企业咨询——业绩管理概述与基本框架资料重点
企业管理咨询报告框架
企业管理咨询报告框架1. 引言在竞争激烈的商业环境中，企业管理的重要性愈发凸显。
为了提高竞争优势，许多企业借助管理咨询服务来解决各种管理问题和挑战。
本报告旨在为企业管理咨询提供一个综合性框架，使管理咨询师能够有条理地执行咨询项目并为客户提供有价值的解决方案。
2. 咨询项目概述在本章节，我们将对咨询项目的背景和目标进行概述，明确当前的管理问题和挑战，并为后续章节提供一个大致的框架。
2.1 背景在这一部分，将介绍需要进行咨询的企业的背景信息，例如企业的规模、核心业务和市场地位。
还可以提供与咨询项目相关的具体情况，例如组织结构变化、市场竞争情况等。
2.2 目标明确本次咨询项目的具体目标是十分重要的。
所谓目标，是指咨询为了解决企业的问题和挑战所需达到的结果。
目标应该是可量化的，并且要与企业的整体战略方向相一致。
2.3 管理问题和挑战在这一章节，将详细描述当前企业面临的管理问题和挑战。
这些问题和挑战可能涉及组织架构、人力资源管理、市场营销、财务管理等方面。
详细描述问题的背景、原因以及可能导致的影响。
3. 咨询方法和工具为了解决管理问题和挑战，咨询师需要选择适当的方法和工具。
在本章节中，将介绍一些常用的咨询方法和工具，并解释为什么选择这些方法和工具以解决当前的问题。
3.1 数据收集方法数据收集是咨询项目中非常关键的一环。
常用的数据收集方法包括访谈、调查问卷、文献研究等。
这些方法可以帮助咨询师获取关键信息，并深入理解企业的管理问题和挑战。
3.2 分析工具在得到足够的数据之后，咨询师需要运用适当的分析工具来解读数据和找出问题的根源。
常见的分析工具包括流程图、数据统计分析、绩效评估等。
3.3 解决方案评估方法一旦问题的根源被找到，咨询师需要评估各种可行的解决方案，并提供最佳的方案给企业。
在这一章节，将介绍常见的解决方案评估方法，例如SWOT分析、成本效益分析等。
4. 解决方案与建议本章节将重点讨论咨询结果和建议。
Mckinsey 业绩管理基本框架85p
*
第二步: 建立业绩指标
工作
输出
岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作目标 资质要求
2.建立业绩指标
3.设定业绩目标
4.进行业绩审核
5.确定业绩评估并与薪酬挂钩
1.进行诊断
2A.明确公司愿景和战略 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明 2C.建立资质模型 2D.利用BSC逐级分解业绩指标 2E.利用资质模型为各岗位设立资质指标
SOE020408BJ(GB)-workshop
*
2D.设立业绩指标——指标的选择
选择关键业绩指标有三个阶段
第一阶段: 明确BSC和价值树
第二步: 找出具有重大影响的关键业绩指标
第三步: 给各岗位确定关键业绩指标
价值体系
有重大影响的指标项目
岗位关键业绩指标
对公司效益和业务管理重点影响大的指标 相对可控的指标 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的差距较大
*
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分: 2/2.5 业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重: 50% 个人工作目标与目的 每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别 1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4 15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量规范准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整 3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评 4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2 报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣 级别划分 (5)远远超过期望: 结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望: 结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望: 结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。
业绩管理概述与基本框架
06
业绩管理案例分析
X公司业绩管理改革案例
背景
