【推荐】企业管理体系基本框架143
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总结来说，企业内部缺乏有效管理运作
战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未 来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
致 力 推 进 企 业 信 息 知 识 化 ， 管 理 和 谐 化！
企业管理体系基本框架
蓝凌研究院
此报告仅供客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
总结：企业管理体系架构总结
绩效
战略 组织 流程
管 理
市场环境
技术
项目管理 财务管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
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4
企业生命周期
稳定期
盛年期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
过早老化
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
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5
经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
内功修炼 全面提升
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
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1
使命 愿景 价值观
变革管理 冲突管理 危机管理
企业文化
顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
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9
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
民营企业又有什么特点？
• 快速发展过程中的后遗症
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10
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
7
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
管理认知能力
高
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2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
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3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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11
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
股东支持 个人 及团队能 力
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14
转变 的愿景
期望
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
必须把企业问题和个人问题都提出来
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13
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
企业变革框架：转变促成模型
•通过这个简明的框架， 我们能够帮助我们的客 户在环境的不断变化中 把握企业需要经历的复 杂变化。
现状
组织转变 准备度
流程转变
交流沟通
绩效管理 文化协调 领导才能和
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
平接轨
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【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
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【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
国有企业转型面临的挑战
•员工观念落后，难以接受新的管理理念 •大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与 国际接轨的管理运作方式 •企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 •员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 •企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有 的运作体系有疑虑 •管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及 实施情况的及时和准确反馈
内功曲线
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寻租
一招鲜
6
一招鲜曲线
内功
寻租曲线
Biblioteka Baidu阶段
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
这些动力激发了哪些转变
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战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未 来竞争所需的资源和竞争力 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法 为企业创造附加价值 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于 企业的发展 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业业提供 决策支持 文化特色不明：企业内缺乏共同的积极向上的价值观和“话语系统”
致 力 推 进 企 业 信 息 知 识 化 ， 管 理 和 谐 化！
企业管理体系基本框架
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总结：企业管理体系架构总结
绩效
战略 组织 流程
管 理
市场环境
技术
项目管理 财务管理 人力资源/知识管理 信息技术/质量管理
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4
企业生命周期
稳定期
盛年期
青春期
学步期 婴儿期 孕育期
夭折 创业空想
过早老化
壮志未酬的 企业家
创业者或家 族陷阱
贵族期 贵族期 官僚期 死亡期
成长阶段
老化阶段
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5
经济社会发展引起的企业变革
能力
独占资源
营销策划
内功修炼 全面提升
层 次
利 润
采购 生产 销售 配送 服务
业 务
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1
使命 愿景 价值观
变革管理 冲突管理 危机管理
企业文化
顾问能力要求：“管理和KM”的结合能力
高
方法论贡献， KM业务价值 落地不足
真正落地的 KM业务价值 贡献
KM理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
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民营企业又有什么特点？
• 快速发展过程中的后遗症
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10
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定位
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【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
中国国有企业目前面临的情况：目前公司化改制状况
•上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指 标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考 虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
管理认知能力
高
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2
顾问能力要求：“管理和IT”的结合能力
高
单纯的IT实现者
“业务和IT”桥梁 设计师
IT理解能力
无价值贡献
仅理解客户业务 但不能超越客户
低 低
管理认知能力
高
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目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
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11
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
企业的当务之急－全方位逐步完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等 多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来 建立内部信息共享
•成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在 企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
•企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 •尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议 结束问题照旧。
股东支持 个人 及团队能 力
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转变 的愿景
期望
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必须把企业问题和个人问题都提出来
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13
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
企业变革框架：转变促成模型
•通过这个简明的框架， 我们能够帮助我们的客 户在环境的不断变化中 把握企业需要经历的复 杂变化。
现状
组织转变 准备度
流程转变
交流沟通
绩效管理 文化协调 领导才能和
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水
平接轨
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12
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
目录
第一部分 引子：企业变革的动力 第二部分 企业变革框架 第三部分 从企业管理体系框架理解组织层面转变 第四部分 如何实现有效的个人层面转变
•老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
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8
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
国有企业转型面临的挑战
•员工观念落后，难以接受新的管理理念 •大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与 国际接轨的管理运作方式 •企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 •员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑 •企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有 的运作体系有疑虑 •管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及 实施情况的及时和准确反馈
内功曲线
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寻租
一招鲜
6
一招鲜曲线
内功
寻租曲线
Biblioteka Baidu阶段
【 推 荐 】 企业管 理体 系基本 框架14 3
这些动力激发了哪些转变
©Landray . 蓝凌 版权所有 【推荐】企业管理体系基本框架143
战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件