特定产品和服务的竞
争地位。
27.11.2019
1.1.5 战略管理层次
三、职能战略(Functional strategy)
• 职能战略：特定职能管理领域的战略。 • 职能战略的重点：提高企业资源的利用效率，使企业
资源利用效率最大化。 • 职能战略的特点：与公司战略及事业部战略相比，更
为详细、具体和具有可操作性。 • 职能战略的分类：营销战略、人事战略、财务战略、
27.11.2019
1.3.3 战略实施者
战略实施者：企业中下层管理者和员工。 战略实施者主要包括： - 业务战略层次的责任者(业务层战略主要管理者) - 职能战略层次的责任者(职能机构的中级管理人员) - 基层管理者和员工
27.11.2019
企业最需要测评的三项指标是：
顾客满意度 员工满意度 现金流
• 应用于军事之外的领域 企业经营管理领域: 企业战略(Business Strategy)
27.11.2019
1.1.1 战略的定义
一、安德鲁斯(K.Andrews)的定义 • 决策模式(mode of decision)
决定企业的使命、目标、方针、计划、经营业务。
二、魁因(J.B.Quinn)的定义 • 模式或计划
• 多元SBU共存的客观合理性(理论) - 组合论：相互支持，共同增强企业的竞争能力。 - 协同论：共享资源，降低单项业务费用，提高市场竞争力。 - 核心能力论：将可形成竞争优势的特殊能力应用于其他
战略管理的基本框架共29页文档
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
战略管理的基本框架
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
战略管理框架
战略管理框架战略管理框架是指公司在制定和实施战略过程中所遵循的理论和方法的架构。
该框架帮助企业领导者确定组织目标、评估内外环境、制定战略选择和行动计划，并监督战略执行的过程。
战略管理框架通常由以下几个主要组成部分构成：目标确定、环境评估、战略制定、战略实施和战略评估。
目标确定是战略管理的起点，它涉及到企业领导者明确组织的长期目标和短期目标。
长期目标通常是指企业的使命和愿景，即公司希望在未来取得的最终成果。
短期目标则是为实现长期目标而设定的具体目标，通常是更具体的、可测量的和可达到的。
环境评估是指对内外部环境进行分析和评估，以了解企业所面临的机会和威胁。
内部环境评估包括评估企业自身的资源、竞争优势和核心能力。
外部环境评估则包括评估市场竞争力、经济环境、政府政策和行业趋势等因素。
战略制定是根据目标和环境评估的结果，确定组织应该采取的战略选择。
战略制定通常包括确定企业的业务范围、竞争优势和定位策略。
业务范围涉及到确定企业的产品和服务范围，以及涉足的市场和行业。
竞争优势则是企业相对于竞争对手所拥有的独特的能力和资源。
定位策略则是确定企业在市场中的定位和品牌形象。
战略实施是将战略转化为行动计划和具体的执行步骤。
它涉及到资源分配、组织结构设计、激励机制和沟通协调等方面。
资源分配是指将有限的资源分配到不同的业务和项目上，以最大化战略目标的实现。
组织结构设计则是为了支持战略的实施，确保每个人都明确自己的角色和责任。
激励机制则是为了激励员工积极参与战略实施，通常包括绩效评估和奖励制度。
沟通协调则是为了确保战略实施的顺利进行，确保各个部门和团队之间的协作和合作。
战略评估是对战略实施过程和结果进行监测和评估。
它涉及到收集和分析战略执行的数据和信息，以评估企业是否达到了预期的目标和绩效。
根据评估结果，企业可以及时调整战略和行动计划，以适应变化的市场环境和竞争态势。
总而言之，战略管理框架提供了企业制定和实施战略的指导原则和方法。
企业战略管理框架体系的主要内容
企业战略管理框架体系的主要内容企业战略管理框架体系是指在制定和实施企业战略过程中所使用的一套方法和工具，旨在帮助企业管理层明确战略目标、制定战略计划、管理战略执行，并最终实现企业的长期发展目标。
下面将介绍企业战略管理框架体系的主要内容。
一、环境分析环境分析是企业战略管理的第一步，主要包括对外部环境和内部环境的分析。
外部环境分析包括宏观环境和行业环境分析，其中宏观环境包括政治、经济、社会、技术、环境等因素的分析，行业环境分析包括行业竞争力、发展趋势等方面的分析。
内部环境分析主要包括企业资源、能力、优势等方面的分析。
通过环境分析，企业可以了解到外部环境和内部环境的变化和趋势，为后续的战略制定提供依据。
二、战略制定战略制定是企业战略管理的核心环节，主要包括确定企业的使命和愿景、制定战略目标、选择战略方向和制定战略计划。
在确定使命和愿景的过程中，企业需要明确企业的核心价值观和长远发展目标。
在制定战略目标的过程中，企业需要根据环境分析的结果，结合企业的资源和能力，制定符合企业定位和发展方向的战略目标。
选择战略方向是指确定企业在市场竞争中采取的主要战略方向，包括市场占有率、产品差异化、成本领先等方面的选择。
制定战略计划是指具体制定实施战略的行动计划和时间表。
三、战略实施战略实施是企业战略管理的重要环节，主要包括资源配置、组织设计、绩效管理、风险管理等方面。
资源配置是指将企业的资源和能力按照战略目标和计划进行合理配置，确保资源的有效利用。
组织设计是指根据战略目标和计划，设计和调整组织结构、职责分工、权责关系等，以提高组织的协同效应。
绩效管理是指通过制定绩效指标和考核机制，对战略实施过程进行监控和评估，确保战略目标的达成。
风险管理是指对战略实施过程中可能出现的各种风险进行预防和控制，降低风险对战略目标的影响。
四、战略评估战略评估是企业战略管理的重要环节，主要包括战略绩效评估和战略调整。
战略绩效评估是指对已实施战略的绩效进行评估，包括对战略目标的达成程度、市场份额、盈利能力等方面进行评估，以评估战略的有效性和可持续性。
30 战略管理经典框架体系
评价核心竞争力的方法
1）企业自我评价； 2）行业内部比较； 3）基准分析（与基准企业对比）； 4）竞争对手的信息。
资源审计
1）识别企业目前所拥有的资源， 以及这些资源的生产能力、弹性、 平衡性以及对内部环境的影响； 2）资源审计可从如下五个方面来 分析，分别是实物资源、无形资 源、人力资源、技术资源以及财 务资源；
机会（Opportunities） 外 部 环 境
劣势（Weaknesses） 威胁（Threats）
2）较复杂 的SWOT分
析格式
机会（O） 威胁（T）
优势（S） SO战略
ST战略
劣势（W） WO战略
WT战略
内外部环境分析：SWOT分析举例
某公司员工满意度SWOT分析
机会(O） 组织结构正在调整，股份
目标管理过程：
制定目标
执行目标
成果评价
实行奖惩
新的循环
制定新目标
战略目标—目标分解举例
投资目标
年度目标 营销目标
费用目标
……
营销战略组合
营销费用
……
广告目标
销量目标一万台
A区2500台
B区3000台
C区2500台
D区2000台
缺口500台
甲客户 乙客户 丙客户
丁客户
缺口
新增客户 10家
加强 训练销售 强化产品
内部因素构成
分析方法
1）企业内部因素包括：企业资源、 企业能力以及核心竞争力； 2）其中企业资源包括： 有形资 源、无形资源和组织资源； 3）企业能力包括：研发能力、生 产管理能力、营销能力、财务能 力和组织管理能力； 4）什么是核心竞争力：A）它对 顾客有价值；B）它与竞争对手相 比有优势；C）它很难被复制或模 仿。
企业战略管理的框架与方法
企业战略管理的框架与方法随着市场竞争的加剧，企业在经营过程中需要对自己的战略进行调整，切实地进行战略管理，以便更好地适应市场环境变化，提升自身的竞争优势。
企业战略管理的框架与方法是实现这个目标的关键，本文将重点讨论这个问题。
一、企业战略管理的框架企业战略管理的框架就是指企业在制定和实施战略时所应考虑的维度和要素。
一般而言，企业战略管理的框架可以分为三个方面：外部环境、内部环境和战略决策。
具体细分如下：1、外部环境外部环境将影响企业的经营和发展，而且这个影响是难以预测的。
因此，企业需要通过对外部环境的研究，了解市场变化、行业趋势、政策导向等信息，以便制定相应的战略。
2、内部环境内部环境包括企业自身的资金、人员、技术、管理、文化、品牌等各个方面。
这些因素将直接影响企业的战略制定和执行。
因此，企业需要对内部环境有全面而深入的了解，以便发现问题，加以解决。
3、战略决策在分析了外部环境和内部环境之后，企业需要制定战略，并根据战略制定实施方案和目标。
其中，战略决策的过程需要考虑到战略的选择、目标的制定、资源的配置、风险的控制等多个方面。
二、企业战略管理的方法企业战略管理的方法是指在战略制定和实施中使用的工具和技术。
