某企业业绩管理基本框架.pptx
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业绩管理体系课件
关键业绩指标
权重
效益类指标
•酒业部总体投资资本回报率
•EBIT
营运类指标
•三年以上的销售额
•生产成本/吨
•广告/销售收入
•原材料的统购比例
组织类指标
•员工满意度
单位
基本目标
权重类别 效益类指标：40％ 营运类指标：55％ 组织类指标：5％
挑战性目标 实际 分数 加权平均
18
对业绩合同组成要素的说明
根据上 年度的 实际业 绩决定 上年度 季度 浮动薪 业绩 酬 汇报 （董事 会）
季度 业绩 汇报 （董事 会）
十十
八 九 十一 二 月 月 月月 月
下年 度预 算业 绩合 同启 动会
下年 度质 询和 指导 会
• 全年业绩总 结
• 批准下一年 财务预算
• 批准下一年 业绩合同
季度 业绩 汇报 （董事 会）
10
在建立业绩管理体系前应首先决定的问题
❖ 业绩考核的形式 ----对中高层管理人员签署业绩合同 ----其下人员不签署正式合同，但都有与工作岗位相符的具 体的业绩考核依据
❖ 业绩考核的工具 ----尽可能使用可量化的关键业绩指标 ----职能部门可增加工作目标设定来衡量难以量化的工作效果
11
业绩合同签署范围一职等十以上的所有管理人员
受约人信息 权重类别 职位描述
业绩考核内容 权重
• 通过填写工作代码及岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩， 便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体 化人事管理体系的建立
• 列出按业绩考核内容划分的大类权重，体现工作的可衡量性及对公司 整体效益、营运、组织的影响
• 作为设定业绩 考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的基 本参照信息
某公司业绩管理流程课件(PPT 54页)PPT57页
Thank you
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
某公司业绩管理流程课件(PPT 54页)
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0Hale Waihona Puke 、倚南窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
某公司业绩管理流程课件(PPT 54页)
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0Hale Waihona Puke 、倚南窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
某咨询业绩管理概述与基本框架
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作
2A. 明确公司愿景和战 略
2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明
2C. 建立资质模型
2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标
2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标
输出
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（KPI） • 工作目标 • 资质要求
资料来源：麦肯锡分析
建立衡量业绩的 主要项目
建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
4
2A.明确公司愿景和战 略/确定价值驱动因素
财务
• 业•务说单元明的财务业绩
举例
• 保费收入、经营性利润、
净利润等
业务单元目标
战略
• 长期的、目标明确的衡量
指标，以确保业务可持续 的获利能力
• 重点客户细分、客户满意
度等
组织
• 建立一个能吸引、保留和
– 重 朝要着的更指高标的上挑面战性 目标努力，以进一 步驱动组织结构8内 部的业绩改善
关键业绩指标（KPI）是推动公司 价值创造的驱动因素
• 关键业绩指标是...
– 对公司战略目标的分 解，并随公司战略的 演化而被修正
– 能有效反应关键业绩 驱动因素的变化的衡 量参数
– 分定量指标和定性指 标两大部分。其中定 量指标部分包括财务 指标和服务/经营运作
1
典范业绩管理流程有6个主要步骤
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
2A. 明确公司愿景和战• 明确远大抱负
某集团业绩管理体系的建立和管理流程(ppt 134页)
• 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议合修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同
1、制定业 绩合同
• 制定3—5年战略计划 • 每年对规划进行滚动
式的修改
4、年终业绩 考核及奖惩
• 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩
2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
单元） 单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）
22
有业绩合同人员管理的基本流程
• 制定3—5年战略计划 • 每年对规划进行滚动
式的修改
1、制定业 绩合同
2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
4、年终业绩 考核及奖惩
3、监督业绩合同 的完成情况
把业绩合同做为各级管理人员与公司目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长 人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
8
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
业绩合同
• 包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标
职能/服务单元
业务群 业务单元
业绩合同
• 包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 • 依照协议的完成情况而定