X公司是一家大型制造企业，面 临着市场竞争加剧和内部管理问 题的挑战。为了提高业绩，决定
进行业绩管理改革。
目标
通过改革，提高员工的工作积极 性和工作质量，进而提高企业整
体业绩。
01
03
02 04
措施
引入了目标管理、关键绩效指标 （KPI）和激励机制等措施。
明确组织目标
01
通过制定明确的组织目标，为整个团队指明方向和重
点。
制定业绩目标
02 根据组织目标，为每个员工制定具体的业绩目标，确
保员工了解并努力实现这些目标。
目标合理设定
03
确保所设定的目标既具有挑战性又可实现，以激发员
工的积极性和动力。
业绩跟踪与监控
数据收集与分析
通过收集和分析相关数据，了解员工业绩的 进展情况，及时发现问题并采取相应措施。
04
业绩管理工具与方法
关键绩效指标（KPI）
定义
关键绩效指标（KPI）是一种衡量企业或组织绩效的重要 指标，通常用于评估战略目标实现情况。
01
目的
KPI旨在将企业战略目标转化为可衡量 的具体指标，以便于评估和管理组织绩 效。
02
03
方法
KPI通常采用定量指标，如销售额、利 润率等，以客观反映企业的关键绩效 。
定义
360度反馈评价是一种由上级 、下级、同事和本人等多方 参与的绩效评价方法。
目的
360度反馈评价旨在通过多角 度的评估，全面了解员工的 绩效表现和职业能力。
方法
360度反馈评价采用多种来源 的反馈信息，包括上级、下 级、同事和本人等，以综合 评估员工的绩效表现和职业 能力。
关键业绩指标管理概述与基本框架
确定关键绩效领域
01
首先需要明确组织或个人的关键绩效领域，这通常与组织战略
和目标密切相关。
确定绩效指标
02ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
针对每个关键绩效领域，需要确定具体的绩效指标，以便准确
评估在这些领域的表现。
制定绩效标准
03
为每个绩效指标制定可衡量的标准，以便评估组织或个人的绩
效是否达到预期水平。
KPI与组织战略的关联
确保KPI与战略目标一致
KPI在组织绩效改进中的应用
KPI能够明确组织的关键业务目标，引导员工关注组织整体利 益，增强跨部门协作和沟通。
通过KPI对组织绩效进行定期评估，可以发现组织存在的问题 和瓶颈，进而制定改进措施。
KPI与员工激励和评价体系的结合
将KPI与员工激励和评价体系相结合，可以确保员工的个人 目标与组织目标保持一致。
建立监控机制
建立一个有效的监控机制，以确保能够及时获取KPI的最新数据和绩效评估结果，从而帮 助组织或个人及时调整策略。
提供反馈和改进建议
定期对KPI实施过程进行评估，并根据评估结果提供反馈和改进建议，以便持续优化绩效 管理流程。
03
KPI管理体系的构建
制定KPI管理计划
01
明确KPI管理的目标
VS
选择
选择合适的KPI对于组织来说非常重要。 在选择KPI时，需要遵循SMART原则，即 具体性、可衡量性、可达成性、相关性、 时限性。此外，还需要考虑KPI的全面性 和平衡性，确保KPI能够全面反映组织的 战略目标和业务重点。
KPI的优势和局限性
• 优势：KPI具有以下优势 • 明确组织目标：KPI能够明确组织的战略目标，使员工清楚自己的工作与组织目标的关系。 • 监控和评估：KPI可以用来监控和评估组织的绩效，及时发现问题并采取措施。 • 激励和引导：KPI可以激励员工更加努力地工作，同时也可以引导员工关注组织的关键业务领域。 • 局限性：尽管KPI具有许多优势，但它们也存在一些局限性 • 可能存在偏见：KPI可能存在偏见，例如过于关注某些领域而忽视其他领域。 • 不易制定：制定合适的KPI需要一定的技巧和经验，不易掌握。 • 可能引发短期行为：如果KPI只关注短期目标，可能会导致员工采取短期行为，忽视组织的长期利益。
关键业绩指标管理概述与基本框架
关键业绩指标管理概述与基本框架关键业绩指标管理，又称为关键绩效指标管理或关键绩效指标体系管理，是一种管理方法，旨在帮助组织对业绩进行有效监控和管理。
通过明确定义、测量和追踪关键业绩指标，组织能够更好地了解自身业务运营的情况，并及时采取合适的措施来提高绩效和实现目标。
关键业绩指标管理的基本框架通常包括以下几个步骤：1. 确定关键业绩指标：首先，组织需要明确定义自身业务中的关键指标。
这些指标应该与组织的战略目标和价值驱动因素相一致。
关键业绩指标可以涵盖财务绩效、客户满意度、市场份额、员工绩效等各个方面。
2. 设定目标和指标：根据组织的战略目标，确定每个关键业绩指标的目标值和预期结果。
目标应该明确、具体，同时要可衡量和可达成。
指标的设定应该考虑到业务环境和行业标准，以及过去的绩效表现。
3. 收集和分析数据：为了跟踪关键业绩指标的实际表现，组织需要收集、整理和分析相关数据。
这些数据可以来自内部的财务报表、销售数据、员工绩效评估等，也可以来自外部的市场调研、客户反馈等。
通过对数据的分析，组织可以了解目标的达成情况，发现潜在问题，并及时采取行动。