企业在实施战略管理时，可以使用如下方法：1、 SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的战略管理工具，它通过对企业的优势、劣势、机会和威胁进行深入的研究和分析，为企业提供了制定战略的决策依据。
2、五力模型分析法五力模型分析法是由麦肯锡公司的迈克尔·波特所发明的，其目的在于分析市场竞争环境。
该模型以供应商、购买者、替代品、竞争者和进入障碍为维度，为企业提供了评估市场环境和制定战略的工具。
3、价值链分析法价值链分析法用于分析企业内部各环节的产出价值和成本，进而确定企业能否保持竞争优势和制定何种战略。
价值链分析法可以帮助企业发现如何优化或改进内部生产和供应的关键点。
4、三角锥式战略选择法三角锥式战略选择法是将企业的战略选择维度分为三个，即客户需求、产品生产和成本控制。
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分析生产环境； 确定制造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平 等要求； 决定生产能力； 决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业 和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值 链边界的因素； 有关工艺技术方面的决策； 有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生 命周期的长度等决策； 有关产品质量方面的决策； 生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、
判断技术战略效果的指标：技术创新率、研究开发效益、
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4、战略决策
战略决策的性质
重要性
未来导向性
系统和开放性
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战略决策观
创业家型决策观
适应型决策观
计划型决策观 逻辑渐进型决策观
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创业家型决策观
战略选择阶段
确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要
根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机 会和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案； 根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作
决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标， 制定相应的具体目的和实现目的的方法。
评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表 现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职 工士气、收入水平、职工发展等。
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技术战略
选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的 时机，从外部获得特定技术或技术开发潜力的方式，技术在 横向上推广使用的计划，对项目的选择、评价、资源分配和 控制等具体内容。
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决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的 发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务
业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控 制价值的方式； 业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用； 业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务
采购战略
自制还是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和 战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业 周期性变动影响的范围； 了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能 保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知 识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。
设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指 标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品 的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指 标。
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2、战略管理层次
公司层战略
企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。 公司层战略有四种类型： 退出型战略 发展型战略 衰退型战略 维持型战略
决定企业整体的业务组合和核心业务。 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配
建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策 和行动的机制。
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第二章 战略管理的基本框架
战略管理的基本概念 战略管理的基本框架
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一、战略管理的基本概念
1、战略管理的概念
战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的 管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素：
资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势
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适应型决策观
根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极 地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进 使企业逐步向前发展。 决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要 与目标的先后次序有关。
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计划型决策观
根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别 是核心能力）和劣势； 分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和 目标的继续适用性，必要时进行调整； 制定、评价和选择恰当的备选战略； 通过规划、预算和程序来实施所选择的战略； 通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动 离计划的偏差最小。
分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找 出在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。 评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势 和劣势，找出企业的核心竞争力； 决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为 该战略期的目标。