与外部职能、 服务 参照比较
服务 水平协议： 包括服务的方便程度\成本
\质量与业绩回报
与国际 最佳做 法比较
17
1、制定业 绩合同
• 制定3—5年战略计划 • 每年对规划进行滚动
式的修改
4、年终业绩 考核及奖惩
• 根据年终业绩评估结 果决定 合同受约人的浮动薪酬及非 物质奖惩
2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
单元） 单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）单元）
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有业绩合同人员管理的基本流程
• 制定3—5年战略计划 • 每年对规划进行滚动
式的修改
1、制定业 绩合同
2、 建立与 业 绩挂钩的激 励体制
4、年终业绩 考核及奖惩
3、监督业绩合同 的完成情况
把业绩合同做为各级管理人员与公司目了然地表明工作持有人的位置及周边工作关系，包括他的直接 下属，上司及向其上司汇报的其他同事等。
干部科长
总经理 人事处长
人事员
工资科长 人事员
了解过程中应注意的问题
•上下级关系的对应 •责权是否一致 •职能的重叠与空白
8
理解部门工作使命应注重的问题
•理解部门在组织中处于何种定位？ •部门的主要日常营运工作是什么？ •该部门实现了组织中的哪些战略目的？
业绩合同
• 包括成本、服务 水平、工作效果和效 率等各个方面的目标
职能/服务单元
业务群 业务单元
业绩合同
• 包括生产、销售增加、成 本、资本运作等各个方面 的目标 • 依照协议的完成情况而定
与外部职能、 服务 参照比较
服务 水平协议： 包括服务的方便程度\成本
\质量与业绩回报
与国际 最佳做 法比较
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中粮集团业绩管理体系(ppt 134)共136页文档
▪
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
136
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
中粮集团业绩管理体系(ppt 134)
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
业绩管理ppt课件
可实现
➢设定的目标要高，要有挑战性，但一定是可达成
(Achievable) 的，跳起来能够着的
相关
➢每一个KPI都与团队或员工的日常工作相关，没有
(Relevant) 团队或员工控制不了的指标
时间 (Time-
bound)
➢对设定的目标，要规定什么时间内达成，何时对 指标进行跟踪
资料来源：麦肯锡
精选PPT课件
精选PPT课件
5
所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功
的. 管理层的主要角色在于:
› 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 › 辅导员工，使其能力得以提高 › 挖掘和培养公司未来的领导者
精选PPT课件
6
一个业绩持续提升的公司的管理者需要具有强烈的业绩观念
关键问题 基本业绩管理理念
关注的结果
传统的“好经理” 自己分析、组织和控制一切数 据，我知道得最多
每天的目的只是想要完成数字
真正的好经理
和员工一起分析数据，发现 问题，解决问题，一起学习
不只是满足数字；更重要是 让客户和员工满意
领导力理念 生产率和创新的来源
少数几个优秀的员工会为我做 这件事
人 = 可以利用的资源
精选PPT课件
15
大学生英语学习目标的制定
英语是大学的重要课程，大学生在确定英语学习 目标时，如果仅仅表示完成大学英语学习要求， 就不是一个符合SMART原则的学习目标。大学的 英语学习要求有高有低，是达到较高的要求还是 较低的要求，不具体、不明确、不知难易程度、 不了解相关性、没有具体完成时间。
▪ 按管理层级建立全厂的KPI
库
关联热图
单位A 单位B 单位C 单位D 指标1
麦肯锡业绩管理(1).pptx
+10%
SOE020408BJ(GB)-workshop
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
KPI – 分销事业部总经理
神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌
战略 重要性
B. 受约人 影响力
说明
业务单元的财务业绩
举例
保费收入、经营性利润、净利润等
财务
业务单元目标
长期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力
重点客户细分、客户满意度等
战略
建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织
人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等
组织
是公司区别于同行业者的显著特点
人员培养、工作理念、专业化和职业操守
资料来源：麦肯锡分析
岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求
2A. 明确公司愿景和战略2B. 制定明确业务流程、岗位职责说明2C. 建立资质模型2D. 利用BSC逐级分解指标
SOE020408BJ(GB)-workshop
第二步: 建立业绩指标
工作
输出
岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求
建立业绩指标包括以下几个步骤
工作
详细说明
2B : 制定明确业务流程、岗位职责说明
明确业务流程明确各岗位的主要责任
2C :建立资质模型
2D :设立业绩指标
KPI
目标
Financial
Strategy
Operation
原则
建立公司的资质模型
制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位
某公司业绩管理流程课件(PPT 54页)
对关键业绩 指标和业绩 合同的初步 意见
分解产品部 整体目标至 各个关键业 绩指标
产品部按预算 确定关键业绩 指标目标值
反馈意见
9
业绩合同制定流程中横向的职能分工
制定战略 规划及年度 经营计划
制定业绩合同样板 选择考核标准 设定权重
量化目标
协商签署 业绩合同
公司总裁/总经理
总部企划部 总部财务部 总部信息中心 总部பைடு நூலகம்事部
6
业绩管理流程
1.