4. 监控和报告绩效：组织应该建立一个有效的绩效监控和报告机制，以确保关键业绩指标的实时追踪和适时反馈。
监控的方式可以是定期的业绩审查会议，也可以是使用信息系统进行实时监控。
报告应该清晰、简洁，同时提供对业绩结果的分析和解释。
5. 制定改进计划：当关键业绩指标没有达到预期目标时，组织应该制定适当的改进计划。
改进计划可以包括调整目标设定、优化业务流程、提高员工培训等方面的措施。
通过不断地改进和优化，组织可以不断提高业绩水平，实现可持续的发展。
关键业绩指标管理是一种系统化、综合性的管理方法，要求组织全员的参与和支持。
通过建立明确的目标和指标体系，收集和分析相关数据，监控和报告业绩，以及制定改进计划，组织可以更好地管理和提升自身的业绩，实现长期的成功。
关键业绩指标管理的相关内容关键业绩指标管理是一个广泛适用于各类组织的管理方法。
业绩管理的概述与基本框架
特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作
关键业绩指标
针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同
共同点
工作目标设定
衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作
+10%
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
KPI – 分销事业部总经理
神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌
战略 重要性
B. 受约人 影响力
C. 可测性
权重比例
高低
以分销业务为例
设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向
目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理
典范业绩管理流程有6个主要步骤
工作
输出
挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划
评估最终报告薪酬结构薪酬水平
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩
业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式
描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平
工作手册业绩管理概述与基本框架
案例二：某部门KPI的应用与效果
要点一
总结词
要点二
详细描述
关键指标、有效衡量
该部门引入关键绩效指标（KPI），针对每个岗位设定了具 体的、可衡量的关键绩效指标。通过定期评估和反馈，员 工能够了解自己的工作表现，及时调整工作策略，提高个 人和团队的业绩。
案例三：某公司绩效面谈的改进历程
总结词
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织目标的实现。
业绩管理的关键要素
目标设定
明确员工的工作目标和期望成果 ，确保个人和组织目标的一致性
。
评估标准
制定客观、公正的评估标准，以 便对员工的工作表现进行准确评
估。
反馈与指导
及时提供员工工作表现的具体反 馈，指导员工改进工作方法和提
高工作技能。
业绩管理与员工发展
业绩管理应当关注员工的发展和成长 ，为员工提供培训和晋升机会。
员工发展计划应当注重长期效应，帮 助员工实现职业生涯的可持续发展。
通过业绩管理，可以发现员工的潜力 和不足之处，从而制定针对性的培训 计划。
员工发展计划应当与组织的战略目标 相一致，以提高组织的整体业绩。
05
业绩管理面临的挑战与解决 方案
将业绩管理结果应用于组织 改进和流程优化，提高整体 工作效率和质量。
06
业绩管理案例研究
案例一：某公司目标设定与分解实践
总结词
目标明确、分解合理
详细描述
该公司根据战略目标，将年度目标分解为季 度、月度和周度目标，确保每个员工都明确 自己的工作方向和期望成果。通过合理的目 标分解，有效提升了团队的协同效率和业绩
总结词：公平公正的评估是维护员工积极性和 提高工作满意度的重要保障。
业绩管理基本框架
建立衡量公司成功 的指标
建立衡量个人 成功的指标
建立衡量业绩的主 要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
2A.明确公司愿景和战略/确定 价值驱动因素
说明
财务
• 业务单元的财务业绩
举例
• 保费收入、经营性利润、净
利润等
业务单元目标
• 长期的、目标明确的衡量指标，以 • 重点客户细分、客户满意度
示例
财务类指标
服务类/营运类指 标
员工管理指标
总经理
总经理 的财务 指标权重占最大， 前端与后端业务 部门领导的服务 类/营运类指标 相应增加。职能 部门一般情况下 财务指标比重偏