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强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家 型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。 战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战 略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标 是取得发展。 企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势 所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之 前就向市场推出一些产品。
2、战略管理的主体和对象
战略管理的主体特征
企业战略目标反映企业所有者的利益;
企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现;
企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。
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财务战略
分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的 财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外 部约束条件； 制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资 权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政 策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的 关系等；
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二、战略管理的基本框架
1、战略管理过程
使 外 部 环 境 命 内 部 环 境 SWOT 战略分析、 选择
战略分析
长期目标
总体战略、竞争战略
战略选择
年度目标 竞争战略、职能战略政策
结构 控制 变革
战略实施和控制
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根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应 该达到的市场“位置”。分析内容包括：
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3、职能战略
职能战略内容 业务战略成功实施对各职能的具体要求； 特定职能活动和相关职能活动的关系； 职能活动的组织安排； 职能的发展方向和资源分配。
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职能战略过程
确定战略性职能单位； 职能环境分析； 制定职能战略； 决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算； 在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据 职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。
评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资 本回报率、P/E指标、红利回报率、EPS等；获利率指标， 如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标。
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人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种 和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、 有关人力资源方面的立法等 ； 制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职 工（ 特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等 方面的政策。
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职能战略的协调
对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同
发展的安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制。
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重要的职能战略
采购战略
生产战略 营销和服务战略 财务战略 人力资源战略
技术战略
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制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务 活动进程要求； 同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。
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职能层战略（又称为职能支持战略）
按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导 时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时） 对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的 计划。
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营销和服务战略
企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的 变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品 的流动情况和改善服务的方式等； 营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品 开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战 略，对营销组织的管理等具体战略； 对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有 率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成 功率、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意 率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对 比和对手对比进行评价。
战略管理的对象
从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争 优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及 变化； 从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的 各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层 次和各业务部门。 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略 实施、战略评价和战略控制。 从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各 层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其 它相关企业的关系。