发展战略及年度 制定业绩合同样板
经营计划
选择考核指标 设定权重
量化目标
协商签定业 绩合同
2. 定期收集数据
分析及统计结合
交流结果
1.业 绩合 同制 定
2.业绩 完成情 况跟踪
3. 年终业绩考核
确定奖金及股权 数值，确定固定 工资提高幅度
确定岗位的 提升及免职
3.与业 绩挂钩 的激励
目的
保证公司总体战略的具体实 施 使高层管理者把精力集中在 对公司价值最关键的经营决 策上 在全公司创造业绩至上的企 业文化 以合同的方式体现被承诺的 业绩达成的严肃性
5
业绩合同组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标
KPI类别
KPI指标
指标重要性
举例
预算目标
效益类指标 运营类指标 组织类指标
* 税息前营业利润
** 扣除经调整的所得税后的营业利润
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投资资本回报率与加权平均资本成本之间 的“差幅”将决定公司创造的价值大小
投资资本回报(ROIC)
以加权平均资本成本 折现的现金流量 (NPV)
>
加权平均资本成本(WACC)
>
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• 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值 驱动
• 明确业务流程
• 明确各岗位的主要 责任
建立衡量公司 成功的指标
建立衡量个人 成功的指标
• 建立公司的资质模 型
建立衡量业绩的 主要项目
• 制定关键业绩指标
• 制定工作目标
• 制定能力指标指标
• 逐级下达到每一个 岗位 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
资料来源：麦肯锡分析 3
建立业绩指标包括以下几个步骤
SOE020408BJ(GB)-workshop
工作
2A : 明确公司愿景 和战略
2B : 制定明确业务 流程、岗位职 责说明
2C :建立资质模型
2D :设立业绩指 标
详细说明
ROE
营业利润 ÷
股东权益
营业收入
成本
Primary purpose of the job: Roles and responsibilities
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
绩，讨论差距 解决办法 • 制定修改工作 计划
• 业绩报告 • 工作计划
• 进行透明的评估 与评级
• 将激励与业绩相 挂钩
• 确定激励/薪酬 水平
• 召开反馈会议
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
资料来源：麦肯锡分析 2
第二步: 建立业绩指标
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 系统化/机构化
• 系统的计划，审核流程和会议安排 • 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向
• 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
资料来源: 麦肯锡分析
1
典范业绩管理流程有6个主要步骤
激励人才的强大组织
• 人才保留、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
A
工作手册
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
8
SOE020408BJ(GB)-workshop
、岗位职责说明
• 设定目标并签
2C. 建立资质模型
署业绩合同
2D. 利用BSC逐级分解 • 对工作计划取
指标
得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（
KPI） • 工作目标 • 资质要求
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 准备业绩报告 • 每季度审核业
4
2A.明确公司愿景和战略/确定 价值驱动因素
说明
财务
• 业务单元的财务业绩
SOE020408BJ(GB)-workshop
举例
• 保费收入、经营性利润、
净利润等
业务单元目标
战略
• 长期的、目标明确的衡量
指标，以确保业务可持续 的获利能力
• 重点客户细分、客户满意
度等
组织
• 建立一个能吸引、保留和
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式
目标：
在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理
设计原则
描述
• 以价值为驱动
• 建立价值创造为核心的企业理念 • 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
经营业绩
• 业绩透明性
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
7
2D.设立业绩指标——指标的类型
SOE020408BJ(GB)-workshop
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
2A. 明确公司愿景和战 略
2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明
2C. 建立资质模型
2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标
2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（KPI） • 工作目标 • 资质要求
Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
Financial
KPI 目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
SOE020408BJ(GB)-workshop
1. 进行设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
2A. 明确公司愿景和战• 明确远大抱负
略
• 评估差距和可
2B. 制定明确业务流程 行性
• 明确业务流程
• 明确各岗位的主要 责任
建立衡量公司 成功的指标
建立衡量个人 成功的指标
• 建立公司的资质模 型
建立衡量业绩的 主要项目
• 制定关键业绩指标
• 制定工作目标
• 制定能力指标指标
• 逐级下达到每一个 岗位 建立包括定量和 定性相平衡的指 标体系
• 对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映
• 由高层领导决定并被考核者认同的
关键业绩指标能...
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
资料来源：麦肯锡分析 3
建立业绩指标包括以下几个步骤
SOE020408BJ(GB)-workshop
工作
2A : 明确公司愿景 和战略
2B : 制定明确业务 流程、岗位职 责说明
2C :建立资质模型
2D :设立业绩指 标
详细说明
ROE
营业利润 ÷
股东权益
营业收入
成本
Primary purpose of the job: Roles and responsibilities
关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱 动因素
关键业绩指标是...
