战略管理的基本框架
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财务战略
分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的 财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外 部约束条件； 制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资 权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政 策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的 关系等；
第二章 战略管理的基本框架
战略管理的基本概念 战略管理的基本框架
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一、战略管理的基本概念
1、战略管理的概念
战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的 管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素：
资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势
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战略管理的对象
从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争 优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及 变化； 从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的 各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层 次和各业务部门。 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略 实施、战略评价和战略控制。 从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各 层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其 它相关企业的关系。
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2、战略管理层次
公司层战略
企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。 公司层战略有四种类型： 退出型战略 发展型战略 衰退型战略 维持型战略
决定企业整体的业务组合和核心业务。 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配
建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策 和行动的机制。
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分析生产环境； 确定制造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平 等要求； 决定生产能力； 决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业 和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值 链边界的因素； 有关工艺技术方面的决策； 有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生 命周期的长度等决策； 有关产品质量方面的决策； 生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、
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战略选择阶段
确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要
根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机 会和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案； 根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作
决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标， 制定相应的具体目的和实现目的的方法。
2、战略管理的主体和对象
战略管理的主体特征
企业战略目标反映企业所有者的利益;
企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现;
企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。
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评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资 本回报率、P/E指标、红利回报率、EPS等；获利率指标， 如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标。
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人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种 和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、 有关人力资源方面的立法等 ； 制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职 工（ 特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等 方面的政策。
制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务 活动进程要求； 同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。
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职能层战略（又称为职能支持战略）
按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导 时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时） 对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的 计划。
采购战略
自制还是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和 战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业 周期性变动影响的范围； 了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能 保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知 识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。
设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指 标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品 的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指 标。
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逻辑渐进型决策观
高层经理对企业使命和目标有相当清晰的认识，在确
定战略的过程中，他们选择了采取渐进的方式，从一系列部
分的（渐进）责任开始进行实验和学习，而不是一下子就制 定出完整的总体战略。
虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验
来确定战略。 适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需 要开发资源等情况。
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二、战略管理的基本框架
1、战略管理过程
使 外 部 环 境 命 内 部 环 境 SWOT 战略分析、 选择
战略分析
长期目标
总体战略、竞争战略
战略选择
年度目标 竞争战略、职能战略政策
结构 控制 变革
战略实施和控制
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根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应 该达到的市场“位置”。分析内容包括：
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战略实施和控制阶段
