企业采购成本的管理

企业采购成本的管理CFO研习社采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

采购的基本流程可以划分为采购计划的制定、采购行为的发生、采购过程的监督、对厂家生产情况的跟踪、提货、验货、产品入库、仓储保管、出库配送、供销结算等。

采购成本就是在上述采购流程中所支出的费用。

有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本；有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。

显性成本1.采购计划编制的成本准确的采购计划能够精准地预测和掌握企业的生产计划，可以使企业在满足产品生产需求的前提下，最大限度地降低采购资金的占用，同时还要对供应市场进行全面的分析，调整订单计划，评估和选择供应商。

采购计划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购计划编制成本。

2.原材料、半成品或成品成本原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。

影响所采购物资价格高低的原因有很多，包括商品市场价格、商品质量、市场供求关系等等。

3.采购管理成本采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。

它包括人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等等。

4.运输成本采购物资的运输一定是会发生费用的，这就是运输成本。

选择一种科学、经济、合理的运输方式将会给企业节约一大笔运输费用。

具有一定规模和实力的企业就更应该重视运输环节，要实现采购流程的标准化、专业化。

选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，进而节省运费、降低采购成本。

5.验收成本采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检验后才能入库。

为防止不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品或者半成品入库，一定要严把物资的入库检验这一关。

一旦入库后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种出现错误，企业将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将可能造成由于原材料或者半成品缺货而造成的生产线停止运作，产生缺货所造成的成本。

6.仓储成本仓存储成本指的是物资在库存过程中所产生的费用。

一方面货品要存放得当，对货品进行分类管理，重点注意一些特殊性质的货品(如易破损的产品、易变质的产品)的存储环境。

另一方面还要建立健全并妥善保管库存档案，及时对库存商品进行盘点，若是有库存的积压，也会增加仓储成本。

所以科学、合理地进行仓储管理是降低采购供应成本的一个有效手段。

隐性成本隐性成本是相对于显性成本而言的。

隐性成本是指不易在财务报表中表现出来的、易被人忽视，但是又非常重要的一部分成本，例如：1.时间成本由于响应顾客需求的过长时间所产生的时间成本。

2.缺货成本缺货成本是指由于存货耗尽或供货中断等原因而不能满足企业正常生产经营需要所造成的损失。

这一部分成本在财务报表中是体现不出来的，但是缺货一旦发生不仅会带来很大的经济损失，而且对企业声誉也会造成很大的影响。

3.库存积压成本相对缺货成本，库存积压成本则是由于库存产品过多而导致的积压现象所带来的成本。

库存积压使运输、仓储费用明显增加，而且还占用了企业的发展资金。

同时，在仓库存储的过程中还会出现一些由于保管不当等因素而产生产品损坏所带来的损失。

因此过多的库存也一样不利于企业的发展。

4.其他易于被忽视的成本上述采购活动中发生的显性成本和隐形成本的总和称之为所有权总成本。

在进行采购业务时，我们要从采购所有权成本出发，同时根据不同物料区分采购成本侧重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购计划和策略，以此实现采购成本最低的目标。

影响采购成本的因素企业采购总成本的影响因素有许多，总体可归纳为企业内部因素和外部因素。

企业内部因素1.采购批次与采购批量供需原理告诉我们采购物资的单价与数量成反比，即数量越多，采购的价格就越低。

现实中，企业不可能一次采购过多的物资，因为这样虽然节约了一部分采购成本，但库存的积压和占用企业用于发展的资金所带来的成本远比所节约的成本多。

因此采购批次和采购批量，可以影响企业的采购成本。

2.交货期、供货地点与付款期采购物资的价格成本虽然占采购总成本的一大部分，但供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也影响到企业库存的大小及采购成本的高低。

如果以上所说的任何一个条件无法满足企业正常生产经营的话，价格再低也是不能够满足企业完美完成采购业务的。

因此，供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也是影响采购成本的一组重要因素。

3.部门间的沟通与协作采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它还涉及到计划、设计、生产、销售和质检等部门。

因此，这就需要企业各部门之间的良好沟通、协作才能完美地完成这项业务。

假如计划部门物料需求计划预测不准，生产计划则会随之变化，一旦变化频繁就会造成紧急采购的增加，采购成本也就高;假如设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差异大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势；还有可能就是由于质量检验部门对采购物资的质量标准过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最终导致采购成本增加。

4.价格成本分析与谈判能力对供应商产品的成本、价格构成的分析是确定采购价格和取得与供应商谈判主动的基础。

采购部门在实施采购谈判之前，必须详细调查、分析所处市场的现行形势。

这样才能针对不同的供应商选取不同的、有效的谈判议价方法，以最终达到降低采购价格的目的。

外部因素1.市场供需状况市场供需状况直接影响采购成本。

市场资源短缺、商品供不应求时，供应商就会因此涨价;相反，若是供过于求则会选择降价。

2.供应商的生产能力、技术水平若供应商的生产能力强大、生产技术先进、产品质量良好，产品销售价格一般就会比较高。

因此，采购部门就应该根据自身企业对产品技术功能、质量以及交货期的要求，科学合理地选择适合的供应商，争取达到良好的性价比。

3.供应商成本在企业处于新产品研发和投入阶段，采购数量会比较少，供应商成本一般就会较高;之后进入成长期，随着采购量的增加、技术的成熟，供应商成本便会随之降低，产品供应价格就会有所下降。