• 对公司战略目标的分解，并随公司战
略的演化而被修正
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化
的衡量参数
• 分定量指标和定性指标两大部分。其
中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相一致的软性参数等
绩，讨论差距 解决办法 • 制定修改工作 计划
• 业绩报告 • 工作计划
• 进行透明的评估 与评级
• 将激励与业绩相 挂钩
• 确定激励/薪酬 水平
• 召开反馈会议
• 评估最终报告 • 薪酬结构 • 薪酬水平
资料来源：麦肯锡分析 2
第二步: 建立业绩指标
SOE020408BJ(GB)-workshop
• 系统化/机构化
• 系统的计划，审核流程和会议安排 • 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、
经营计划、预算计划及人力资源管理等
• 以业绩和激励为 • 清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合
导向
• 保证个人业绩表现对个人有明确的后果
• 为优秀人才提供市场薪酬水平
资料来源: 麦肯锡分析
1
典范业绩管理流程有6个主要步骤
激励人才的强大组织
• 人才保留、流程的效率、
技能培养、风险控制体系 等
公司价值
• 是公司区别于同行业者的
显著特点
• 人员培养、工作理念、专
业化和职业操守
5
2B.制定明确业务流程、岗位职责说明
SOE020408BJ(GB)-workshop
6
2C.建立资质模型
SOE020408BJ(GB)-workshop
A
工作手册
SOE020408BJ(GB)-workshop
业绩管理
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
• 确保高新在重视短期成果的同时，
重视长期增长目标
• 不仅衡量个人业绩，也衡量个人
对业务单元和集团成果的贡献， 以保证可衡量性和组织内部的一 致性
• 在指标中使用不同的权重，以保
证管理层把重点放在最重要的指 标上面
• 朝着更高的挑战性目标努力，以
进一步驱动组织结构内部的业绩 改善
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SOE020408BJ(GB)-workshop
、岗位职责说明
• 设定目标并签
2C. 建立资质模型
署业绩合同
2D. 利用BSC逐级分解 • 对工作计划取
指标
得共识
• 宏观差距分 析
• 确定主要问 题
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（
KPI） • 工作目标 • 资质要求
• 挑战性目标 • 可行性分析 • 业绩合同 • 工作计划
• 准备业绩报告 • 每季度审核业
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2A.明确公司愿景和战略/确定 价值驱动因素
说明
财务
• 业务单元的财务业绩
SOE020408BJ(GB)-workshop
举例
• 保费收入、经营性利润、
净利润等
业务单元目标
战略
• 长期的、目标明确的衡量
指标，以确保业务可持续 的获利能力
• 重点客户细分、客户满意
度等
组织
• 建立一个能吸引、保留和
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业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动 的经营和管理模式
目标：
在全组织内建立有 效的以业绩为驱动 的经营和管理
设计原则
描述
• 以价值为驱动
• 建立价值创造为核心的企业理念 • 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司
经营业绩
• 业绩透明性
• 清晰的业绩指标与挑战性目标 • 坦率的、公平的业绩审核及反馈
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2D.设立业绩指标——指标的类型
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设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重
5) 目标
可选范围
定量
短期
个人
业务单元
平等对待 可达到的
定性 长期
公司
区别对待 挑战性的
建议位置
推荐方案
• 对有形的结果和无形的质量都进
行衡量，以全面评估总体业绩
1. 进行诊断
2. 建立业绩指标
3. 设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
2A. 明确公司愿景和战 略
2B. 制定明确业务流程 、岗位职责说明
2C. 建立资质模型
2D. 利用BSC逐级分解 业绩指标
2E. 利用资质模型为各 岗位设立资质指标
• 岗位职责说明 • 关键业绩指标（KPI） • 工作目标 • 资质要求
Capabilities
Metrics
Reporting lines
设计原则 1) 指标类型 2) 时间跨度 3) 业绩可衡量性
4) 权重 5) 目标
可选范围
定量 短期
定性 长期
个人
业务单元 公司
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
Financial
KPI 目标
Operation Strategy
原则
• 明确公司愿景及战 略目标
SOE020408BJ(GB)-workshop
1. 进行设定业绩目标
4. 进行业绩审核
5. 确定业绩评估 并与薪酬挂钩
工作 输出
•理解当前的 业绩管理体 系
•根据最佳典 范作法确定 差距
2A. 明确公司愿景和战• 明确远大抱负
略
• 评估差距和可
2B. 制定明确业务流程 行性