为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进 行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平 衡状态的变化调整战略目标。主要工作内容： 根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系； 建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理 系统和信息系统），使之与战略实施要求相一致。 协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间 的冲突和矛盾。
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营销和服务战略
企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的 变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品 的流动情况和改善服务的方式等； 营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品 开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战 略，对营销组织的管理等具体战略； 对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有 率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成 功率、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意 率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对 比和对手对比进行评价。
分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找 出在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。 评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势 和劣势，找出企业的核心竞争力； 决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为 该战略期的目标。
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适应型决策观
根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极 地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进 使企业逐步向前发展。 决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要 与目标的先后次序有关。
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计划型决策观
根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别 是核心能力）和劣势； 分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和 目标的继续适用性，必要时进行调整； 制定、评价和选择恰当的备选战略； 通过规划、预算和程序来实施所选择的战略； 通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动 离计划的偏差最小。
判断技术战略效果的指标：技术创新率、研究开发效益、
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4、战略决策
战略决策的性质
重要性
未来导向性
系统和开放性
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战略决策观
创业家型决策观
适应型决策观
计划型决策观 逻辑渐进型决策观
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创业家型决策观
评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表 现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职 工士气、收入水平、职工发展等。
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技术战略
选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的 时机，从外部获得特定技术或技术开发潜力的方式，技术在 横向上推广使用的计划，对项目的选择、评价、资源分配和 控制等具体内容。
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职能战略的协调
对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同
发展的安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制。
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重要的职能战略
采购战略
生产战略 营销和服务战略 财务战略 人力资源战略
技术战略
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强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家 型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。 战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战 略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标 是取得发展。 企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势 所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之 前就向市场推出一些产品。
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3、职能战略
职能战略内容 业务战略成功实施对各职能的具体要求； 特定职能活动和相关职能活动的关系； 职能活动的组织安排； 职能的发展方向和资源分配。
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职能战略过程
确定战略性职能单位； 职能环境分析； 制定职能战略； 决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算； 在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据 职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。
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决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的 发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务
业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控 制价值的方式； 业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用； 业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务
财务战略
分析资本市场及重要发展趋势，发现外部存在的主要的 财务机会、政府对金融市场的政策规制、汇率变化等外 部约束条件； 制定一系列财务政策，包括资本预算、购并计划、投资 权益管理及红利政策、长期筹资计划、流动资本管理政 策、税收管理政策、风险管理政策、与其他金融机构的 关系等；
第二章 战略管理的基本框架
战略管理的基本概念 战略管理的基本框架
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一、战略管理的基本概念
1、战略管理的概念
战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的 管理。狭义战略管理概念包含四项关键战略要素：
资源配置 业务组合 竞争优势 协同优势
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战略管理的对象
从关键战略要素出发：包括业务组合、资源配置、竞争 优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及 变化； 从战略管理模式出发：包括影响企业战略制定和实施的 各成份及其相互关系，涉及到外部环境、内部各战略层 次和各业务部门。 从战略管理过程出发：包括战略分析、战略制定、战略 实施、战略评价和战略控制。 从战略问题涉及的范围看：包括企业内部的各部门、各 层次、各业务，还涉及到企业与环境的关系，企业与其 它相关企业的关系。
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2、战略管理层次
公司层战略
企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。 公司层战略有四种类型： 退出型战略 发展型战略 衰退型战略 维持型战略
