企业咨询——业绩管理概述与基本框架资料重点

• 准备业绩报告 • 每季度审核业
绩，讨论差距 解决办法 • 制定修改工作 计划
• 业绩报告 • 工作计划
• 进行透明的评估 与评级
• 将激励与业绩相 挂钩
• 确定激励/薪酬 水平
• 召开反馈会议
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
资料来源：麦肯锡分析
第二步: 建立业绩指标
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无 形的质量都进行衡
• 量确，保以高全新面在评重估视总短 体期业成绩果的同时，重
• 视 不长仅期衡增量个长人目业标绩， 也衡量个人对业务 单元和集团成果的
• 贡 在献指，标以中保使证用可不衡同 量 的性权和重组，织以内保部证的管 一 理层致把性重点放在最
• 重 朝要着的更指高标的上挑面战性 目标努力，以进一 步驱动组织结构内 部的业绩改善
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
2B.制定明确业务流程、岗位职 责说明
2C.建立资质模型
2D.设立业绩指标——指标的类型
设计原则
1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
定性
短期
长期
个人
业务单元
公司
平等对待 可达到的
区别对待 挑战性的
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设计原则 可选范
1) 指标类型
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短期
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平等对待
区别对待
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可达到的
挑战性的
KPI目 原
Financial
标
则
Operation
Strategy
益
is
• 明确公司愿景及战 • 明确业务流程
• 使管理者能及时诊 断经营中的问题并 采取行动
• 有力推动公司战略 的执行
• 为业绩管理和上下
好的KPI应有以下几个特点
性质 可衡量
性
重大影 响
可操作 性
平衡性
说明
• 量化的
• 易于衡 量
• 明对确价定值 义的并驱易动 理力解
• 相关性 • 有可重控点制 • 的可且计经算 • 优公先正排、 • 序公整平体性
略
• 评估差距和可
2B. 制定明确业务流程 行性
、岗位职责说明
• 设定目标并签
2C. 建立资质模型
署业绩合同
2D. 利用BSC逐级分解 • 对工作计划取
指标
得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（
KPI） • 工作目标 • 资质要求
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 平衡取 舍
• 支持各 个职能
问题
• 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ • 指标是否具有标准可衡量？ • 定义和计算方法是否明确、统一？
• 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值
的创造相连？
• 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ • 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？
关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分 解，并随公司战略的 演化而被修正
• 能有效反应关键业绩 驱动因素的变化的衡 量参数
• 分定量指标和定性指 标两大部分。其中定 量指标部分包括财务 指标和服务/经营运
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了 解对公司价值最关 键的经营操作的情 况
特殊的一类KPI——工作目标设定
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•
建立公司的资质模
• 制定关键业绩指标
略目标
• 明确各岗位的主要 型
• 制定工作目标
• 建立公司的ROE树, 责任 并明确公司的价值
• 制定能力指标指标
驱动
• 逐级下达到每一个
岗位
建立衡量公司 成功的指标
建立衡量个人 成功的指标
建立衡量业绩的 主要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
2A.明确公司愿景和战 略/确定价值驱动因素
• 业绩 透明 性
• 清晰的业绩指标与挑 战性目标
• 坦率的、公平的业绩 审核及反馈
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
2A. 明确公司愿景和战• 明确远大抱负
A
工作手册
业绩管理
概述与基本框架
业绩管理的目标和设计原则应体现 以业绩为驱动的经营和管理模式
目标：
在全组 织内建 立有效 的以业 绩为驱 动的经 营和管
资料来源: 麦肯锡分析
设计原 描述 则
• 以价 值为 驱动
• 建立价值创造为核心 的企业理念
• 通过业绩管理程序， 联结股东回报与公司 经营业绩
• 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ • 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的
业绩？
• 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
• 关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单
个方面？
• 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成
长的投资？
• 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ • 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作
输出 资料来源：麦肯锡分析
2A. 明确公司愿景和战 略
2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明
2C. 建立资质模型
2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标
2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（KPI） • 工作目标 • 资质要求
财务
说明 • 业务单元的财务业绩
举例
• 保费收入、经营性利润、
净利润等
业务单元目标
战略
• 长期的、目标明确的衡量
指标，以确保业务可持续 的获利能力
• 重点客户细分、客户满意
度等
组织
• 建立一个能吸引、保留和
激励人才的强大组织
• 人才保留、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
工作 建立2确愿A业公景:司绩明 指 标2定业程B明务、包:确流岗制括以 2立下C资:几质建 个步2设业骤D立绩:
和战 位职责
模型
指标
详细说明
略
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Reporting lines