小
营销服务中 心部门
网络中心 部门
职能部门*（人 力资源/综合部）
第三阶段：将指标层层分解
第一层关键业绩 指标
• 公司的贡献（准利润）
• 新业务（如风险投资）
3 与关键业绩指标最少重复 4 定义评价标准, 减少评估中的主观因素
工作目标不太适用于
• 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理） • 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部
经理）
• 个人业绩更重要的岗位（销售）
低
资料来源：某某分析
工作目标设定由上级主管在期末评分得出
雇员姓名: XXX 业务单元: YYY
• 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ • 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？ • 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ • 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
业绩管理
业绩管理近年来，业绩管理作为人力资源管理体系中的核心部分，而人力资源管理体系与企业文化体系又是集团管控体系中的重要部分，越来越受到企业界的重视，一个优秀的企业必须做好业绩管理。
形成具有较强的凝聚力和活力，具有较好的团队协作意识和创新意识，具有较强的抗风险能力和竞争能力的业绩管理，是企业持续发展的源泉和动力，是建设“百年企业”的基石，这早已成为广大企业家的共识。
多年来，嘉合智博管理咨询通过数十个咨询案例的运作所形成的业绩管理理念[1]包含以下部分。
编辑本段一、业绩管理的概念业绩管理是企业通过一定的人力资源管理手段和方式对员工及组织业绩进行管理的活动。
业绩管理是保证组织目标实现的关键，同时，通过业绩管理，实现员工业绩的改善和组织业绩的提升，最终实现员工和组织的共同发展。
业绩包括两个方面即员工业绩和组织业绩。
二者之间的关系是你中有我，我中有你。
业绩管理的过程其实就是通过对员工业绩的管理完成对组织业绩管理的过程，通过员工业绩管理实现组织的业绩目标。
员工业绩和组织业绩是两种不同的表现形式，其结果是一样的。
正因如此，员工业绩对组织业绩的影响之大显而易见，良好的员工业绩是良好的组织业绩的保证，反之，员工业绩差，组织业绩也不会好。
业绩管理是一个系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。
它是企业战略管理的具体实践，与企业的文化息息相关。
业绩管理的手段是考评，业绩管理的核心是激励，业绩管理的目标是改善。
业绩管理系统包括三个系统的建立：即绩效考评系统、员工激励系统和业绩发展系统。
考评系统从管理程序上，可分为四个部分：业绩计划、过程控制、绩效考评、业绩改进。
绩效计划：确立业绩目标，设立考评标准，为保证业绩目标的完成明确应提供和可提供的资源。
过程控制：管理的重点是及时提供帮助和辅导，以确保目标的实现，同时监督并记录业绩目标的完成情况。
绩效考评：是通过对员工绩效完成情况进行考核，对员工现有行为表现进行评价，确认成绩，找出差距，并对绩效考评结果加以运用的过程。
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工作手册
业绩管理
概述与基本框架
业绩管理的目标和设计原则应体现 以业绩为驱动的经营和管理模式
目标：
在全组 织内建 立有效 的以业 绩为驱 动的经 营和管
资料来源: 麦肯锡分析
设计原 描述 则
• 以价 值为 驱动
• 建立价值创造为核心 的企业理念
• 通过业绩管理程序， 联结股东回报与公司 经营业绩
特殊的一类KPI——工作目标设定
财务
说明 • 业务单元的财务业绩
举例
• 保费收入、经营性利润、
净利润等
业务单元目标
战略
• 长期的、目标明确的衡量
指标，以确保业务可持续 的获利能力
• 重点客户细分、客户满意
度等
组织
• 建立一个能吸引、保留和
激励人才的强大组织
• 人才保留、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作
输出 资料来源：麦肯锡分析
2A. 明确公司愿景和战 略
2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明
2C. 建立资质模型
2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标
2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（KPI） • 工作目标 • 资质要求
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