决定企业整体的业务组合和核心业务。 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配
建立对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策 和行动的机制。
© 安徽农业大学管理科学学院
分析生产环境； 确定制造性设施的地点、数量、专业化程度和技术水平 等要求； 决定生产能力； 决定纵向一体化程度，包括外部与企业有关的其他企业 和组织、企业与这些企业和组织的关系等涉及企业价值 链边界的因素； 有关工艺技术方面的决策； 有关产品线、新产品比例和引进新产品的速度、产品生 命周期的长度等决策； 有关产品质量方面的决策； 生产战略效果衡量指标：成本、交货期和交货及时性、
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战略选择阶段
确定恰当的实现总体战略和竞争战略目标的途径。主要
根据战略目标，制定同时符合“企业使命”、“环境机 会和威胁”、“内部优势和劣势” 要求的若干战略方案； 根据评价标准和分析模型，分析评价各战略方案，作
决定战略方案所需的资源量，根据战略性关键任务的 制定有关战略实施的政策和计划，层层分解战略目标， 制定相应的具体目的和实现目的的方法。
2、战略管理的主体和对象
战略管理的主体特征
企业战略目标反映企业所有者的利益;
企业管理层一致认可并共同努力，战略目标才能实现;
企业内对战略目标负责的各层次都应成为战略制定者; 企业对环境应具有主动反应能力; 企业具有合理考核战略业绩的能力，能获得并享有战略 业绩带来的价值。
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评价和判断财务战略效果的指标：资本市场指标，如资 本回报率、P/E指标、红利回报率、EPS等；获利率指标， 如投资报酬率；衡量风险、资本成本和财务发展等指标。
© 安徽农业大学管理科学学院
人才市场分析：现实存在的报酬体系结构、不同工种 和职务的报酬水平、流行的培训方式及其发展趋势、 有关人力资源方面的立法等 ； 制定有关人力的选择、提拔、考核、奖惩、培训、职 工（ 特别是管理人员）的职业发展规划、劳资关系等 方面的政策。
制定实现业务发展目标的计划，确定负责人员及业务 活动进程要求； 同一业务中各职能战略之间的协调和平衡发展。
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职能层战略（又称为职能支持战略）
按照公司层战略（当职能活动由公司管理层直接领导 时）或业务层战略（当职能活动由业务单位直接领导时） 对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的 计划。
采购战略
自制还是外购投入物。将影响企业纵向一体化的程度和 战略管理在产业价值链上的深度，也将影响企业受产业 周期性变动影响的范围； 了解和选择质量满意、最终成本低、供货服务有效、能 保证持续供应的供应方，建立能维持和促进有关供应知 识形成和流动的、良好的、长期稳定的供应关系。
设立有关采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指 标；采购周期和采购的及时性等采购服务指标；采购品 的可靠性、供应质量、供应品的满意程度等质量指 标。
© 安徽农业大学管理科学学院
逻辑渐进型决策观
高层经理对企业使命和目标有相当清晰的认识，在确
定战略的过程中，他们选择了采取渐进的方式，从一系列部
分的（渐进）责任开始进行实验和学习，而不是一下子就制 定出完整的总体战略。
虽然确定了使命和目标，但可以通过争论、讨论和实验
来确定战略。 适用于变化很快的环境，以及需要取得高度一致性，需 要开发资源等情况。
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二、战略管理的基本框架
1、战略管理过程
使 外 部 环 境 命 内 部 环 境 SWOT 战略分析、 选择
战略分析
长期目标
总体战略、竞争战略
战略选择
年度目标 竞争战略、职能战略政策
结构 控制 变革
战略实施和控制
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根据目前的市场“位置”和发展机会来确定未来应 该达到的市场“位置”。分析内容包括：
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战略实施和控制阶段
为战略具体实施安排组织条件，对战略实施过程进 行领导、指挥和控制，保证战略目标实现，或根据战略平 衡状态的变化调整战略目标。主要工作内容： 根据战略要求调整组织结构和相应的指挥沟通关系； 建立或调整各项管理系统（控制系统、人力资源管理 系统和信息系统），使之与战略实施要求相一致。 协调和处理战略实施过程中的各类活动以及活动之间 的冲突和矛盾。
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营销和服务战略
企业新产品的推出、主要营销手段和途径、市场细分的 变化、定价政策、新出现的分销渠道及发展预期、产品 的流动情况和改善服务的方式等； 营销和服务战略可以进一步划分为：产品战略、新产品 开发和推出战略、分销战略、价格战略、促销和广告战 略，对营销组织的管理等具体战略； 对营销战略效果的评价指标：销售额增长率、市场占有 率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、新产品成 功率、分销渠道的有效性和成本、用户服务水平和满意 率、销售人员生产率、价格敏感性等。可以通过行业对 比和对手对比进行评价。
分析外部环境的特征和变化趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的有利机会、以及造成的威胁，找 出在特定环境下企业取得战略性成功所必备的要素。 评价内部能力，决定企业相对于关键对手的竞争优势 和劣势，找出企业的核心竞争力； 决定企业在战略期间内战略性关键任务的排序，作为 该战略期的目标。
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适应型决策观
根据存在的问题找出应对的解决方法，而不是积极 地寻找新机会。战略不求完整，而是希望通过一步步推进 使企业逐步向前发展。 决策的创新程度不高，决策时出现的不同意见主要 与目标的先后次序有关。
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计划型决策观
根据财务业绩指标及非财务指标，评价当前业绩； 检查公司治理状况，检查董事会和高层管理的业绩； 分析外部环境，确定关键行业要素； 内部能力分析和评价，决定战略要素，包括优势（特别 是核心能力）和劣势； 分析战略要素，指出企业存在的问题，检查公司使命和 目标的继续适用性，必要时进行调整； 制定、评价和选择恰当的备选战略； 通过规划、预算和程序来实施所选择的战略； 通过反馈系统评价所实施的战略，控制行动以保证行动 离计划的偏差最小。
判断技术战略效果的指标：技术创新率、研究开发效益、
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4、战略决策
战略决策的性质
重要性
未来导向性
系统和开放性
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战略决策观
创业家型决策观
适应型决策观
计划型决策观 逻辑渐进型决策观
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创业家型决策观
评价人力资源战略效果的指标：职工满意度、工作表 现（产出业绩）、人员流动率、缺勤率、事故率、职 工士气、收入水平、职工发展等。
© 安徽农业大学管理科ຫໍສະໝຸດ Baidu学院
技术战略
选择和开创产品和工艺技术，选择新技术使用或推出的 时机，从外部获得特定技术或技术开发潜力的方式，技术在 横向上推广使用的计划，对项目的选择、评价、资源分配和 控制等具体内容。
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职能战略的协调
对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同
发展的安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制。
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重要的职能战略
采购战略
生产战略 营销和服务战略 财务战略 人力资源战略
技术战略
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强调由企业内一位有权势的人制定战略。创业家 型战略的首要任务是抓住机会，其次才是解决问题。 战略受企业创始人对企业发展方向的认识的指导，战 略一般包含大型的、雄心勃勃的决策。战略主导目标 是取得发展。 企业创始人清晰的战略是创业家型决策观的优势 所在，缺陷是过于激进，在企业还不具备足够能力之 前就向市场推出一些产品。
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3、职能战略
职能战略内容 业务战略成功实施对各职能的具体要求； 特定职能活动和相关职能活动的关系； 职能活动的组织安排； 职能的发展方向和资源分配。
© 安徽农业大学管理科学学院
职能战略过程
确定战略性职能单位； 职能环境分析； 制定职能战略； 决定职能预算，包括战略项目预算和经营预算； 在业务战略控制系统中建立职能战略控制系统，并根据 职能活动的特点决定对职能业绩的衡量方式。
© 安徽农业大学管理科学学院
决定本业务对实现公司层战略可作出的贡献，业务的 发展方向和发展远景，本业务活动与公司内其他业务
业务的核心活动、基本竞争战略种类，以及获得并控 制价值的方式； 业务内各项职能活动对该业务取得竞争成功的作用； 业务内对资源的分配和资源平衡的方式，建立对业务