采购成本管理的核心

第一讲采购成本管理的核心

1、前言

2、控制采购成本的前提

3、谈判的成败主要取决于量化

第一节前言

大家好，欢迎进入时代光华管理课程，我们今天课程的题目是采购成本分析与议价谈判技巧，我们今天的课程其实要掌握四个问题。

1、采购定位分析；

2、运用工具和技巧；

3、人员的管理；

4、业务的分类。

第一个，我们要知道我们在采购谈判里边或者在采购业务中应该处于一个什么样的地位，我们要做一个定位的分析，这是咱们今天要解决的第一个问题。

我们今天解决的第二个问题，就是我们要在分析成本的时候注意运用哪些工具或者哪些技巧。

第二个问题相对来说会麻烦一点，也就是说会复杂一点。

现在很多企业做的业务内容是蛮好的，我记得中国有一个很厉害的管理大师说过这么一句话，他说“在中国这个大的空间里面没有不赚钱的行业，只有不赚钱的公司”。其实这句话很有意思，我一直把这句话展开了去想，其实这句话不单是在中国适用，在全球的任何一个国家都适用，特别是在一些发展中或者一些欠发达国家里边，这句话有它的特别重要的含义。有时候去想想这句话的时候，觉得在企业

里边做采购蛮辛苦的，中国有这么一句话，叫做一朝天子一朝臣，所以我每次看到我的采购部门，看到我的采购分析员，看到我的采购分析师，还有我的采购工程师，真的替他们捏一把汗，很辛苦，所以在成本分析的时候希望他们根据自己的业务架构，跟据你所买产品的属性，还有产品的定位，企业的定位以及我们毛利润的定位，都要找到最适合这个企业的，最适合这个产品的采购方法，这是第二个问题。

第三个，其实我们要解决的是对人的管理。

在第二个模块里边，我刚刚谈到说一朝天子一朝臣，一个企业做不好，跟企业本身的业务关系并不大，最关键的是跟它的人，每个企业的人是不一样的，人带来的效用和作用和结果也是不相同的。中国有很多很厉害的企业，我相信世界五百强在中国也有很成功的企业，中国也有杀入世界五百强的企业，它们做得好不好大家是有目共睹的，特别是一些上市公司，我们可以看到它的季报、它的年报，它披露的一些数据对它业务本身所带来的价值及含义，其实很多很多地方是引起大家共鸣的。比如我看到一组数据，它在谈到一个企业在做采购的时候，它给出了两个出发点。第一个出发点它是这么说的，它说目前企业的采购是零成本，其实这句话我有些时候是不能苟同的，就是不太认可这句话，但实际在操作的时候我觉得这句话讲的是有道理的，但是它这句话的前提是什么，必须有一些会做到零成本的采购工程师，这是第三个问题，人是蛮重要的。

第四个问题，人谈完了我们就要谈谈业务本身。第一个模块我们说定位分析，第二个我们说过工具，第三个我们说人。现在我们就要谈一谈不同的行业产品的分类，有时候做采购最关键的并不是说是钱的问题，说我把应收账款，把应付的钱把它拉长，再把有些周期缩短，来保证我拿供应商的钱做我的生意，这是一种做法，中国有很多很厉害的企业在这方面做，我特别知道长三角地区特别是苏州，像珠三

角地区的东莞，还有在长三角地区的无锡，甚至长三角地区的杭州和萧山，再回到珠三角地区的中山，顺德和番隅，这些城市都会做得很好，他们就是这样去想的。我有一个很好的团队，我再有一个很好的方法，然后把我的产品再分类，我的采购应该是高枕无忧的，其实这样的分析方法是合理的，我们会在下面的课程里边跟大家分析分析这个分类对于企业的采购到底是有什么样的一个帮助，有很多的时候采购应该有助于帮助企业对产品的结构架构分类。

我们从一个大的案例来进入到咱们今天的课程。

第二节控制采购成本的前提

我们在谈企业管理的时候给出很多法则，这种法则会表现在很多方面。

案例戴尔的资金回笼模式

大家记得有一款电脑，在国内卖得比较好，这个电脑叫戴尔，戴尔的资金回笼周期是很奇怪的。

我要买它一个电脑，它有一个电话，比如说这是一本杂志，杂志的背面有一个电话，800开头的，我会打这个电话过去，我说我要买这款价值8888块钱的电脑，我就打这个电话过去，对方就会跟我讲，OK，马先生你要买这款电脑，他会给我一个银行账号，什么什么浦东发展银行的账号，他说请你先把8888块钱先打到这个账上，然后银行的工作人员会给您一张汇款的那个水单，麻烦您把水单再传真到我们公司。OK，等我把这事情办完了，我回到我的住处或者回到公司，我的手机就响了，戴尔的电话又进来了，说马先生您的钱我们收到了，我们会在24小时把您要的那款电脑送到您打指定的地方。

其实这属于物流的一个分支，在很多地方我都讲述同样的话，按照客户的要求，按照客户的需要，按照恰当的时间和地点把客户所需要的东西送到客户指定的地

方，这恰恰符合采购的需求理念，任何一家公司或者制造业或者贸易行业都是如此，这是我把钱给它，我还没有拿到东西，此时可以发现戴尔的资金回笼周期是负一天。

中国的很多经济管理学者特别是主流经济学家把戴尔的这种模式称为强盗逻辑，是一种不讲道理的方式，我还没有拿到东西呢，我的钱已经给你了。

再看中国有一个很大的电脑公司，它的业务跟戴尔有很强的同质性，都是做PC 的，它的电脑是这样卖的，我们在北京的大街小巷都可以看到，它先把电脑卖给分销商，它的one for one或一加一专卖店，这个专卖店再把电脑卖给终端消费者，比如说我们或者在座的，他把这个钱8888块钱给了分销商，我终端消费者给分销商，分销商把这个钱给这个电脑公司，这个资金回笼周期恰恰是46天。

这就是负1大于46天。

其实通过这个例子，我们可以发现在管理方面其实我们往往忽略了一个问题，忽略了一个资金的回笼。

所以在采购里边我们所说的任何一句话，所做的任何一个业务，我就是要求让那资金，让我的账期回款时间最短，要求我的客户给我创造利润为最大，我不希望拿我自己的钱做我自己的生意，我希望用你们供应商的钱做我的生意，所以，这就是咱们现在刚才所说的为什么要求零成本采购最大的一个出发点。因为我的钱是我自己的，在座的都是采购行业的精英，作为一个采购的职业经理人，你应该记住你保证的不是客户满意度的提高，也不是客户忠诚度的保障，你做到的主要核心任务却是保证股东利益最大化，任何一个职业经理人此时应该考虑的就是让公司多赚钱，所以我们要把，其实我们今天所有的课程就是要把资金回笼周期放在第一位，把成本管理放在第一位，把成本控制放在第一位。

如果所采取的方法以及你所认为所采取的方式或者策略有背于或者违背了你