2B.制定明确业务流程、岗位职 责说明
2C.建立资质模型
2D.设立业绩指标——指标的类型
设计原则
1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
定性
短期
长期
个人
业务单元
公司
平等对待 可达到的
区别对待 挑战性的
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
长的投资？
• 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ • 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
• 业绩 透明 性
• 清晰的业绩指标与挑 战性目标
• 坦率的、公平的业绩 审核及反馈
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
2A. 明确公司愿景和战• 明确远大抱负
• 准备业绩报告 • 每季度审核业
绩，讨论差距 解决办法 • 制定修改工作 计划
• 业绩报告 • 工作计划
• 进行透明的评估 与评级
• 将激励与业绩相 挂钩
• 确定激励/薪酬 水平
• 召开反馈会议
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
资料来源：麦肯锡分析
第二步: 建立业绩指标
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
bili tie
s
设计原则 可选范
1) 指标类型
a 2) 时间跨度 p a 3) 业绩可衡量性 be it 4) 权重
定量
围 定性
短期
长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
lr 5) 目标 i tc
可达到的
挑战性的
KPI目 原
Financial
标
则
Operation
Strategy
益
is
• 明确公司愿景及战 • 明确业务流程
关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分 解，并随公司战略的 演化而被修正
• 能有效反应关键业绩 驱动因素的变化的衡 量参数
• 分定量指标和定性指 标两大部分。其中定 量指标部分包括财务 指标和服务/经营运
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了 解对公司价值最关 键的经营操作的情 况
• 使管理者能及时诊 断经营中的问题并 采取行动
• 有力推动公司战略 的执行
• 为业绩管理和上下
好的KPI应有以下几个特点
性质 可衡量
性
重大影 响
可操作 性
平衡性
说明
• 量化的
• 易于衡 量
• 明对确价定值 义的并驱易动 理力解
• 相关性 • 有可重控点制 • 的可且计经算 • 优公先正排、 • 序公整平体性
• 平衡取 舍
• 支持各 个职能
问题
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值
的创造相连？
• 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
建议位置
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e s
•
建立公司的资质模
• 制定关键业绩指标
略目标
• 明确各岗位的主要 型
• 制定工作目标
• 建立公司的ROE树, 责任 并明确公司的价值
• 制定能力指标指标
驱动
• 逐级下达到每一个
Hale Waihona Puke 岗位建立衡量公司 成功的指标
建立衡量个人 成功的指标
建立衡量业绩的 主要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
2A.明确公司愿景和战 略/确定价值驱动因素
略
• 评估差距和可
2B. 制定明确业务流程 行性
、岗位职责说明
• 设定目标并签
2C. 建立资质模型
署业绩合同
2D. 利用BSC逐级分解 • 对工作计划取
指标
得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（
KPI） • 工作目标 • 资质要求
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
工作 建立2确愿A业公景:司绩明 指 标2定业程B明务、包:确流岗制括以 2立下C资:几质建 个步2设业骤D立绩:
和战 位职责
模型
指标
详细说明
略
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业
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