4.供应商的营销策略供应商的销售策略及其报价方式直接影响到采购成本。

如供应商一开始会为了开拓市场获得订单而将价格报得相对较低，到占领一定的市场之后价格就会有所提高。

5.企业与供应商的合作关系在经济全球化的大背景下，供需双方若能够建立长期合作的伙伴关系，通过共同努力，就能够实现采购成本的降低，以达到共赢的目的。

基于所有权总成本的采购成本控制策略1.构建并完善采购系统采购成本控制的基础工作就是要建立并且完善采购系统。

在实施采购业务活动之前，做好最基础的工作——采购制度的制订是十分必要的，这是企业有效控制采购成本的前提。

2.传统采购观念的转变企业一定要遵循“所有权成本最低”原则，不仅要关注显性成本，更要注重“看不见”的隐性成本。

采购业务行为应该是基于“总成本最低”原则而不单只是追求“采购价格最低”。

企业必须改变现有这样的传统采购观念，要有控制总体成本的远见，要能够对采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

这样才能够从各个环节、各个细节，在总成本上节约采购成本。

一种正确的采购观念是决定企业能否科学、合理进行采购成本控制的首要关键因素。

采购成本的控制不仅只是采购部门的事，它还承担着全面成本管理的责任，进而影响着后续的研发、生产、销售等环节。

3.建立严格的采购制度针对目前有些采购人员“吃回扣”等腐败行为，防止采购腐败行为，企业应该建立一套严格、完善的采购制度。

这样不仅能预防采购腐败之类的不良行为，而且还可以规范企业的采购业务行为、优化流程，进而提高采购效率。

采购制度应针对企业所需采购产品品项的分类来进行不同的规范制定。

不同产品品项规定物资采购的申请类别、授权人的批准许可、原材料采购的方式和最终的审批等。

并一定要明确相关部门的责任和关系，一定不可越级操作，导致最后流程的混乱、权责不分。

当然，采购制度能否得以顺畅实施就取决于企业整个采购团队的素质，采购人员的专业素质和职业道德将是影响企业采购活动的稳定和高效的关键因素。

4.采购计划的合理制定制定科学合理的采购计划的前提就是一定要了解需求部门具体要求和物资的供应信息。

采购业务活动在企业中自始至终处于为生产服务的地位，物资采购计划的制定主要是依据生产计划的具体要求，是从生产需求部门的实际情况出发的，而不是任意采购。

同时还要考虑供应市场的波动可能性和库存成本等一系列因素，最终得出合理、科学的采购时间、采购批量、订货周期和交货方式，编制科学、可执行的采购计划。

供应定位模型采购成本控制供应定位模型是从企业所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应风险和机会两个方面，对所采购的产品进行项目分类，是企业采购在确定需求、获取与选择报价、供应商评价等活动中起指导作用的一种分析工具。

本文将从另外一个角度利用供应定位模型，从采购所有权总成本的角度考虑，借助分析该模型来帮助探究采购成本控制策略。

供应定位模型(图1)，采用矩阵的形式对产品进行分类：横轴是根据帕累托的20/80法则，对采购支出金额的划分;纵轴则是机遇、风险和影响可能性的综合定位分类。

供应定位模型将企业所要采购的产品分为四个大类：日常、瓶颈、杠杆、关键。

1.日常类——供应管理日常类产品采购属于低值采购，其机遇、风险和影响发生可能性也是相对来说比较低的，所以基于所有权总成本该类产品采购所要降低的成本就在于显性成本中的采购管理成本。

采购管理成本包括很多方面：供应商管理成本、人工成本、信息成本、办公费用等其他一些成本。

因此这里我们重点考虑的是降低供应商管理成本，针对日常类产品的特征采取一些成本控制策略。

2.瓶颈类——风险控制瓶颈类产品采购属于低值采购，但是其机遇、风险和影响发生可能性却是相对来说较高的。

风险的发生就意味着成本的上升，该类成本是我们无法在所谓的一些报表上看到的隐性成本。

因此，对于该类产品采购成本控制的重点就在于控制其风险的发生，尽量降低供应风险。

3.杠杆类——价格管理杠杆类产品采购金额支出水平高，其机遇、风险和影响发生可能性不高。

对于此类产品采购成本控制的关键点在于产品价格的变化。

要想最大限度降低此类产品的采购成本，就应该重点关注其市场供应价格，通过降低价格和交货成本来降低采购所有权总成本。

4.关键类——质量管理关键类产品采购是高值采购，机遇、风险和影响发生可能性大而且采购金额支出水平也高。

此时，我们所要重点关注就是供应产品的质量和连续性了。

一旦质量这一关键要素出现问题，不仅是采购成本的增加，也会给企业带来不可弥补的损失。

质量问题风险带来的成本属于隐性成本，我们无法预测其何时发生以及损失多大，所以提前预防将是一个很好的预防措施。